【文章內(nèi)容簡介】 供應(yīng)招標掛牌拍賣土地市場和土地儲備中心房地產(chǎn)開發(fā)商需要更大的資金額度，尤其在集團總體力量偏小時，更應(yīng)集中資金，不宜分散。外貿(mào) 房地產(chǎn)公開土地市場有利于有實力的房地產(chǎn)開發(fā)商跨地區(qū)經(jīng)營發(fā)展，三木的市場前景廣闊提供更多的機會促進規(guī)?；瘜I(yè)化縮短開發(fā)時間控制經(jīng)營風險行業(yè)和地區(qū)壟斷被打破，開發(fā)商可以在全國 1400多個地區(qū)選擇合適開發(fā)地區(qū)和項目，選擇面大大寬于以前自己憑關(guān)系找地的開發(fā)模式目前政府主要供應(yīng)熟地，大大減少了開發(fā)商自行進行一級開發(fā)的時間和風險由于土地成本透明，開發(fā)商可以選擇自己的優(yōu)勢項目開發(fā)，便于控制風險只有規(guī)模化、專業(yè)化才能有更多的開發(fā)能力和獲得更多的開發(fā)資金獲取新的開發(fā)項目，有利于形成全國性的大開發(fā)公司外貿(mào) 房地產(chǎn)房地產(chǎn)企業(yè) “強 ”的標桿研究表明三木集團的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)還需進一步做強q 總資產(chǎn)規(guī)模至少達到 50億元；q 房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)年銷售收入至少達到 30億元；q 凈資產(chǎn)收益率至少達到 10%；q 房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)能夠擺脫地域性，立足若干房地產(chǎn)核心市場；q 公司品牌具備廣泛的知名度、良好的美譽度以及一定的顧客忠誠度。通過對萬科、萬達、中遠房地產(chǎn)等標桿企業(yè)以及中國所有上市房地產(chǎn)企業(yè)的研究，新華信認為在房地產(chǎn)業(yè)“ 做強 ” 應(yīng)至少達到以下 五個指標資本雄厚房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)市場地位突出企業(yè)盈利能力強不吃關(guān)系飯體現(xiàn)公司綜合能力的品牌優(yōu)勢突出外貿(mào) 房地產(chǎn)總資產(chǎn) 50億房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入 30億元凈資產(chǎn)收益率 10%地域擴張強勢品牌?2023年全國上市房地產(chǎn)公司主營收入前五強的企業(yè)平均主營業(yè)務(wù)收入是 （該指標相對更為重要，因此新華信選取了前五強企業(yè)作為參考）?萬科 2023年的主營業(yè)務(wù)收入為 45億元，萬達 2023年的主營業(yè)務(wù)收入為 50億元?2023年全國上市房地產(chǎn)公司凈資產(chǎn)收益率高位數(shù)為 %；?萬科 2023年的凈資產(chǎn)收益率為 12%；?作為市場化程度較高的房地產(chǎn)企業(yè)萬科已基本擺脫了地域性的限制，目前業(yè)務(wù)已拓展到全國 10個城市；?萬達 2023年已將業(yè)務(wù)拓展到全國 12個城市?萬科、萬達等的品牌已經(jīng)在全國范圍內(nèi)具備了一定的知名度，美譽度和顧客忠誠度。?2023年全國上市房地產(chǎn)公司總資產(chǎn)排名第五的北京城建總資產(chǎn)是 47億元?萬科 2023年的總資產(chǎn)為 65億元，萬達 2023年的總資產(chǎn)為 100億元五大指標制定的外部依據(jù)外貿(mào) 房地產(chǎn)總資產(chǎn) 50億房地產(chǎn)主營業(yè)務(wù)收入 30億元凈資產(chǎn)收益率 10%地域擴張強勢品牌?整個集團公司的總資產(chǎn)在 2023年末已經(jīng)達到 ，計劃 2023年達到 35億至少 45億元。?2023年三木的主營業(yè)務(wù)收入為 ，其中房地產(chǎn)業(yè)務(wù)只有 2億多元 ,差距很大?2023年三木的凈資產(chǎn)收益率為 %?10%的目標在公司膨脹較快的基礎(chǔ)上也需努力才能達到?