【正文】 建立可供參照的全面預(yù)算體系，加強對不同層級的績效管理培訓(xùn)，建立各種正式、非正式的溝通渠道等。顧問團隊協(xié)助天脈公司成立了績效考核小組，由總裁擔(dān)任組長，負(fù)責(zé)提出績效考核總體要求；分管副總裁為副組長，負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件；人力資源部部長任執(zhí)行組長，負(fù)責(zé)組織各級管理者為各個崗位做績效考核?？冃Э己梭w系績效考核體系從戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，以績效提升為目的，將天脈的戰(zhàn)略實施方案轉(zhuǎn)變成可操作、可衡量的績效考核框架，是一種面向客戶、股東及員工的綜合管理體系。另外，鑒于天脈公司下屬某公司目前未實行計量制工資，且管理人員與工人采用同一套工資體系。事實證明，隨后的推行非常順利。為維持低職級崗位的薪酬水平，關(guān)鍵崗位的薪酬水平可能較方案一低，以避免在相鄰職級間出現(xiàn)大的薪點“落差”。方案三：結(jié)合以上兩個方案的長處，對替代性強的崗位進行適當(dāng)?shù)穆毤墯w并，對關(guān)鍵核心崗位體現(xiàn)出政策傾斜和較細(xì)致的崗位價值差異。方案二：以現(xiàn)行獎金系數(shù)為基礎(chǔ)，對獎金級數(shù)和適用崗位進行適當(dāng)調(diào)整，強調(diào)下屬公司正職經(jīng)理和研發(fā)、銷售人員的崗位貢獻。這樣，較容易被總公司職能部門正副職、下屬公司副職以及研發(fā)、營銷等關(guān)鍵崗位員工所接受。資歷工資突出對知識和人才的重視和尊重，增強對優(yōu)秀人才的吸引力?；A(chǔ)工資部分強調(diào)基本薪酬的穩(wěn)定性和延續(xù)性。年終獎是指公司在超額完成年度經(jīng)濟指標(biāo)的前提下，對員工超額貢獻的獎勵。反映崗位對公司業(yè)績的價值貢獻，其中一定比例實行浮動，與績效考核結(jié)果掛鉤。年薪制的標(biāo)準(zhǔn)年薪部分由績效年薪和基本年薪構(gòu)成，績效年薪是指根據(jù)績效考核情況來計發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)年薪的機動部分。年薪制是指以年度為單位,根據(jù)經(jīng)營者的經(jīng)營成果確定其年度收入的薪酬制度。3. 針對車間生產(chǎn)人員、行政后勤人員等崗位，采用以“工時定額”為核心的計量工資制，由“計量工資＋基本工資＋年終獎金”構(gòu)成。根據(jù)各崗位對公司的相對貢獻，制定薪酬激勵中固定部分與浮動部分的比例，結(jié)合績效評估確定如何根據(jù)績效考核的結(jié)果運用到浮動工資中，以體現(xiàn)對員工的激勵。薪酬管理體系薪酬調(diào)整這一敏感問題反映了如何處理個人利益和組織利益的關(guān)系問題。企業(yè)需要提供一套完善而適用的績效管理體系，也就是涉及后三個流程。一方面溝通不足，另一方面溝通協(xié)調(diào)冗余。員工沒有危機意識，口頭強調(diào)競爭而內(nèi)心害怕競爭。3. 薪酬標(biāo)準(zhǔn)模糊，反映不出任職不同技能崗位間人員的差別。員工不清楚自己跟戰(zhàn)略有什么關(guān)系。在項目診斷階段，咨詢小組認(rèn)為，天脈公司的人力資源管理工作還處于傳統(tǒng)的“進、出、管、獎、罰”人事管理階段，相應(yīng)的制度既不規(guī)范也不明確。正是出于她的專業(yè)性，知道什么事她能做、什么事要借助外界的力量能做得更好，使得咨詢團隊后來的實際工作開展得非常順利，真正實現(xiàn)了過程咨詢。不過，這都是上個世紀(jì)的事了。