【文章內容簡介】 產與經營秩序混亂，員工離心離德，這樣的企業(yè)難免發(fā)生危機?？梢哉f，一個管理效率低、管理方法不科學、管理基礎薄弱的企業(yè)，肯定是漏洞百出，危機四伏，前途堪憂的。目前我國許多企業(yè)存在忽視管理的傾向，管理中的隨意性和偏差隨處可見，離管理科學化還有相當一段路程。因此，一些實力強大，管理科學的外國公司一旦進軍我國，往往會引起全行業(yè)性的危機。企業(yè)經營機制決定著企業(yè)的運行狀況及其長遠發(fā)展前景。企業(yè)危機通常與激勵機制和約束機制不健全不無相關，一些企業(yè)熱衷于對職工的約束，而忽略對管理者的約束，產生企業(yè)內部“兩極分化”，員工積極性受挫；也有一些企業(yè)熱衷于約束而忽略激勵，動輒對職工罰款、懲處、置員工于領導者的對立面，使領導者威信下降，企業(yè)喪失凝聚力?？傊?，權力缺乏制衡，利益缺乏約束，激勵與約束不對等，導致企業(yè)運轉失常，產生危機。2 ）缺乏危機意識，形成管理誤區(qū)。我國企業(yè)長期生存在計劃經濟體制下，養(yǎng)成對政府的要、拿、靠依賴心理，企業(yè)缺乏危機意識。有人作過統計，我國90 ％的企業(yè)沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有系統的行業(yè)預測與發(fā)展方向的分析，在企業(yè)出現虧損，陷入困境時束手無策；在企業(yè)生產經營良好時，又不能瞻前顧后，主動預防企業(yè)危機的出現。另外，在市場經濟體制下，許多企業(yè)步入了管理誤區(qū)，忽視企業(yè)基礎管理，過分強調企業(yè)法人的絕對權威；忽視管理手段方法的多樣性，過分強調經濟手段的絕對作用；忽視企業(yè)自身存在的問題，過分強調客觀原因。在這樣的管理體制下，必然會形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”, “見木不見林”的短期管理行為，給企業(yè)的發(fā)展埋下危機。3 ）內部決策不科學，業(yè)務盲目擴張。對企業(yè)內外環(huán)境因素的錯誤假設，常常會誘發(fā)企業(yè)做出錯誤的決策。決策不科學表現在：一是信息不對稱，根據錯誤的市場信號或信息進行決策；二是未能按照現代市場經營的客觀需要和科學決策程序進行決策，而僅憑企業(yè)管理者的主觀經驗；三是簡單模仿別人的成功決策模式，脫離了企業(yè)實際和變化著的市場環(huán)境。另外，成功的企業(yè)總是追求更大的成功，不斷擴張是每一個企業(yè)的內在沖動。然而，沒有明確目標和科學論證的盲目擴展，其倉促的增長會使一個本來健全的組織陷入混亂，削弱組織的能力。由于對經營環(huán)境和自身條件的錯誤估計，加上成功后的無比自信，往往會導致企業(yè)的盲目擴張。企業(yè)在發(fā)展到成熟階段，依靠品牌擴張，擴大企業(yè)規(guī)模，分散經營風險，取得規(guī)模效益本來無可厚非，但不少企業(yè)過度膨脹，快速發(fā)展，導致管理滯后，造成組織失控，無法應對經濟環(huán)境的逆轉。例如美國的安然公司（Enron ）僅用十年時間就從一家地區(qū)性的能源供應商，如海綿吸水般膨脹為全球最大的能源供應商，總資產達到620 億美元，而其“假帳風波”公之于眾后，從2001 年10 月16 日開始，股票價格從33 . 84 美元跌至n 月28 日的0 . 64 美元。幾乎是一夜之間，一個能源巨人煙消云散。還有一些企業(yè)經不起誘惑，盲目追逐熱點，對自己的長處不作分析就介入房地產、醫(yī)藥、保健品、金融、廣告等領域，盲目投資，導致資金周轉困難釀成財務危機。珠海的“巨人集團”在紅紅火火中突然倒閉就是這樣一個典型。4 ）企業(yè)素質低下，企業(yè)文化失衡。企業(yè)素質低下本身就是一種危機，企業(yè)素質決定了企業(yè)的生產經營能力，企業(yè)素質。