三木的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)目前已經(jīng)跳出福州市場，發(fā)展態(tài)勢良好?三木品牌知名度和美譽度還較低，在品牌建設(shè)上任重而道遠五大指標制定的內(nèi)部依據(jù)外貿(mào) 房地產(chǎn)目前三木的品牌化程度較低、地理范圍較小、規(guī)模較小強中弱品牌化程度地方 區(qū)域 全國地理覆蓋范圍萬科萬達三木表示總資產(chǎn)規(guī)模大小萬科：2023年總資產(chǎn) 65億，業(yè)務(wù)覆蓋 10個城市萬達：2023年總資產(chǎn) 100億，業(yè)務(wù)覆蓋 12個城市三木：2023年總資產(chǎn) 19億，業(yè)務(wù)覆蓋 4個城市外貿(mào) 房地產(chǎn)規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化是三木集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的發(fā)展方向外貿(mào) 房地產(chǎn)對標桿企業(yè)和房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展趨勢的分析表明：三木集團房地產(chǎn)業(yè)務(wù)做大做強必須在企業(yè)規(guī)?；?、專業(yè)化、品牌化方面下大力氣，爭取在盡量短的期限內(nèi)，使企業(yè)在總資產(chǎn)規(guī)模、融資能力、品牌影響力、項目管理能力、贏利能力等方面有一個質(zhì)的飛躍? 2023年 45億的資產(chǎn)規(guī)模接近了國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)的中上等規(guī)模? 企業(yè)的融資能力相應(yīng)提高，有能力參與大項目競爭? 有相當?shù)耐恋刭Y源和人力資源的儲備? 品牌經(jīng)營是房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)規(guī)?；?jīng)營的保證? 可以大大提高資產(chǎn)的贏利能力? 可以涉入高端房地產(chǎn)市場? 是企業(yè)跨區(qū)域經(jīng)營的通行證規(guī)?；?品牌化國內(nèi)大型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)?將更多的人力、財力，放在投資策劃、管理等方面?將設(shè)計、施工、監(jiān)理、營銷、物業(yè)管理等工作外包?今后，將項目管理、市政配套工程等工作也外包?選擇各類專業(yè)公司，強強聯(lián)手，形成戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟專業(yè)化目錄一、項目進展回顧二、問卷調(diào)查分析三、三木集團的發(fā)展戰(zhàn)略梳理四、三木集團的管理模式五、三木集團的組織結(jié)構(gòu)和管理業(yè)務(wù)流程q組織結(jié)構(gòu)設(shè)計q部門職責q管理及核心業(yè)務(wù)流程三木集團戰(zhàn)略的實施必將對三木產(chǎn)生深遠的影響戰(zhàn)略要求公司將積極發(fā)展核心業(yè)務(wù)，帶來了對資源在更大范圍內(nèi)進行合理配置的要求根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，公司的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程將進行必要的完善，適應(yīng)發(fā)展的需要公司出現(xiàn)新的工作重心，總部的職能將出現(xiàn)調(diào)整與改進，并產(chǎn)生管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的要求隨著公