某公司績(jī)效與薪酬相結(jié)合的管理體系研討-wenkub
2023-04-24 00:38:06 本頁(yè)面
【正文】 部分。目前薪酬的改革的重點(diǎn)就是薪酬必須和績(jī)效掛鉤。1995年經(jīng)工商注冊(cè)作為有限責(zé)任公司正式成立，開展社會(huì)監(jiān)理業(yè)務(wù)。公司現(xiàn)有職工約120人，管理人員20人，工程技術(shù)人員中可擔(dān)任總監(jiān)的有34人；一線監(jiān)理員（其層人員）56人?？偣まk負(fù)責(zé)管理各工程項(xiàng)目監(jiān)理部的工作，并提供技術(shù)支持；辦公室屬人力資源和行政后勤部門。公司人員尤其是新聘大學(xué)生和中青年專業(yè)技術(shù)人員流失較為嚴(yán)重?？紤]到平衡計(jì)分卡在該公司使用中的一些缺陷和實(shí)施平衡計(jì)分卡的成本，對(duì)某些職能部門如總工辦、辦公室等則采用KPI指標(biāo)對(duì)其考核，對(duì)員工的考核結(jié)合崗位說明書和公司目標(biāo)設(shè)計(jì)考核量表(關(guān)鍵績(jī)效、工作態(tài)度、工作能力)。根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們選取了營(yíng)業(yè)額、資產(chǎn)負(fù)債率、利潤(rùn)、工程款回收、項(xiàng)目?jī)?nèi)部報(bào)酬率五項(xiàng)指標(biāo)作為考核內(nèi)容。（三）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)：業(yè)務(wù)流程指標(biāo)，必須和公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)和客戶指標(biāo)直接相關(guān)，一般5～10即可。工程合格率反映了公司的質(zhì)量管理水平。設(shè)立的具體指標(biāo)如下：培訓(xùn)費(fèi)用、培訓(xùn)時(shí)數(shù)、員工滿意度、核心員工離職率、員工績(jī)效完成度。員工績(jī)效完成率反映了公司的人力資源管理水平。成立評(píng)估小組，由人力資源部門的成員、公司各職能部門的負(fù)責(zé)人、與被評(píng)崗位發(fā)生關(guān)系的崗位代表的相關(guān)專家組成。通過崗位說明書或?qū)嵉毓ぷ鲘徫徽{(diào)查，準(zhǔn)確掌握需要評(píng)估崗位的實(shí)際情況。公司根據(jù)各崗位評(píng)估得分，再把崗位得分在一定范圍內(nèi)的崗位歸為同一等級(jí)，根據(jù)公司實(shí)際，設(shè)計(jì)等級(jí)轉(zhuǎn)換表，如表表10：評(píng)估分?jǐn)?shù)與崗位等級(jí)轉(zhuǎn)換表（表9）等級(jí)12345點(diǎn)數(shù)149以下150～250251～350351～450451～550等級(jí)678910點(diǎn)數(shù)551～650651～750751～850851～950951～1050等級(jí)1112131415點(diǎn)數(shù)1051～11501151～12501251～13501351～14501451～1550JY公司崗位等級(jí)表（表10）崗位等級(jí)決策層財(cái)務(wù)市場(chǎng)工程行政人事l2總經(jīng)理ll1098分公司經(jīng)理總監(jiān)副總經(jīng)理總工程師副總經(jīng)理7高工65經(jīng)理項(xiàng)目總監(jiān)4經(jīng)理主任3工程師主任2會(huì)計(jì)/出納投標(biāo)員監(jiān)理員/助工辦事員/秘書1資料員（三）崗位工資結(jié)構(gòu)及水平的確定完成了對(duì)組織崗位的評(píng)估，并根據(jù)評(píng)估的結(jié)果對(duì)崗位進(jìn)行排序劃分出各崗位的等級(jí)之后，就可以在對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)上構(gòu)建崗位工資結(jié)構(gòu)。那么，只要根據(jù)聯(lián)合方程組：ΣY＝na+bΣX；ΣXY=aΣX+b。最后，在確定了崗位等級(jí)薪酬區(qū)間中值的基礎(chǔ)上，結(jié)合崗位評(píng)估得分再確定其報(bào)酬，這既保證了同一級(jí)別上不同智能水平、解決問題的能力、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的差異應(yīng)該獲得不同報(bào)酬的要求，增加了工資變動(dòng)的靈活性，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)薪酬對(duì)比完成部分崗位薪酬的調(diào)整?？?jī)效工資分配考慮三個(gè)方面：公司目標(biāo)完成情況、部門目標(biāo)完成情況和個(gè)人業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果。如下圖3。通過上述的這些工作，本案例完成了該公司薪酬體系基本框架的設(shè)計(jì)，各分公司的薪酬設(shè)計(jì)參照公司標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)合各地區(qū)實(shí)際情況制定各自的薪酬結(jié)構(gòu)。許多企業(yè)在進(jìn)行薪酬制度的設(shè)計(jì)和改革時(shí)，往往不是從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略出發(fā)來進(jìn)行的，而總是把公平、合理地分配薪酬本身當(dāng)成一種目的，因此導(dǎo)致最終各種薪酬管理措施收效甚微。薪酬在某種意義上是企業(yè)與員工之間的一種經(jīng)濟(jì)契約，由于每一位員工與其他員工都是存在區(qū)別的，因此每一位員工與企業(yè)之間的這種經(jīng)濟(jì)契約也要求個(gè)性化。管理人員、營(yíng)銷人員和技術(shù)人員所從事的工作和職位特征具有差異性，同時(shí)其工作成果的可衡量性、工作過程的可監(jiān)督性、績(jī)效表現(xiàn)的可評(píng)價(jià)性、受內(nèi)外部環(huán)境的影響程度、對(duì)組織經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要性以及對(duì)企業(yè)盈利狀況作出的貢獻(xiàn)等方面也存在很大的不同，因此企業(yè)對(duì)這些員工的薪酬管理應(yīng)體現(xiàn)這些差別，企業(yè)必須根據(jù)自身的特點(diǎn)、員工群體的特征以及不同職位之間的差別來進(jìn)行設(shè)計(jì)。12 / 12。明宏公司的薪酬設(shè)計(jì)充分考慮了不同性質(zhì)的工作之間的差異。明宏公司根據(jù)公司組織結(jié)構(gòu)明確的三個(gè)崗位系列來設(shè)計(jì)薪酬制度就體現(xiàn)了對(duì)員工工作和技能差異的認(rèn)同，三類人員的工作存在顯著的差異，因此實(shí)行差異化的薪酬管理更合理。明宏公司雖然為一家新公司，但公司的股權(quán)和組織結(jié)構(gòu)比較明確，同時(shí)在確立長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上明確了短期目標(biāo)，從短期發(fā)展目標(biāo)出發(fā)來制定公司的薪酬制度使得薪酬更具針對(duì)性。思考討論題：1．JY公司選擇薪酬設(shè)計(jì)模式2．明宏公司管理人員與營(yíng)銷人員的薪酬方案的主要區(qū)別是什么？公司作這樣的不同設(shè)計(jì)能否保證薪酬的公平合理？
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