本文要細(xì)說的也是這樣一個制酒企業(yè)。第六章 人力資源管理第一節(jié) 酒香人更香——天脈公司績效管理體系咨詢案例背景陳述在所謂的老少邊窮地區(qū)，總是有些千百年來埋藏于地下的秘密寶藏，突然有一天被商人發(fā)現(xiàn)了，轉(zhuǎn)眼間就能變成一個“古香古色”的商業(yè)故事。它的酒原料不采自千尺地下，而是引自萬丈高山，雪域高原下的一段天脈傳奇，成就了一瓶好酒的前世今生。近年來，由于天脈公司已進入穩(wěn)步發(fā)展的成熟期階段，早年的創(chuàng)業(yè)精神已喪失大半，就像是工廠門口石墻上書寫的廠訓(xùn)“開拓、創(chuàng)新、進取”（當(dāng)初之所以在這窮鄉(xiāng)僻壤里能夠成功，全是仰仗著這六個字），多年來風(fēng)吹雨打，早就不如當(dāng)年鮮亮、搶眼了。所謂過程咨詢，就是在項目進行中，客戶方能夠以第一速度采納咨詢小組的建議，并在顧問團隊的協(xié)助下，在企業(yè)內(nèi)推行。比如，天脈公司旗下共有六家分公司，負(fù)責(zé)不同區(qū)域市場的營銷工作。制度更新速度慢，甚至80%的制度是從企業(yè)成立之初至今一成未變。員工目前的薪酬缺乏外部吸引力，企業(yè)人才流失嚴(yán)重。5. 信息封閉，溝通渠道不暢，基層員工不能夠準(zhǔn)確把握上層公司的想法，或掌握錯誤信息。6. 多數(shù)崗位沒有明確的職業(yè)發(fā)展道路。對于一般企業(yè)的人力資源部而言，人員招聘工作是第一步，也是相對最容易的一步，真正的難題在于如何為每個崗位的員工設(shè)計令其滿意的薪酬待遇、績效考核和職業(yè)規(guī)劃。天脈公司正處于穩(wěn)步向上發(fā)展、由重營銷向重管理過渡的關(guān)鍵時期，顧問團隊認(rèn)為，穩(wěn)定重于一切！工資逐步調(diào)整，堅決避免地震方式。根據(jù)天脈公司人員背景較廣、來源較多、差異性大的特點，顧問團隊為天脈設(shè)計了四種薪酬模式：1. 針對總部高層、分公司負(fù)責(zé)人或其他適合的人員，采用年薪制，由“基本年薪＋績效年薪＋超額獎勵”構(gòu)成。4. 對于那種“專、特、精”的稀缺人才，則應(yīng)采用協(xié)議工資制，根據(jù)人才對公司的貢獻大小、珍貴程度，薪酬多少由雙方商量著決定。這是國內(nèi)多數(shù)公司對高管層普遍采取的薪酬模式。根據(jù)天脈公司的狀況，顧問團隊將績效年薪占標(biāo)準(zhǔn)年薪的比例定為28%；基本年薪是高管層與下屬公司經(jīng)營者的基本收入，占標(biāo)準(zhǔn)年薪的72%，按月發(fā)放。浮動比例因崗位性質(zhì)不同分為三類。研發(fā)獎金根據(jù)《研發(fā)中心項目考核辦法》進行考核和發(fā)放。對新員工，新人新辦法，以當(dāng)?shù)卣l(fā)布的企業(yè)最低工資標(biāo)準(zhǔn)計算；對老員工，老人老辦法，原檔案工資加上一定比例的補貼。從大專畢業(yè)生到正教授級職稱，資歷工資待遇相差10倍有余。但在實施過程中，可能會對基層員工產(chǎn)生較大沖擊，并遇到較大的改革阻力。這種方式與現(xiàn)行薪酬體系的銜接性較好，改革阻力小。例如保留方案一中，對中層管理崗位和研發(fā)、營銷崗位的職級評價，客觀反映崗位價值和崗位差別。根據(jù)以上三種方案進行薪資測算，工資部分總增加幅度分別為25%、15%、18%。第三種，計量工資制。若突然推行兩種薪酬結(jié)構(gòu)，很可能在該公司內(nèi)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。