【文章內(nèi)容簡介】 單元 () 子公司 / 分支機(jī)構(gòu) 經(jīng)營 戰(zhàn)略 ? 整個集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào) ? 財務(wù)預(yù)算和控制 ? 高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績考核 ? 大型投資項目的決策 ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營目標(biāo)審核 ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、監(jiān)控實(shí)施與資源協(xié)調(diào) ? 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的財務(wù)預(yù)算和控制 ? 人力資源發(fā)展、績效評定和激勵機(jī)制 ? 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施和控制 ? 子公司 / 分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的管理和控制 ? 具體業(yè)務(wù)的年度計劃、預(yù)算及實(shí)施戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元的規(guī)劃 ? 業(yè)務(wù)運(yùn)作的監(jiān)控 ? 業(yè)務(wù)人員的業(yè)績考核和激勵機(jī)制設(shè)計 管理重點(diǎn) 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 31頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 分工明確 以及不同層級的人力資源能力素質(zhì)定位 高端組織 中層組織 低端組織 高 低 組織設(shè)計方向 ? 集團(tuán)總部的定位是發(fā)展高端職能，明確核心職能，避免事務(wù)性職能過多，使核心關(guān)鍵職能被邊緣化 ? 高端組織（集團(tuán)總部）按職能的專業(yè)性進(jìn)行細(xì)分，以追求專業(yè)知識與能力的深度積累與發(fā)展，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向的需求 ? 機(jī)構(gòu)精干，人員高素質(zhì)，發(fā)揮對下屬公司的專業(yè)支持作用 ? 低端組織可以考慮一崗多能，避免分工過細(xì)，從而減少不同崗位間的“協(xié)調(diào)”，降低運(yùn)作成本，提高效率；也可在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行崗位輪換 專業(yè)化發(fā)展 ? 中層管理人員要注意與上級與下級之間的分工明確； ? 注意組織管理層級的設(shè)置趨勢不要過長，使組織結(jié)構(gòu)扁平化，上下溝通快速，職責(zé)清晰 一崗多能 復(fù)合型發(fā)展 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 32頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 要發(fā)揮集團(tuán)組織與管控的有效性，還需要注意以下方面 統(tǒng)籌管理的同時，注意簡化業(yè)務(wù)流程，減少部門間協(xié)調(diào)，提高運(yùn)作效率 ? 資源的統(tǒng)一使用有利于發(fā)揮規(guī)模效益，節(jié)省企業(yè)的成本，但同時也必須注意關(guān)注提高效率 集團(tuán)總部人員要深入前端營運(yùn)，避免脫離一線，成為官僚機(jī)構(gòu) ? 了解、熟悉子公司的實(shí)際情況，增強(qiáng)為各個子公司服務(wù)的意識，指定符合子公司實(shí)際情況的方針與政策 ? 需要考慮職能對人的匹配要求， 避免因?yàn)槿说乃刭|(zhì)問題而影響職能設(shè)置或使關(guān)鍵職能缺失 集團(tuán)總部人員要提高專業(yè)能力與素質(zhì)，避免影響集團(tuán)高端職能的發(fā)展 集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)盡量精干，避免逐漸膨脹，影響組織效率 ? 避免機(jī)構(gòu)龐大，增加下屬公司的協(xié)調(diào)與溝通難度，同時避免因?yàn)槿鄙俸线m人員，而不斷增加人員，導(dǎo)致機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下 ? 