司經(jīng)營范圍的擴大和結(jié)構(gòu)的調(diào)整，對人力資源素質(zhì)的要求越來越高公司的管理模式和組織結(jié)構(gòu)必須伴隨戰(zhàn)略進行轉(zhuǎn)變，以解決當前存在的阻礙企業(yè)進一步發(fā)展問題戰(zhàn)略不協(xié)同品牌缺少統(tǒng)一外貿(mào)資源未整合約束與激勵不對等總部職能弱化q房地產(chǎn)企業(yè)缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)規(guī)劃，無法迅速形成公司在房地產(chǎn)行業(yè)的戰(zhàn)略布局q各房地產(chǎn)項目缺乏統(tǒng)一的品牌策劃，各自為政造成公司有效資源的浪費q幾家外貿(mào)公司的產(chǎn)品趨同，未能達到資源的整合q沒有建立與員工激勵方式相對應(yīng)的監(jiān)督約束機制，造成一些公司員工持股比例較大，所在公司利益與集團利益發(fā)生沖突時，無法合理解決q總部業(yè)務(wù)管理職能較弱，造成總部承擔了風險和責任卻未能起到應(yīng)有作用的現(xiàn)象房地產(chǎn)業(yè)和外貿(mào)產(chǎn)業(yè)不同的自身特點，決定了應(yīng)對其采用不同的管理模式房地產(chǎn)外貿(mào)業(yè)務(wù)規(guī)模產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度行業(yè)特點操作管理型較小 較大經(jīng)營分散，業(yè)務(wù)員控制客戶，資金大利潤低，周轉(zhuǎn)快一次資金使用量大，周期長，風險大，收益高，對人員要求高差 差金融控股型房地產(chǎn)業(yè)的關(guān)鍵成功因素是策劃、資金和關(guān)聯(lián)度管理策劃銷售單位施工、監(jiān)理、設(shè)備供應(yīng)商等 設(shè)計單位客戶資金資金關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián)關(guān)聯(lián) 關(guān)聯(lián)在強化策劃（專業(yè)化）的同時必須加強各個環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)管理，將品牌貫穿始終，避免相互脫節(jié)。項目策劃對整個房地產(chǎn)價值鏈的增值貢獻最大，但所占成本較?。皇┕さ拳h(huán)節(jié)增值較小，但所占成本最大采購銷售施工設(shè)計策劃 利潤采購銷售施工設(shè)計策劃 利潤增值貢獻成本構(gòu)成核心環(huán)節(jié)提升到總部強化成本管理現(xiàn)實要求三木集中有限的資金和項目策劃能力，加強房地產(chǎn)業(yè)價值鏈上各個環(huán)節(jié)的關(guān)聯(lián)度管理，把品牌做強，規(guī)模做大，即 總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化總部實體化、組織扁平化、項目直營化、成本透明化行業(yè)趨勢規(guī)模品牌三木現(xiàn)狀關(guān)聯(lián)度策劃資金成本透明化項目直營化組織扁平化總部實體化管理模式 “四化 ”的內(nèi)涵本部實體化 組織扁平化 項目直營化 成本透明化q 集團總部要實現(xiàn)從金融控股型企業(yè)向操作管理型企業(yè)的轉(zhuǎn)變q對房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程中價值貢獻最大的環(huán)節(jié)和風險大的環(huán)節(jié)由總部直接運作q 總部應(yīng)著重培育營銷策劃能力、項目前期聯(lián)絡(luò)能力、資金運作能力和技術(shù)創(chuàng)新能力q 加強總部的人力資源 開發(fā)力度，完善人才的選用、培養(yǎng)和激勵機制q 減少集團總部與項目基層的管理層級q科學(xué)設(shè)置管理流程，減少不必要的管理環(huán)節(jié)q撤并不必要的項目子公司組建項目部q項目策劃、前期提升為總部職能部門，縮短溝通渠道q福州項目實行項目部制，外地項目實行子公司制，由子公司當?shù)仨椖繉嵤┕芾韖本部直管成為人力資源的練兵基地q項目前期策劃和對外聯(lián)絡(luò)工作，由總部直接負責q 