體系的設(shè)計要能體現(xiàn)公司的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)與核心價值理念，通過績效考核以提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。一般情形下,企業(yè)可能會存在“績效障礙”。天脈公司的績效考評體系推行不力，根本的原因是基層員工對此沒有明確的認(rèn)識，多年來考評工作流于形式，與員工實際薪酬的增減始終掛不上鉤。圖61 天脈公司員工考核框架根據(jù)天脈公司不同崗位的特點，顧問團隊將關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indication,簡稱KPI）的評分標(biāo)準(zhǔn)分為硬指標(biāo)和軟指標(biāo)兩類，前者多是量化指標(biāo)，后者以非量化指標(biāo)為主。以描述類軟指標(biāo)為例，將員工所得分值分為優(yōu)、良、中、差四等。應(yīng)注意的是，KPI指標(biāo)分為業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)三大內(nèi)容，其中工作業(yè)績始終是考評的重點。表61 企業(yè)在不同階段對KPI評估內(nèi)容的不同側(cè)重說明：上述百分比是經(jīng)驗數(shù)值，是指在不同評估目的實現(xiàn)過程中，各項評估內(nèi)容的貢獻比例態(tài)度考評擔(dān)負(fù)著業(yè)績考評與能力考評的橋梁作用，是指對某項工作的認(rèn)知程度及為此付出的努力程度。為了保證不同考評人評分標(biāo)準(zhǔn)的一致性，需要對各崗位的考評得分進行調(diào)整，就是要針對不同部門測定該部門的調(diào)整系數(shù)。各部門平均得分，得到部門調(diào)整系數(shù)；最后，用崗位初始得分部門調(diào)整系數(shù)，得到各崗位調(diào)整后得分，也就是最終可以用來與天脈公司全體員工進行比較的得分。月度考核結(jié)果直接決定使用該考核體系的員工當(dāng)月工資數(shù)額：銷售崗位績效工資發(fā)放比例為考核分?jǐn)?shù)/100，其余崗位部門內(nèi)考核成績排序分布為4個等級，考核等級與當(dāng)月績效工資發(fā)放比例對應(yīng)。圖62表示了優(yōu)、良、中、差四等員工獎金發(fā)放系數(shù)及升遷比例。若人力資源部逾期未處理，員工可直接向分管領(lǐng)導(dǎo)上報。這就是在梳理天脈公司員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。如果這三個方面能夠在一個方向上取得一致，自然是最理想的結(jié)果。對于員工而言，職業(yè)發(fā)展是一個從入職到有所成就的歷程。圖64 利用職業(yè)錨判斷員工的能力特征利用職業(yè)錨，顧問團隊可以很有效地掌握員工的能力特征，見圖64。結(jié)合職業(yè)錨分析，我們可以清晰地判定A需要在財務(wù)分析能力和溝通能力上加強。項目成果相對于其他類型的咨詢項目而言，人力資源是“即時成果”較豐厚的咨詢項目。實踐是檢驗真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)。第二節(jié) 非利潤部門的績效考核長期以來，由于那些非利潤部門的工作主要以服務(wù)方式體現(xiàn)，工作價值很難用企業(yè)的效益來直接衡量，也就沒有一個有效的考核體系和量化指標(biāo)。非利潤部門就如人身上的器官，平常人們不會特別留意身上的這些零件，只有當(dāng)哪個部位不舒服了，才會意識到它的存在。不同企業(yè)根據(jù)主營業(yè)務(wù)不同，非利潤部門會有變化。