【文章內(nèi)容簡介】 長，副職過多，管理鏈條不清晰 不斷提高集團(tuán)總部核心能力與效率 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 33頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例：某集團(tuán)總部的人力資源專業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓(xùn)；兼職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時(shí)間 公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)，下屬實(shí)體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務(wù)性工作，未能有效開展人力資源工作 年齡 人數(shù) 比例30 歲以下 24 48%3135 14 28%3640 7 14%41 歲以上 5 10%學(xué)歷 人數(shù) 比例高中及以下 4 8%中專 5 10%大專 12 24%本科 27 54%研究生 2 4%專業(yè) 人數(shù) 比例人力資源管理 2 4%企業(yè) / 工商管理 5 10%其他 43 86%備注 : 其他包括電子 、 機(jī)械 、 旅游 、 會計(jì) 、法律等專職 , 2856%兼職 , 22 44%人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計(jì) 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 34頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變 人力資源部員工分為類型劃分 角色 內(nèi)涵 主要工作 ? 行政管理 ? 內(nèi)部顧問 /專家 ? 重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理 ? 對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低 ? 工作量很大 ? 以服從為導(dǎo)向 ? 人力資源項(xiàng)目的設(shè)計(jì)和開發(fā) ? 優(yōu)化服務(wù) /作業(yè)流程 ? 理清組織中的資源配置 ? 工作量中等 ? 主動應(yīng)對 ? 人事管理 ? 福利安排 ? 薪資發(fā)放 ? 人才招聘 ? 人力資源信息管理 ? 績效管理 ? 培訓(xùn)設(shè)計(jì)與員工發(fā)展 ? 人力資源流程信息化 ? 職業(yè)生涯管理 ? 員工能力模型 ? 員工自助服務(wù) 以這兩類員工居多 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 35頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān) 人力資源定位與管理模式 集團(tuán)管控模式 人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì) 人力資源體系完善程度 華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 36頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) （ 3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團(tuán)發(fā)展的核心能力 優(yōu)秀的運(yùn)營管理能力 一流的投融資與財(cái)務(wù)管理能力 先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng) 優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力 五項(xiàng)核心能力 優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場營銷管理能力 通過培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集團(tuán)的綜合競爭優(yōu)勢 示意 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 37頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 人力資源戰(zhàn)略 /政策 招聘和甄選 薪酬管理 福利管理 績效管理 培訓(xùn)與開發(fā) 人力資源管理信息化 人力資源管理專業(yè)能力和隊(duì)伍 人力資源規(guī)劃 能力素質(zhì)模型 人才儲備與培養(yǎng) 人力成本管理 崗位或組織管理 人事管理 職業(yè)生涯管理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 16 成熟的人力資源管理體系的主要功能 知識管理 14 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 38頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對做得較好 人力資源規(guī)劃 人員招聘 薪酬管理 績效管理 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 員工關(guān)系 人事事務(wù)管理 人力資源管理各功能模塊的評價(jià) 好 差 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 39頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建 人力資源各功能模塊 ? 薪酬管理 ? 績效管理 ? 人力資源規(guī)劃 ? 培訓(xùn)管理 ? 員工職業(yè)發(fā)展管理 ? 人員招聘 ? 員工關(guān)系管理 ? 人事事務(wù)管理 目前職能激勵(lì)與約束功能不足的模塊 目前職能發(fā)揮得較好的模塊 目前職能發(fā)揮得較弱的模塊 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議 ? 核心崗位能力素質(zhì)模型體系建設(shè) ? 