低則適應不了市場變化，生產經營會處于被動狀態(tài)。企業(yè)素質由企業(yè)技術水平、企業(yè)管理素質、企業(yè)中人的素質等構成。技術的變化可以導致消費者偏好的變化，技術上滯后的企業(yè)就可能被淘汰出局；企業(yè)管理素質則在很大程度上決定了企業(yè)能否健康、持續(xù)發(fā)展；企業(yè)中人的素質包括管理者素質和員工素質，現代企業(yè)間的競爭從本質上講是人才之爭，企業(yè)中人的素質低，就會使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的內在動力，喪夫競爭的主動權和優(yōu)勢，從而陷入危機。美國歷史學家戴維．蘭德斯在《 國家的窮與富》 一書中說：“如果經濟發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素”。同樣，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)文化的哺育，企業(yè)文化集中體現為企業(yè)的價值主張，價值基礎和價值追求，具體化為企業(yè)的使命、遠景和目標。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展中強大的內在驅動力量，隨著知識經濟的發(fā)展，它將對企業(yè)興衰發(fā)揮越來越重要的作用。事實證明，企業(yè)短期的繁榮可以通過許多方式獲得，但企業(yè)持續(xù)增長的力量卻只能從人類兒千年來操守的價值公理中獲得。一旦企業(yè)的管理層產生錯覺，認為可以憑一些聰明領袖的能力成就企業(yè)的輝煌，將自己放在價值公理的位置上，自我造神結果必然是自我毀滅。5 ）企業(yè)惰性的存在，創(chuàng)新應變能力差?！叭魏我粋€組織都是在特定的歷史條件下形成的，在當時情況下都是合理的，隨著時間的推移，組織所賴以生存的內外部環(huán)境發(fā)生了變化，組織可能從合理走向不合理，但是一旦組織形成，組織就會存在惰性而顯得遲鈍，延緩組織變革的發(fā)生，也是導致組織沖突的主要原因之一”。德斯．迪拉夫在其所著的《 核心管理決策》 一書中指出，隨著年齡的增長，企業(yè)往往具有保守性的傾向。有關研究也表明，在企業(yè)的生命周期中，除非企業(yè)處于快速增長或內部動蕩的時期，否則，其年齡越長、越成熟，它就變的越保守。廣東太陽神集團就是這樣一個典型，由于主打產品“太陽神猴頭菇口服液”步入產品的黃昏期，企業(yè)多年來躺在這一產品上不思進取，新產品遲遲開發(fā)不出來，造成市場銷售脫節(jié)，企業(yè)也隨之陷入困境。6 ）企業(yè)生命周期階段性危機和企業(yè)陷阱。企業(yè)生命周期理論認為企業(yè)在不同的階段必然會面臨不同的危機。在企業(yè)成長階段，立足未穩(wěn)，勢單力薄，企業(yè)創(chuàng)業(yè)人缺乏技術知識或銷售技能，抑或管理經驗，容易產生領導危機；在企業(yè)成熟階段，企業(yè)的各項規(guī)章制度進一步健全并得到嚴格的執(zhí)行，企業(yè)逐步走上專業(yè)化、制度化、規(guī)范化的道路，但經過一段較長的穩(wěn)定發(fā)展時期后，企業(yè)又會出現文版主義危機，其主要表現是企業(yè)中各種規(guī)章、條例、計劃、報表等文件越來越多，基層埋怨上層管理人員不了解實際情況而指令滿天吃，管理結構越來越僵化，適應性的調整很困難，創(chuàng)新受到約束，管理效率下降。同時，企業(yè)在這一階段也容易產生自滿自足，過度膨脹或漠視市場變化逐漸落伍而引發(fā)的危機；在企業(yè)老化階段，陳腐、僵化的營運機制會引發(fā)企業(yè)危機，創(chuàng)立己有170 年的世界500 強企業(yè)，著名的日本崇光百貨公司2000 年突然倒閉就是一例。