對于一個較規(guī)范的大中型企業(yè)來說，人力資源部門一般會設(shè)有以下五個崗位：人力資源經(jīng)理、薪酬福利專員、考核專員、招聘專員和培訓(xùn)專員。原因很簡單：成果的實現(xiàn)是體現(xiàn)在每個專員身上，而主管的作用就是幫助部門內(nèi)的專員排除各自工作中遇到的各種問題，以保證整個部門的各項任務(wù)順利完成。由直接上級/平級經(jīng)理/下屬三方聯(lián)合評價，取評價分?jǐn)?shù)的平均值。直接上級可考慮內(nèi)部人事調(diào)整,任命新人力經(jīng)理。其績效的硬指標(biāo)就可以表現(xiàn)為：工資發(fā)放差錯次數(shù)、員工福利差錯次數(shù)、勞動合同差錯次數(shù)、人員檔案管理完整程度等。軟指標(biāo)的工作往往是對員工能力較高的要求，如果通過KPI使之量化、并做加權(quán)處理，會讓員工感到一種正向的挑戰(zhàn)，從而更積極主動的完成。在職務(wù)上可考慮升職。如總分值低于60分,沒有獎金,直接上級可考慮解聘.表64 薪資福利專員軟指標(biāo)評分表（人力資源部經(jīng)理填寫）軟指標(biāo)評分項目——人員狀況分析報告權(quán)重得分加權(quán)得分報告上交的及時性（下季度3日前）3%注：如報告撰寫十分優(yōu)秀，達到了高于該崗位員工應(yīng)有的水平，上級經(jīng)理可根據(jù)情況予以加分，以此來補平該員工其他硬指標(biāo)上扣掉的部分分?jǐn)?shù)。簡言之，人力資源部門對于公司的影響主要體現(xiàn)在招聘的速度和質(zhì)量、培訓(xùn)的相關(guān)性和效果、人力成本相對于總成本的比例、公司員工的生產(chǎn)效率、員工的離職率等方面。此外，考核時也可以從其他利潤部門的業(yè)績來間接反映“客戶滿意度”這項指標(biāo)（對于非利潤部門而言，他們的客戶就是利潤部門）；獎勵也可與其掛鉤。人力資源、人本意識逐漸被大多數(shù)企業(yè)高層接受。那么，對于一個處在行業(yè)相對落后位置的企業(yè)，改善人力資源管理現(xiàn)狀意味著什么呢？人力資源管理咨詢對企業(yè)業(yè)績的提升有多大的作用呢？新華信研究發(fā)現(xiàn)：人力資源咨詢對于改善處于行業(yè)下游企業(yè)的處境具有非常明顯的效果；對于把原來處于行業(yè)中下游的企業(yè)塑造成為行業(yè)上游的企業(yè)效果并不明顯。分為財務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢狀況數(shù)據(jù)。圖66是各年實施的人力資源咨詢建議占79家樣本的比例。參照組和咨詢組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對比情況如圖6圖68所示。下面我們再從動態(tài)全局的角度分析1999年和2001年做人力資源咨詢的企業(yè)群三項財務(wù)指標(biāo)的變化，見圖6圖610。雖然從靜態(tài)分析來看咨詢組明顯好于參照組，但是從動態(tài)的角度看在1998年到2001年這四年間做人力資源咨詢的企業(yè)中1999年的上游企業(yè)比例和2001年沒有明顯的差別。而對于后者，企業(yè)要面對的不僅僅是內(nèi)部的問題，更要面對原來在行業(yè)中領(lǐng)先的企業(yè)。第四節(jié) 人力資源管理的一般方法圖611描繪了中國企業(yè)的員工價值生命周期。圖612 中國企業(yè)的人才危機周期圖613描繪了人力資源管理流程。圖614 績效管理體系整體架構(gòu)圖615描述了戰(zhàn)略績效管理的概念模型。共四大步驟、十個環(huán)節(jié)。圖620 績效評估對人力資源管理的作用點圖621描述了績效評估矩陣。