某公司績(jī)效管理體系咨詢-wenkub
2023-04-24 00:38:06 本頁(yè)面
【正文】 浮動(dòng)部分的比例，結(jié)合績(jī)效評(píng)估確定如何根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果運(yùn)用到浮動(dòng)工資中，以體現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問題反映了如何處理個(gè)人利益和組織利益的關(guān)系問題。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績(jī)效管理體系，也就是涉及后三個(gè)流程。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié)調(diào)冗余。員工沒有危機(jī)意識(shí)，口頭強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)而內(nèi)心害怕競(jìng)爭(zhēng)。薪酬標(biāo)準(zhǔn)模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。在項(xiàng)目診斷階段，咨詢小組認(rèn)為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進(jìn)、出、管、獎(jiǎng)、罰”人事管理階段，相應(yīng)的制度既不規(guī)范也不明確。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團(tuán)隊(duì)后來的實(shí)際工作開展得非常順利，真正實(shí)現(xiàn)了過程咨詢。不過，這都是上個(gè)世紀(jì)的事了。本文要細(xì)說的也是這樣一個(gè)制酒企業(yè)。天X公司績(jī)效管理體系咨詢背景陳述在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個(gè)“古香古色”的商業(yè)故事。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。近年來，由于天脈公司已進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫的廠訓(xùn)“開拓、創(chuàng)新、進(jìn)取”（當(dāng)初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個(gè)字），多年來風(fēng)吹雨打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。所謂過程咨詢，就是在項(xiàng)目進(jìn)行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問團(tuán)隊(duì)的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場(chǎng)的營(yíng)銷工作。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重。信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯(cuò)誤信息。多數(shù)崗位沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路。對(duì)于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對(duì)最容易的一步，真正的難題在于如何為每個(gè)崗位的員工設(shè)計(jì)令其滿意的薪酬待遇、績(jī)效考核和職業(yè)規(guī)劃。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營(yíng)銷向重管理過渡的關(guān)鍵時(shí)期，顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅(jiān)決避免地震方式。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點(diǎn)，顧問團(tuán)隊(duì)為天脈設(shè)計(jì)了四種薪酬模式：針對(duì)總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績(jī)效年薪＋超額獎(jiǎng)勵(lì)”構(gòu)成。對(duì)于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。這是國(guó)內(nèi)多數(shù)公司對(duì)高管層普遍采取的薪酬模式。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問團(tuán)隊(duì)將績(jī)效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經(jīng)營(yíng)者的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的72%，按月發(fā)放。浮動(dòng)比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。研發(fā)獎(jiǎng)金根據(jù)《研發(fā)中心項(xiàng)目考核辦法》進(jìn)行考核和發(fā)放。對(duì)新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算；對(duì)老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補(bǔ)貼。從大專畢業(yè)生到正教授級(jí)職稱，資歷工資待遇相差10倍有余。但在實(shí)施過程中，可能會(huì)對(duì)基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。例如保留方案一中，對(duì)中層管理崗位和研發(fā)、營(yíng)銷崗位的職級(jí)評(píng)價(jià)，客觀反映崗位價(jià)值和崗位差別。根據(jù)以上三種方案進(jìn)行薪資測(cè)算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%。第三種，計(jì)量工資制。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。體系的設(shè)計(jì)要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與核心價(jià)值理念，通過績(jī)效考核以提高組織整體的工作效能，最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。一般情形下,企業(yè)可能會(huì)存在“績(jī)效障礙”。天脈公司的績(jī)效考評(píng)體系推行不力，根本的原因是基層員工對(duì)此沒有明確的認(rèn)識(shí)，多年來考評(píng)工作流于形式，與員工實(shí)際薪酬的增減始終掛不上鉤。
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