避免管理層級過長，副職過多，管理鏈條不清晰 不斷提高集團(tuán)總部核心能力與效率 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 33頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 案例：某集團(tuán)總部的人力資源專業(yè)素質(zhì)不到位。在人力資源系統(tǒng)的專業(yè)人員構(gòu)成上，絕大多數(shù)未受過專業(yè)的人力資源教育和系統(tǒng)培訓(xùn)；兼職比較普遍，行政工作占據(jù)絕大多數(shù)工作時間 公司總部未能給下屬公司有效業(yè)務(wù)指導(dǎo)，下屬實(shí)體人力資源專業(yè)人員基本從事行政事務(wù)性工作，未能有效開展人力資源工作 年齡 人數(shù) 比例30 歲以下 24 48%3135 14 28%3640 7 14%41 歲以上 5 10%學(xué)歷 人數(shù) 比例高中及以下 4 8%中專 5 10%大專 12 24%本科 27 54%研究生 2 4%專業(yè) 人數(shù) 比例人力資源管理 2 4%企業(yè) / 工商管理 5 10%其他 43 86%備注 : 其他包括電子 、 機(jī)械 、 旅游 、 會計 、法律等專職 , 2856%兼職 , 22 44%人力資源崗位專兼職情況統(tǒng)計 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 34頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 案例（續(xù)）：總體上人力資源專業(yè)管理人員專業(yè)素質(zhì)有待提高，在人力資源的核心工作上參與度還有待深化和加強(qiáng)，盡快從人事行政管理工作向人力資源管理和開發(fā)方向轉(zhuǎn)變 人力資源部員工分為類型劃分 角色 定位 業(yè)務(wù)要求 人力資源管理專家 ?具有一項或多項人力資源管理核心技能的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)提供人力資源專業(yè)服務(wù) 內(nèi)部客戶專家 ?具有一種或多種關(guān)鍵業(yè)務(wù)或職能部門經(jīng)驗(yàn)的的專業(yè)人員，負(fù)責(zé)識別和溝通內(nèi)部客戶需求 人事管理人員 ?在具體的制度、體系規(guī)范下，能從事具體的操作工作 角色 內(nèi)涵 主要工作 ? 行政管理 ? 內(nèi)部顧問 /專家 ? 重復(fù)性的日常行政事務(wù)的處理 ? 對公司業(yè)務(wù)了解的要求程度甚低 ? 工作量很大 ? 以服從為導(dǎo)向 ? 人力資源項目的設(shè)計和開發(fā) ? 優(yōu)化服務(wù) /作業(yè)流程 ? 理清組織中的資源配置 ? 工作量中等 ? 主動應(yīng)對 ? 人事管理 ? 福利安排 ? 薪資發(fā)放 ? 人才招聘 ? 人力資源信息管理 ? 績效管理 ? 培訓(xùn)設(shè)計與員工發(fā)展 ? 人力資源流程信息化 ? 職業(yè)生涯管理 ? 員工能力模型 ? 員工自助服務(wù) 以這兩類員工居多 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 35頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理職能的定位及對下屬公司的管理模式與集團(tuán)化管控模式、人力資源體系的完善程度及人力資源專業(yè)人員整體素質(zhì)狀況密切相關(guān) 人力資源定位與管理模式 集團(tuán)管控模式 人力資源專業(yè)人員整體專業(yè)素質(zhì) 人力資源體系完善程度 華世海天集團(tuán)化人力資源管理模型 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 36頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 （ 3）人力資源體系的管理成熟度。示例：集團(tuán)發(fā)展的核心能力 優(yōu)秀的運(yùn)營管理能力 一流的投融資與財務(wù)管理能力 先進(jìn)的人力資源管理系統(tǒng) 優(yōu)秀的戰(zhàn)略管理與發(fā)展規(guī)劃能力 五項核心能力 優(yōu)秀的品牌策劃宣傳與市場營銷管理能力 通過培育和發(fā)展核心能力，構(gòu)筑集團(tuán)的綜合競爭優(yōu)勢 示意 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 37頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 人力資源戰(zhàn)略 /政策 招聘和甄選 薪酬管理 福利管理 績效管理 培訓(xùn)與開發(fā) 人力資源管理信息化 人力資源管理專業(yè)能力和隊伍 人力資源規(guī)劃 能力素質(zhì)模型 人才儲備與培養(yǎng) 人力成本管理 崗位或組織管理 人事管理 職業(yè)生涯管理 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 