圖624 合理的KPI應(yīng)具備的八大特點圖625歸納了KPI制訂的三大原則。圖628 員工的激勵模型圖629描述了薪酬體系的二維度圖。2002年6月的北京車展上，隨著一位神秘富翁以888萬的天價買下一輛賓利，中國老百姓也認(rèn)識了這位汽車王國里的貴族。我們這篇案例中涉及的正是這樣一家汽車企業(yè)，在它的生產(chǎn)車間里，聽不到機器的轟鳴聲，看不到工業(yè)自動化設(shè)備，所謂的生產(chǎn)線完全是人流線，工人一錘一斧，一扳一擰，不僅能擰出一輛飛馳的汽車，而且竟擰出業(yè)內(nèi)產(chǎn)量第一、銷量第一、增長速度第一等一連串的榮譽來。企業(yè)抱著防微杜漸的心態(tài)和管理咨詢公司拉起了手，這是一個很好的開始，俗話說“好的開始等于成功了一半”，后來的事實也證明了這句話。如何在確保快速增長的同時做到穩(wěn)步發(fā)展？問題診斷顧問團隊進入企業(yè)的第一項工作，就是總結(jié)麒麟公司的成功經(jīng)驗，最終將其歸納為六大核心優(yōu)勢：1. 面對市場，企業(yè)的反應(yīng)速度、行動速度、變革速度，決定了企業(yè)的生死。比如麒麟公司采取訂單生產(chǎn)制，以最大可能地滿足用戶個性化的需求，以用戶為第一的售后服務(wù)體系，保證做到維修時間靈活、配件到位迅速、索賠方式機動、索賠處理有人情味等細(xì)則。4. “同等檔次比價格，同等價格比性能”的產(chǎn)品策略是麒麟汽車銷售制勝的秘訣，力求招招制勝、步步領(lǐng)先。6. 按單生產(chǎn)、現(xiàn)款結(jié)算是麒麟公司良性運行機制的核心。在這個營銷管理咨詢項目中，顧問團隊的主要工作就是在充分保留這些優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，協(xié)助麒麟公司完善現(xiàn)有的管理制度。a) 與銷售業(yè)務(wù)、人員管理相關(guān)的問題。從麒麟公司現(xiàn)行的銷售人員管理體制來看，對銷售人員的激勵方式主要依靠高薪，他們的待遇不論在當(dāng)?shù)剡€是在整個行業(yè)內(nèi)，都具有明顯的競爭力。到頭來，又進一步降低了總部對前端銷售管理的能力。其實，“區(qū)域內(nèi)汽車飽和量”、“區(qū)域市場的購買力”、“競爭對手投入狀況”、“汽車政策”、“大客戶更新?lián)Q代計劃”等等，都是影響某區(qū)域下年銷售任務(wù)的關(guān)鍵因素。由于自己公司的銷售人員和經(jīng)銷商之間存在著利益的沖突，這種矛盾主要體現(xiàn)在對大客戶的爭取上。公司應(yīng)該從依靠“人員和關(guān)系”逐步向依靠“制度和體系”轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)從“人治管理模式”向“制度管理模式”轉(zhuǎn)變。選擇從廠家購買的主要原因在于消費者認(rèn)為可以拿到更便宜的價格或者對廠家更為信任。麒麟公司正處于從直銷向經(jīng)銷的轉(zhuǎn)型過程中，目前，公司主要采取總經(jīng)銷制銷售模式。麒麟公司對這三個層次的經(jīng)銷商實行不同的經(jīng)銷政策，但只對一級經(jīng)銷商進行管理。這種“強一級經(jīng)銷商、弱總部”的模式正好可以彌補麒麟公司管理能力有限、無法有效顧及終端的現(xiàn)狀。圖74 麒麟公司購車流程圖從公司角度來看，也缺乏對經(jīng)銷商庫存車的有效銷售支持，缺乏對經(jīng)銷商完整而系統(tǒng)的管理、促銷、培訓(xùn)、信息等制度。比如，當(dāng)經(jīng)銷商為了促銷想在當(dāng)?shù)刈鲆粋€麒麟汽車的廣告牌時，只需要通過電話與公司協(xié)商費用的承擔(dān)比例，而麒麟方面卻并沒有具體規(guī)定可供查