核心人才規(guī)劃體系建設(shè) ? 培訓(xùn)管理體系建設(shè) ? 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè) 核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ) 核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點(diǎn)內(nèi)容 2 3 4 1 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 40頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 企業(yè)核心人才隊(duì)伍的建設(shè)與培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)，有計(jì)劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力的人才保障 企業(yè)的核心人才隊(duì)伍建設(shè)與培養(yǎng) ? 核心人才規(guī)劃體系建設(shè) ? 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè) ? 培訓(xùn)管理體系建設(shè) ? 核心崗位的能力素質(zhì)模型體系建設(shè) 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 41頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 集團(tuán)人力資源管控其他常見問題 ? 公司實(shí)行分權(quán)化的母子公司管理機(jī)制，各行業(yè)板塊二級公司機(jī)構(gòu)完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會解決， 在組織程序上未予保證集團(tuán)人力資源部的過程監(jiān)控、督導(dǎo)職能 ? 在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下， 下屬各公司獨(dú)立意識濃厚 ，在某種程度上不希望集團(tuán)管控，沒有組織制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)人力資源部很難獲得信息， 人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實(shí)施 ? 由于集團(tuán)下屬控股公司的多元化業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部人力資源管理人員在業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務(wù)了解和認(rèn)識不足， 難以給予有針對性的指導(dǎo) ? 集團(tuán)定位為投資公司，職能部門精簡，集團(tuán)人力資源部編制較少，功能不健全， 大量的日常事務(wù)性工作占據(jù)了大量的時(shí)間 ? 各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務(wù)性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進(jìn)行；而且管理者也未提出迫切要求，因此 下屬公司也未向集團(tuán)人力資源部提出針對性要求 人力資源管控診斷 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 42頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 目錄 一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 第 43頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應(yīng)于不同的管控模式 操作管理中心 政策監(jiān)控中心 顧問服務(wù)中心 對下屬公司人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)；對 “ 選 ”“ 育”“ 用 ”“ 留 ” 等專業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控 面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控 (參 )股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù) 人力資源管理管控模式 操作管理型 戰(zhàn)略管理型 財(cái)務(wù)管理型 集權(quán) 分權(quán) 適用企業(yè)類型 由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施；下屬公司只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn) 集團(tuán)人力資源管控模式 第 44頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 不同定位模式下的集團(tuán)人力資源核心職能 ?下屬公司遵循集團(tuán)各項(xiàng)人力資源管理體系政策，自行制定本公司體系政策，但需報(bào)集團(tuán)審核或?qū)徟? ?人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般到下屬公司 /事業(yè)部的經(jīng)營班子 ?總部對經(jīng)營班子核心人員（包括財(cái)務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會具有任免權(quán) ?下屬公司對部門經(jīng)理及以下級員工，具有招聘、任免、考核的權(quán)力，但對部門經(jīng)理級任免需報(bào)集團(tuán)備案 ?下屬公司可以參考也可以自行制定各項(xiàng)人力資源政策，不需要集團(tuán)人力資源部審核或?qū)徟? ?集團(tuán)人力資源部對下屬公司提供專業(yè)的顧問服務(wù) ?建立集團(tuán)人力資源的公共服務(wù)平臺，如信息化系統(tǒng)、培訓(xùn)平臺等，下屬公司可以選用 ?