加強對策劃、規(guī)劃設(shè)計、工程管理等環(huán)節(jié)的監(jiān)控q針對成本發(fā)生的關(guān)鍵點，健全完善控制管理制度q 擴大、加強總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，積極開展項目全過程審計，以及主要負責人員任職審計管理模式主要體現(xiàn)在以下幾個方面項目組織形式人員管理薪酬激勵本部組織設(shè)計q經(jīng)營班子的任免決定權(quán)q是否實行輪換q財務(wù)是否實行委派q采取何種項目組織形式：部門制、公司制、事業(yè)部制還是專業(yè)公司制？q經(jīng)營班子是否持有本項目／公司的股份q績效考核的方式和標準q本部設(shè)立何種組織結(jié)構(gòu)q與項目／公司的權(quán)責劃分q工作流程項目組織 人員 激勵 組織新華信研究分析表明 ,房地產(chǎn)業(yè)普遍采取的項目組織管理形式部門制公司制事業(yè)部制專業(yè)管理公司制q按照項目開發(fā)流程，企業(yè)一般設(shè)置開發(fā)、工程、配套、銷售和物業(yè)等部門，各部門各司其職，分段實施，形成完整的業(yè)務(wù)鏈q項目公司屬獨立法人，多從事單一項目的運作 (通常是規(guī)模或影響相對較大的項目 )。q企業(yè)根據(jù)項目開發(fā)情況，設(shè)立若干個事業(yè)部。事業(yè)部擁有獨立運作項目的權(quán)力，從策劃定位直至銷售均可自主進行，也可對外委托。q房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在完成項目的前期開發(fā)和策劃定位、建筑設(shè)計工作以后，即可以合同形式，委托專業(yè)管理公司承擔自開始營造至交鑰匙的一切事宜。項目組織 人員 激勵 組織各種項目組織管理形式的利弊分析部門制公司制事業(yè)部制專業(yè)管理公司制優(yōu)點 缺點q組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上組織結(jié)構(gòu)扁平，結(jié)構(gòu)簡單，上下聯(lián)系簡捷下聯(lián)系簡捷 ，部門工作內(nèi)容單一q協(xié)調(diào)性較差，部門工作內(nèi)容單一，不利于培養(yǎng)全面型、復(fù)合型的經(jīng)營管理人才q項目管理班子相對穩(wěn)定、目標責任比較明確，因而從進度、質(zhì)量等方面看，管理效率較高q責任、權(quán)力和利益三者同步到位，有利于調(diào)動員工的主觀能動性，激發(fā)其創(chuàng)造力q項目管理責任的界定十分清楚，有利于項目管理水平、管理效率和經(jīng)濟效益的提高q組織機構(gòu)俱全，因而管理成本較高；項目公司獨立性強，投資方控制相對不易q各事業(yè)部考慮問題多從本項目出發(fā)，容易忽視企業(yè)的整體利益，項目與項目、項目與部門之間要協(xié)調(diào)的事務(wù)較多q在國內(nèi)目前狀況，專業(yè)管理公司在數(shù)量和質(zhì)量上看，一時還不能適應(yīng)市場的需求項目組織 人員 激勵 組織對三木集團來說，影響管理模式的主要是兩個因素：項目組織形式和屬下公司經(jīng)營班子的激勵方式不持股持集團股份持項目／子公司股份集團部門制 子公司制 事業(yè)部制 專業(yè)管理公司制集團控制能力最強，但激勵機制如何建立？集團控制力較弱，而且班子積極性不容易調(diào)動員工的利益只與所在公司的利益掛鉤，對員工的素質(zhì)要求較高，需要大量職業(yè)化的企業(yè)員工業(yè)務(wù)整體外包，減少各種控制環(huán)節(jié)，但會造成成本增加，企業(yè)員工的核心業(yè)務(wù)能力不易建立集團控制力最強，員工的貢獻與集團的利益掛鉤集團控制力較弱，但是員工的貢獻與集團的利益掛鉤集團有一定控制力，但容易造成小團體利益與集團利益沖突集團控制力較弱，容易造成小團體利益與集團利益沖突項目組織 人員 激勵 組織在房地產(chǎn)主業(yè)中采取多級法人制的方式，是中國公司治理結(jié)構(gòu)中存在的一大問題 國務(wù)院發(fā)展研究中心高級研究員、經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉前不久在一個研討會上指出，中國公司治理目前存在 6個大問題：1. 