【文章內容簡介】 效的考核指標和考核方式?考核的客觀性不夠?各部門內部自定具體考核辦法，標準不一。有的部門考核人員只重工作量，忽視質量、成本等指標，；有的部門干脆就不考核?？冃Э己肆饔谛问?，缺乏實際效果?考核周期不合理，沒有科學的根據職能特點設置合理的考核周期，導致考核中近因效果明顯?考核人選擇不當，沒有體現價值鏈的主要關聯者太子龍績效管理體系37太子龍人力資源績效管理存在的問題三、沒有形成有效的績效管理自我完善循環(huán)?太子龍公司績效考核結果基本沒有反饋，導致了下級對自己表現從開始的茫然到現在的不重視，從開始的無目標到現在的不在意目標；?上下級之間基本沒有建立正常和制度性的績效溝通和改進討論，員工的素質和績效表現沒有得到持續(xù)的改進和提高；?對績效反饋和改進的缺失也間接導致下一步績效計劃的失效和流于形式。太子龍績效管理體系38太子龍人力資源績效管理存在的問題四、考核體系沒有和人力資源其他模塊緊密聯系?考核缺乏計劃性，并且沒有薪酬、培訓、晉升等各方面聯系起來，從而導致客觀上的為考核而考核?由于考核結果事實上沒有得到有效應用，從而導致考核成為形式?薪酬與績效的掛鉤方法不透明，導致大部分人員對薪酬和績效的因果關系不清楚，實際上導致浮動工資部分的激勵性喪失?以上種種原因，也導致大家對考核過程和結果的不重視太子龍績效管理體系39?績效管理與公司戰(zhàn)略脫節(jié)?績效管理上的重結果輕過程?績效觀念上視績效管理為績效考核?公司、部門、團隊與個人績效無法聯動等戰(zhàn)略面上?與人力資源其它模塊缺乏有機聯系?績效管理流程不清晰、不公開、不透明?忽視員工對績效管理的參與?沒有建立績效監(jiān)控、溝通和反饋機制?績效指標體系導向偏面等管理面上?績效指標設計技術缺乏?人力資源部門對考核方法的支持不夠?在績效管理過程的運作技術缺乏技術面上對以上問題進行深入探討，可以將這些問題歸于三層次績效管理問題，華彩將針對這些問題進行方案的設計。?明確公司目標并層層分解?強調績效的過程管理?部門目標和公司發(fā)展要求相一致?清晰績效管理制度?完善績效考核指標?強調溝通和反饋?完善績效考核工具和表格?開展培訓太子龍績效管理體系40目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍公司績效管理體系設計思路太子龍公司績效管理體系方案q 太子龍公司績效管理體系的操作q 附錄：表格清單太子龍績效管理體系41新型績效管理的設計原則：戰(zhàn)略導向性 描述? 建立以戰(zhàn)略為導向的績效管理理念，通過 KPI將公司戰(zhàn)略目標落實到各層級各人的頭上? 通過績效管理程序，聯結股東回報與公司經營績效? 為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現的工具? 建立公平、坦誠、全方位的績效審核與溝通? 系統(tǒng)地、客觀地評估經營績效? 以系統(tǒng)的績效管理代替隨機的 “ 人管人 ”? 上層對下層的管理以績效管理為主，而非對經營的日常干預，保證責、權、利的劃分? 清晰地將績效表現與激勵機制薪酬相結合　? 保證個人績效表現對個人有明確的后果? 為稀缺關鍵人才提供甚至高于市場的薪酬水平 設計原則? 以戰(zhàn)略為導向? 績效透明化? 管理系統(tǒng)化? 績效與激勵機制薪酬結合目標：在公司內建立以戰(zhàn)略為導向的高績效經營和管理秩序太子龍績效管理體系42太子龍公司績效管理體系未來的目標個人、部門和公司績效相互掛鉤，共同支撐太子龍公司的發(fā)展戰(zhàn)略促進個人、部門和公司績效的共同發(fā)展太子龍績效管理體系43績效管理的變革將與太子龍公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標及組織架構重組聯系起來戰(zhàn)略目標組織架構崗位定義績效管理? 闡述公司對客戶的價值定位，成長目標和資源需求? 決定公司組織和運作的設計? 必須每年進行回顧和更新? 要有戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源規(guī)劃和預算規(guī)劃的流程? 以支持公司的戰(zhàn)略目標和發(fā)展需求進行調整? 確立公司運作所需的功能單位和工作關系? 進行崗位定義和績效管理? 定義崗位、職責以及績效要求? 與戰(zhàn)略目標和組織架構一致? 每年進行回顧和更新? 確定績效指標并將之與薪酬掛鉤? 必須與戰(zhàn)略目標和組織架構一致? 必須每年進行回顧，更新并達成共識太子龍績效管理體系44根據太子龍公司的現狀，我們建議針對不同層次采用不同的方法開展績效考核工作平衡計分卡考核項目：216。 關鍵業(yè)績指標（ KPI）216。 工作目標設定運用的考核表格：業(yè)績考核表 能力考核252。 客戶服務能力252。 