另外一些企業(yè)的失敗與其在成長過程中，不能跨過陷阱是直接有關的：一是企業(yè)成長中的陷阱。過不去，企業(yè)就不能持續(xù)發(fā)展；二是企業(yè)成長的轉折陷阱。企業(yè)在成長過程中，會遇到很多轉折點（關口），不能成功跨越，企業(yè)就會失敗。3 構建我國企業(yè)危機管理系統根據企業(yè)危機本質的動態(tài)性和系統性，企業(yè)危機管理也需要動態(tài)化和系統化。動態(tài)管理強調不同的具體條件采取不同的管理方法。企業(yè)危機動態(tài)管理是運用科學的管理理論，企業(yè)針對不同的具體情況，采用不同的組織結構、領導方式、管理方法和策略，并建立相應的管理機制，把危機前關于危機預警及回避和危機爆發(fā)后應對危機過程的策略及技巧統一起來，更加切實有效地解決企業(yè)危機問題。它區(qū)別于以往的管理力求以一種最合理的模式、在一切情況下取得管理的高效率。企業(yè)危機動態(tài)管理將企業(yè)危機的不確定性作為一個連續(xù)過程來考慮，針對這一連續(xù)的不確定性過程，企業(yè)的危機管理系統也就必然的要融入到企業(yè)的日常運營管理系統中。也就是說，企業(yè)危機動態(tài)管理需要一種實時控制，需要在靜態(tài)分析的基礎上進行動態(tài)調整，企業(yè)應該針對不同階段的不同特征對企業(yè)組織結構和管理機制進行動態(tài)調整，從而有效地避免管理慣性。因此，企業(yè)危機管理需要在企業(yè)管理過程中做整體的考慮才是完整的，對企業(yè)才更有實際意義。3 . 1 危機預防系統“凡事預則立，不預則廢”，企業(yè)要想有較強的“免疫力”，就必須加強危機的預防。預防是企業(yè)危機管理的重要組成部分。由于危機是企業(yè)的突發(fā)事件，偶然事件，一般都是突如其來，從天而降，首次發(fā)生，無章可循，如果沒有強烈的危機意識和有效的危機預防措施，企業(yè)很可能會約束無策，在遲疑和猶豫之中坐失良機。因此，進行有效的危機預防不僅可以使企業(yè)提高警惕，還可以使企業(yè)提高危機來臨時的快速反應能力。1 ）制定企業(yè)危機處理計劃。危機處理計劃應該是危機動態(tài)管理行動的指導原則。因此，危機處理計劃在結構上應有下列的項目安排：目錄封面要清楚注明日期，好讓使用者知道此危機管理計劃的有效性；指導原則和政策；排定演練計劃程序；確定危機管理團隊；設立危機指揮中心；后勤補給；危機辭典和溝通政策；危機事前部分和危機解決部分；預警和警報部分；恢復管理部分和后果管理部分。2 ）組建危機管理工作小組。根據需要企業(yè)可以調整組織結構，建立矩陣式的危機管理中心。它是靈活多變的組織形式，高層以危機管理委員會的形式存在，由最高領導者擔當委員會主席，從各個職能部門抽取核心的管理骨干擔當委員會的委員。危機工作小組的目的在于有系統、有計劃的收集危機信息、處理危機因素，使危機防患于未然。它的任務包含了危機處理的目標、危機的偵察、危機的辨別、危機的評價等工作。一般在設計危機處理的組織時，應將多學科的專業(yè)人才編在處理危機的組織內，而且要根據危機的性質，分為不同的危機編組。危機工作小組的編制要有6 至8 人，在角色扮演上，要設置最高決策者來總攬權責，其他則為總務、公關、保險和法規(guī)等方面。3 ）檢測經營環(huán)境的危機信號。潛在危機從企業(yè)業(yè)績表象看是處于良好狀態(tài)，但己潛伏著危機的因素。企業(yè)潛伏危機是企業(yè)內存在可能危及企業(yè)發(fā)展的因素，這些因素往往是逐步增長的，是企業(yè)內部人為的，只要細心地檢測經營環(huán)境，大多數潛伏危機是可以發(fā)現的、可防范的內生變量。而企業(yè)外在的環(huán)境，又稱為企業(yè)不可控