15 16 成熟的人力資源管理體系的主要功能 知識管理 14 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 38頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 在目前很多企業(yè)人力資源管理中，我們發(fā)現(xiàn)，人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展、薪酬與績效管理的職能發(fā)揮得較弱，而在人員招聘、員工關(guān)系及人事事務(wù)管理上，相對做得較好 人力資源規(guī)劃 人員招聘 薪酬管理 績效管理 培訓(xùn) 職業(yè)發(fā)展 員工關(guān)系 人事事務(wù)管理 人力資源管理各功能模塊的評價 好 差 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 39頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的提升需要重點(diǎn)加強(qiáng)人力資源規(guī)劃、培訓(xùn)管理及員工職業(yè)發(fā)展管理，核心崗位能力素質(zhì)模型的構(gòu)建 人力資源各功能模塊 ? 薪酬管理 ? 績效管理 ? 人力資源規(guī)劃 ? 培訓(xùn)管理 ? 員工職業(yè)發(fā)展管理 ? 人員招聘 ? 員工關(guān)系管理 ? 人事事務(wù)管理 目前職能激勵與約束功能不足的模塊 目前職能發(fā)揮得較好的模塊 目前職能發(fā)揮得較弱的模塊 戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)提升建議 ? 核心崗位能力素質(zhì)模型體系建設(shè) ? 核心人才規(guī)劃體系建設(shè) ? 培訓(xùn)管理體系建設(shè) ? 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè) 核心崗位能力素質(zhì)模型的建立是戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的重要基礎(chǔ) 核心人才規(guī)劃是人力資源規(guī)劃的核心與重點(diǎn)內(nèi)容 2 3 4 1 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 40頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 企業(yè)核心人才隊伍的建設(shè)與培養(yǎng)是集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)，有計劃地、分步驟地提升員工的工作能力，將為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力的人才保障 企業(yè)的核心人才隊伍建設(shè)與培養(yǎng) ? 核心人才規(guī)劃體系建設(shè) ? 員工職業(yè)發(fā)展管理體系建設(shè) ? 培訓(xùn)管理體系建設(shè) ? 核心崗位的能力素質(zhì)模型體系建設(shè) 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 41頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 集團(tuán)人力資源管控其他常見問題 ? 公司實(shí)行分權(quán)化的母子公司管理機(jī)制，各行業(yè)板塊二級公司機(jī)構(gòu)完善，日常人力資源工作在管理層，最高到董事會解決，在組織程序上未予保證集團(tuán)人力資源部的過程監(jiān)控、督導(dǎo)職能 ? 在集團(tuán)母子公司的分權(quán)管控模式下，下屬各公司獨(dú)立意識濃厚，在某種程度上不希望集團(tuán)管控，沒有組織制度和信息反饋機(jī)制保證，集團(tuán)人力資源部很難獲得信息，人力資源的整體戰(zhàn)略很難向下有效貫徹實(shí)施 ? 由于集團(tuán)下屬控股公司的多元化業(yè)務(wù)，集團(tuán)本部人力資源管理人員在業(yè)務(wù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)上的欠缺，本身對下屬行業(yè)業(yè)務(wù)了解和認(rèn)識不足，難以給予有針對性的指導(dǎo) ? 集團(tuán)定位為投資公司，職能部門精簡，集團(tuán)人力資源部編制較少，功能不健全，大量的日常事務(wù)性工作占據(jù)了大量的時間 ? 