股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國有股和國有法人股占了全部股權(quán)的 54％，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊；2. “ 授權(quán)投資機構(gòu) ” 與上市公司關(guān)系不明晰，使母公司 “ 掏空 ” 上市公司的丑聞時有發(fā)生；3. ““ 多級法人制多級法人制 ”” 存在資金分散，內(nèi)部利益沖突、存在資金分散，內(nèi)部利益沖突、 ““ 利益輸送利益輸送 ”” 的的弊病；弊??；4. 董事會、監(jiān)事會存在缺陷；5. 董事會與執(zhí)行層之間關(guān)系不順。董事會與執(zhí)行層高度重合，導(dǎo)致“ 內(nèi)部人控制 ” ；6. 公司執(zhí)行機構(gòu)有弊端。項目組織 人員 激勵 組織企業(yè)內(nèi)部多級法人體制和過分分權(quán)實際上是對組織資源的破壞，是對現(xiàn)代企業(yè)制度的錯誤理解中國大型國有企業(yè)成長過程中一個普遍存在的問題是形成了內(nèi)部多級法人體制。這造成戰(zhàn)線長、信息失靈并增加了組織控制的成本。更為嚴重的是多級法人體制實際上形成了多級的投資中心，這種格局是對公司組織資源的破壞，使母公司失去集中配置資源的權(quán)威和能力。從內(nèi)部管理上看，現(xiàn)代企業(yè)盡管組織龐大，但內(nèi)部權(quán)力配置上卻是相對集中的。母公司承擔戰(zhàn)略性決策并直接控制投資、財務(wù)、融資、人事、法律等，同時在內(nèi)部統(tǒng)一配置資源。子公司通常作為一個專業(yè)化的經(jīng)營單位負責相關(guān)經(jīng)營性決策。子公司不作為投資中心，僅僅是一個利潤中心或成本中心。 從組織上看，現(xiàn)代企業(yè)是一個多級法人構(gòu)成的體系。從生產(chǎn)上講是為了實現(xiàn)經(jīng)濟規(guī)模和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要；從市場競爭上講是為了占有更大的市場份額；從交易費用上講是通過縱向的一體化，把外部交易變?yōu)閮?nèi)部配置資源。此外還有稅務(wù)、法律等方面的考慮。 中國國有企業(yè)中出現(xiàn)的多級法人、多級投資中心不僅是一個利益驅(qū)動下自發(fā)的過程，同時也表明對現(xiàn)代企業(yè)制度認識的誤區(qū)。這在某種程度上反映了一種盲目崇尚市場控制的理念。看不到組織資源、組織功能的存在；脫離當前中國實際市場資源的狀況，過份依賴市場控制；為了實現(xiàn)市場控制付出了過高的組織控制的代價；這可能導(dǎo)致一種最壞的結(jié)果，即組織資源破壞產(chǎn)生的組織控制失效和市場資源不發(fā)育產(chǎn)生的市場控制失靈。 項目組織 人員 激勵 組織三木集團應(yīng)根據(jù)項目的具體情況采用靈活多樣的項目組織管理模式，但是應(yīng)樹立以部門制管理為主的指導(dǎo)思想。首選 次選三選q部門制管理 q事業(yè)部制管理 q子公司制管理與 “四化 ”符合程度項目組織 人員 激勵 組織對于福州本地主要采用項目部開發(fā)方式總部開發(fā)項目交子公司承包經(jīng)營總部子公司子公司開發(fā)經(jīng)營項目總部開發(fā)經(jīng)營項目項目組織 人員 激勵 組織在條件允許的情況下，不再設(shè)立只占有 50％股權(quán)的項目公司項目組織 人員 激勵 組織公司治理結(jié)構(gòu)項目策劃、管理q 由于股權(quán)相當，當雙方利益不一致時，容易造成董事會議而不訣，