對外派高管、財(cái)務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) ?通過董事會進(jìn)行管理，下屬公司對經(jīng)營班子成員（除集團(tuán)外派）具有獨(dú)立的招聘、任免、考核權(quán)，報(bào)集團(tuán)備案 ?由集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，在下屬二級公司貫徹實(shí)施 ?集團(tuán)總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核 ?集團(tuán)總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵(lì)由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé) ?下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報(bào)送工資報(bào)表清冊 ?考核重心將下延至下屬公司的職能部室經(jīng)理級 ?對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理 操作管理中心 政策監(jiān)控中心 顧問服務(wù)中心 最佳實(shí)踐 集團(tuán)人力資源管控模式 第 45頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 示例：某集團(tuán)人力資源部定位策劃。在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊(duì)伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問服務(wù)功能，最后過渡到顧問服務(wù)中心功能 ?集團(tuán)人力資源本部各項(xiàng)人力資源管理工作 ?組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程 ?政策監(jiān)控與指導(dǎo)：下屬公司各項(xiàng)人力資源政策、制度制定的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報(bào)人力資源部審核 ?干部管理和人才梯隊(duì)建設(shè) :集團(tuán)中層干部和二級公司高層的管理和后備人才培育 ?集團(tuán)本部和次集團(tuán)中高層的培訓(xùn) ?有效整合資源：對外關(guān)系、培訓(xùn)資源、招聘渠道等資源的有效整合 ?各項(xiàng)政策的知情權(quán) ?人力資源審計(jì)、監(jiān)督、檢查功能 ?培訓(xùn)中心 – HR人才培養(yǎng)和輸送基地：為下屬公司培養(yǎng)和輸送 HR專業(yè)人才 – 中高級人才培訓(xùn)基地：集團(tuán)所屬企業(yè)中高層管理人才輪訓(xùn)基地 ?資源整合中心 – 統(tǒng)一對外窗口和公共關(guān)系開展（如全國性招聘，與政府關(guān)系等） – 培訓(xùn)資源整合，培訓(xùn)課程體系和培訓(xùn)師資資源庫 – 人事代理服務(wù)等 ?信息中心 – 行業(yè)發(fā)展形勢和內(nèi)外部勞動力市場研究信息 – 全集團(tuán) HR信息 – 人力資源政策研究信息 ?人力資源管理工具和方法指導(dǎo)中心 政策監(jiān)控中心功能定位 顧問服務(wù)中心功能定位 集團(tuán)人力資源管控模式 第 46頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 人力資源管理不同管理模式定位的適用情況 ?用于進(jìn)入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的下屬公司進(jìn)行的管理 ?人力資源專業(yè)管理人員有一定的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)，有能力獨(dú)立制定差異化的政策和制度 政策監(jiān)控中心 定位 適用情況 ?對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在人力資源管理制度和體系不很健全的情況下，或人力資源專業(yè)人員素質(zhì)不高的情況下適用 ?單一的產(chǎn)業(yè)，為了對產(chǎn)業(yè)發(fā)展有效的掌控和集團(tuán)政策的有效貫徹 操作管理中心 定位 適用情況 ?集團(tuán)開展多元化業(yè)務(wù) ?下屬公司管理比較成熟，特別是人力資源管理體系健全 ?人力資源管理素質(zhì)較高，能獨(dú)立開展人力資源工作 ?參股型的企業(yè)，母公司沒有權(quán)利在管理上介入很深 顧問服務(wù)中心 定位 適用情況 集團(tuán)人力資源管控模式 第 47頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計(jì) 1 2 3 4 5 6 ?每個(gè)公司必須 依據(jù)自身的實(shí)際情況 ,創(chuàng)立一個(gè)最適合自身情況的管理模式， 沒有一種普遍適用的管理模式，因此不可直接套用其他公司模式 ?總體上講，需要考慮 集團(tuán)企業(yè)的管理模式 ，越分權(quán)的企業(yè)管控模式，人力資源的定位也傾向于分權(quán)形式 ?采用不同的管理模式，還需要考慮下屬企業(yè)現(xiàn)有 人力資源管理水平 ，在人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)還未建立起來的情況下，適合采取操作管理中心定位 ?對于那些 人員規(guī)模比較小 的成員企業(yè)，不需配備人力資源專業(yè)人員，則適合采取操作管理中心的人力資源管理定位 ?如果 集團(tuán)整體人力資源水平 偏底，為盡快提高人力資源管理水平，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于集團(tuán)政策的快速推行，盡快形成規(guī)范、系統(tǒng)的人力資源管理體系并有效實(shí)施 ?如果集團(tuán)處于 文化融合期 ，希望形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，適合采用集權(quán)化程度比較高的模式，這樣有利于塑造統(tǒng)一的企業(yè)文化 確定人力資源管理模式的原則 集團(tuán)人力資源管控