創(chuàng)新能力252。 溝通能力252。 領導能力252。 … 態(tài)度考核252。 責任心252。 積極性252。 進取心252。 …考核項目 ：216。 工作職責評價216。 工作目標設定運用的考核表格：工作評價量表++高層管理人員中層管理人員營銷人員基層人員員工類別 運用考核工具太子龍績效管理體系45目錄q 績效管理的系統(tǒng)介紹q 太子龍公司績效管理設計方案太子龍目前績效管理問題的回顧太子龍公司績效管理體系設計思路太子龍公司績效管理體系方案q 太子龍公司績效管理體系的操作q 附錄：表格清單太子龍績效管理體系46總體方案設計太子龍績效管理體系47績效管理結構圖周期流程業(yè)績指標能力指標控制措施 考核指標對象方法市場銷售類生產作業(yè)類營銷支持類季度年度月度周度日設計類職能管理類績效管理高層管理類態(tài)度指標太子龍績效管理體系48太子龍公司績效考核方案根據不同職種人員分別設計高層設計類生產作業(yè)類管理類支持類?總經理?副總 /總監(jiān)?總助?績效合約?月度量表?高層述職報告?年終 360176。 評估?年度為大循環(huán)?季度、月度為小循環(huán)?年度考核結果和績效年薪掛鉤?年終 360 176。 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據?產品開發(fā)經理?設計師?績效合約?項目考核?月度量表?年終 360176。 評估?項目周期、年度、季度為大循環(huán)?月度為小循環(huán)?項目考核和項目獎勵掛鉤?季度考核結果和績效獎金掛鉤?年終 360 176。 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據?生產管理人員 ?績效合約?月度量表?年終 360176。 評估?年度、季度為大循環(huán)?月度、周度、日為小循環(huán)?季度考核結果和績效獎金掛鉤?年終 360 176。 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據?職能部門人員?業(yè)務系統(tǒng)的支持人員?績效合約?月度量表?年終 360176。 評估?年度、季度為大循環(huán)?月度、周度、日為小循環(huán)?季度考核結果和績效獎金掛鉤?年終 360 176。 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據?銷售人員 ?績效合約?月度量表?年終 360176。 評估?年度、季度為大循環(huán)?月度、周度、日為小循環(huán)?季度考核結果和績效獎金掛鉤?年終 360 176。 評估用于工資級別及職務晉升或降級依據包括對象 考核方法 考核周期 考核結果應用銷售類太子龍績效管理體系49太子龍公司薪酬與績效掛鉤的方式 現金薪酬 60 85 100 150固定工資固定工資+(100/85)*預計績效獎金固定工資+100%預計績效獎金績效合約分數167。如實際績效合約分數低于 60，無績效獎金167。如實際績效合約分數在 60以上，績效獎金 =預計績效獎金 X (實際績效合約分數 /85)太子龍績效管理體系50高管考核方案太子龍績效管理體系51對高管層的考核體系年薪崗位基本工資固定年薪 績效年薪經營風險獎金 津貼和福利特殊獎勵崗位工資調整效益和績效考核期權考核對象 總經理、董事長助理副總，總監(jiān)考核人 董事會 /董事長考核項目 公司目標完成情況，以及工作任務目標及履行效率考核表 《年度目標考核責任書》《年度目標綜合考評表》考核結果運用經營風險獎金的發(fā)放考核周期 年度注：相關內容請參考薪酬管理報告太子龍績效管理體系52操作要點 ：216?？己朔重攧?、客戶、內部管理、人員培養(yǎng)四個維度216?？己讼鬄楣靖邔宇I導216?？己巳?(目前）167。由董事長對總經理、董事長助理、副總、總監(jiān)進行考核216?？己巳耍w系成熟后）167。董事長對總經理、董事長助理進行考核167?？偨浝韺Ω笨?、總監(jiān)進行考核216?？己祟l率：一年一次公司高層領導年度綜合考評方法財務指標?利潤總額?年收入?資產收益率?成本　 168。168。168。168。人員培養(yǎng)指標167。員工培訓167。交流與合作167。公司獲獎情況　 168。168。168?？蛻糁笜?67?？蛻袅魇?67。市場占有率167?？蛻魸M意度　 168。168。168。168。內部管理指標?管理制度?人力資源?員工滿意度　 168。168。168。公司級領導對公司高層領導的考核依據平衡記分卡的思想，從財務指標（包括成本控制、收入等）、內部管理指標、人員培養(yǎng)、客戶等四個方面進行考核，對于不同的副總其權重有所不同。太子龍績效管理體系53公司高層年度目標考核責任書 示例年度目標考核責任書 ：