各控股公司人力資源工作還停留在人事管理工作階段，主要忙于日常事務(wù)性工作，深層次的人力資源開發(fā)工作尚未進(jìn)行；而且管理者也未提出迫切要求，因此下屬公司也未向集團(tuán)人力資源部提出針對性要求 人力資源管控診斷 集團(tuán)人力資源管控影響要素 第 42頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 目錄 一、集團(tuán)管控模式與人力資源管控特征 二、集團(tuán)人力資源管控影響要素 三、集團(tuán)人力資源管控模式 四、集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 第 43頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 與集團(tuán)管控模式相對應(yīng)，集團(tuán)人力資源管理的功能定位也有三種模式，分別適應(yīng)于不同的管控模式 操作管理中心 政策監(jiān)控中心 顧問服務(wù)中心 對下屬公司人力資源體系建設(shè)進(jìn)行政策性和專業(yè)性指導(dǎo)；對“選”“育”“用”“留”等專業(yè)模塊等核心職能進(jìn)行戰(zhàn)略性管理和監(jiān)控 面向集團(tuán)管理層、集團(tuán)本部員工及集團(tuán)控 (參 )股公司，提供共享的人力資源服務(wù)平臺和專業(yè)的人力資源顧問服務(wù) 人力資源管理管控模式 操作管理型 戰(zhàn)略管理型 財務(wù)管理型 集權(quán) 分權(quán) 適用企業(yè)類型 由集團(tuán)本部擬定統(tǒng)一的人力資源管理體系、政策、流程并監(jiān)督下屬公司實(shí)施；下屬公司只負(fù)責(zé)實(shí)施，很少或不需要差異性改進(jìn) 集團(tuán)人力資源管控模式 第 44頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 不同定位模式下的集團(tuán)人力資源核心職能 ?下屬公司遵循集團(tuán)各項人力資源管理體系政策，自行制定本公司體系政策，但需報集團(tuán)審核或?qū)徟? ?人力資源部門主要為各下屬公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) ?公司將通過戰(zhàn)略指標(biāo)體系對下屬公司總經(jīng)理進(jìn)行考核，但考核一般到下屬公司 /事業(yè)部的經(jīng)營班子 ?總部對經(jīng)營班子核心人員（包括財務(wù)總監(jiān)）的任免具有推薦權(quán)，下屬公司董事會具有任免權(quán) ?下屬公司對部門經(jīng)理及以下級員工，具有招聘、任免、考核的權(quán)力，但對部門經(jīng)理級任免需報集團(tuán)備案 ?下屬公司可以參考也可以自行制定各項人力資源政策，不需要集團(tuán)人力資源部審核或?qū)徟? ?集團(tuán)人力資源部對下屬公司提供專業(yè)的顧問服務(wù) ?建立集團(tuán)人力資源的公共服務(wù)平臺，如信息化系統(tǒng)、培訓(xùn)平臺等，下屬公司可以選用 ?對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) ?通過董事會進(jìn)行管理，下屬公司對經(jīng)營班子成員（除集團(tuán)外派）具有獨(dú)立的招聘、任免、考核權(quán)，報集團(tuán)備案 ?由集團(tuán)總部制定統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，在下屬二級公司貫徹實(shí)施 ?集團(tuán)總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)對下屬公司主要經(jīng)營者進(jìn)行任免、考核 ?集團(tuán)總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和下屬公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負(fù)責(zé) ?下屬公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊 ?考核重心將下延至下屬公司的職能部室經(jīng)理級 ?對下屬公司的人員配置及勞動工資從總量上進(jìn)行管理 操作管理中心 政策監(jiān)控中心 顧問服務(wù)中心 最佳實(shí)踐 集團(tuán)人力資源管控模式 第 45頁 集團(tuán)人力資源管控體系設(shè)計 示例：某集團(tuán)人力資源部定位策劃。在有效整合集團(tuán)范圍內(nèi)人力資源、完善自身流程體系、提高人力資源隊伍素質(zhì)的基礎(chǔ)上，逐步由以政策監(jiān)控中心為主的功能定位，強(qiáng)化顧問服務(wù)功能，最后過渡到顧問服務(wù)中心功能 ?集團(tuán)人力資源本部各項人力資源管理工作 ?組織下屬公司建立、規(guī)范、完善現(xiàn)有體系、流程 ?政策監(jiān)控與指導(dǎo)：下屬公司各項人力資源政策、制度制定的指導(dǎo)和執(zhí)行監(jiān)控工作，下屬公司需報人力資源部審核 ?干部管理和人才