某公司績效管理體系咨詢(編輯修改稿)
2025-05-06 00:38 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 工間可能會產(chǎn)生50元至200元的差距。由于低職級員工的薪酬絕對值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級員工間產(chǎn)生矛盾，并對薪酬改革形成較大阻力。方案二：以現(xiàn)行獎金系數(shù)為基礎(chǔ)，對獎金級數(shù)和適用崗位進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，強(qiáng)調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷售人員的崗位貢獻(xiàn)。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。但是它未能很好反映不同部門間所需知識技能的區(qū)別，同等管理職級均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價(jià)值和崗位差異較小體現(xiàn)。方案二與方案一相比，較容易在天脈公司低職級員工中推行，但對中層管理人員的激勵作用較小。方案三：結(jié)合以上兩個(gè)方案的長處，對替代性強(qiáng)的崗位進(jìn)行適當(dāng)?shù)穆毤墯w并，對關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價(jià)值差異。例如保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級評價(jià)，客觀反映崗位價(jià)值和崗位差別。又如，以方案二為基礎(chǔ)，對替代性強(qiáng)的低職級崗位實(shí)行較大范圍的歸并。在對關(guān)鍵崗位保持一定激勵力度的同時(shí)，減小低職級崗位間的薪酬差別，降低方案實(shí)施時(shí)可能遇到的阻力。為維持低職級崗位的薪酬水平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級間出現(xiàn)大的薪點(diǎn)“落差”。根據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%?？梢?，方案三結(jié)合方案一、二的優(yōu)點(diǎn)，激勵力度也介于兩者之間。根據(jù)顧問團(tuán)隊(duì)的分析，天脈公司人力資源部最終選擇了方案三。事實(shí)證明，隨后的推行非常順利。第三種，計(jì)量工資制?；颈３忠浴肮r(shí)定額”為核心的現(xiàn)行計(jì)量工資體系，但做一定調(diào)整。比如增加年功工資、資歷工資兩個(gè)部分，突出對技術(shù)骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎金總額的分配方法，保證公司對薪酬總額的有效控制。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實(shí)行計(jì)量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。建議暫時(shí)保持其薪酬體系的獨(dú)立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門推行成功后，再予以改革。對于年終獎金的計(jì)算與分配，以某生產(chǎn)車間為例：該車間的年終獎總額＝（該車間上年度計(jì)量制工人工資獎金總額－本年度工資總額）調(diào)節(jié)系數(shù)；該車間的個(gè)人年終獎金總額=所在車間年終獎金總額?？冃Э己梭w系績效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實(shí)施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。體系的設(shè)計(jì)要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價(jià)值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。強(qiáng)調(diào)考核體系的實(shí)效和可操作性，不過于追求精細(xì)化，以“易于執(zhí)行”為基本設(shè)計(jì)思路，通過對員工進(jìn)行合理評定，進(jìn)一步激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率和員工基本素質(zhì)。不以獎懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門的人力資源狀況，有針對性地提出改進(jìn)措施，提高本部門的工作效率。顧問團(tuán)隊(duì)協(xié)助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求；分管副總裁為副組長，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長任執(zhí)行組長，負(fù)責(zé)組織各級管理者為各個(gè)崗位做績效考核。一般情形下,企業(yè)可能會存在“績效障礙”。當(dāng)公司部門和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合，部門職責(zé)不明確的時(shí)候，整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績效評估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，各部門、分支機(jī)構(gòu)和員工對績效管理的概念、內(nèi)容和措施無法認(rèn)同的時(shí)候。只有找準(zhǔn)具體的“障礙點(diǎn)”，對癥下藥，才能保證調(diào)整后的績效考核體系在企業(yè)內(nèi)推行。針對上面產(chǎn)生績效障礙的三種情況，企業(yè)可采取三種不同舉措克服，理順業(yè)務(wù)流程，建立可供參照的全面預(yù)算體系，加強(qiáng)對不同層級的績效管理培訓(xùn)，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認(rèn)識，多年來考評工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上鉤。此次天脈公司主動求助于外界咨詢力量，可見公司高層的決心。因此，顧問團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)考評體系之前，首要的任務(wù)是開展一
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