【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)秩序混亂，員工離心離德，這樣的企業(yè)難免發(fā)生危機(jī)?？梢哉f(shuō)，一個(gè)管理效率低、管理方法不科學(xué)、管理基礎(chǔ)薄弱的企業(yè)，肯定是漏洞百出，危機(jī)四伏，前途堪憂(yōu)的。目前我國(guó)許多企業(yè)存在忽視管理的傾向，管理中的隨意性和偏差隨處可見(jiàn)，離管理科學(xué)化還有相當(dāng)一段路程。因此，一些實(shí)力強(qiáng)大，管理科學(xué)的外國(guó)公司一旦進(jìn)軍我國(guó)，往往會(huì)引起全行業(yè)性的危機(jī)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制決定著企業(yè)的運(yùn)行狀況及其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展前景。企業(yè)危機(jī)通常與激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制不健全不無(wú)相關(guān)，一些企業(yè)熱衷于對(duì)職工的約束，而忽略對(duì)管理者的約束，產(chǎn)生企業(yè)內(nèi)部“兩極分化”，員工積極性受挫；也有一些企業(yè)熱衷于約束而忽略激勵(lì)，動(dòng)輒對(duì)職工罰款、懲處、置員工于領(lǐng)導(dǎo)者的對(duì)立面，使領(lǐng)導(dǎo)者威信下降，企業(yè)喪失凝聚力?？傊?，權(quán)力缺乏制衡，利益缺乏約束，激勵(lì)與約束不對(duì)等，導(dǎo)致企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)失常，產(chǎn)生危機(jī)。2 ）缺乏危機(jī)意識(shí)，形成管理誤區(qū)。我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期生存在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，養(yǎng)成對(duì)政府的要、拿、靠依賴(lài)心理，企業(yè)缺乏危機(jī)意識(shí)。有人作過(guò)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)90 ％的企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，沒(méi)有系統(tǒng)的行業(yè)預(yù)測(cè)與發(fā)展方向的分析，在企業(yè)出現(xiàn)虧損，陷入困境時(shí)束手無(wú)策；在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)良好時(shí)，又不能瞻前顧后，主動(dòng)預(yù)防企業(yè)危機(jī)的出現(xiàn)。另外，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制下，許多企業(yè)步入了管理誤區(qū)，忽視企業(yè)基礎(chǔ)管理，過(guò)分強(qiáng)調(diào)企業(yè)法人的絕對(duì)權(quán)威；忽視管理手段方法的多樣性，過(guò)分強(qiáng)調(diào)經(jīng)濟(jì)手段的絕對(duì)作用；忽視企業(yè)自身存在的問(wèn)題，過(guò)分強(qiáng)調(diào)客觀原因。在這樣的管理體制下，必然會(huì)形成“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”, “見(jiàn)木不見(jiàn)林”的短期管理行為，給企業(yè)的發(fā)展埋下危機(jī)。3 ）內(nèi)部決策不科學(xué)，業(yè)務(wù)盲目擴(kuò)張。對(duì)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境因素的錯(cuò)誤假設(shè)，常常會(huì)誘發(fā)企業(yè)做出錯(cuò)誤的決策。決策不科學(xué)表現(xiàn)在：一是信息不對(duì)稱(chēng)，根據(jù)錯(cuò)誤的市場(chǎng)信號(hào)或信息進(jìn)行決策；二是未能按照現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的客觀需要和科學(xué)決策程序進(jìn)行決策，而僅憑企業(yè)管理者的主觀經(jīng)驗(yàn)；三是簡(jiǎn)單模仿別人的成功決策模式，脫離了企業(yè)實(shí)際和變化著的市場(chǎng)環(huán)境。另外，成功的企業(yè)總是追求更大的成功，不斷擴(kuò)張是每一個(gè)企業(yè)的內(nèi)在沖動(dòng)。然而，沒(méi)有明確目標(biāo)和科學(xué)論證的盲目擴(kuò)展，其倉(cāng)促的增長(zhǎng)會(huì)使一個(gè)本來(lái)健全的組織陷入混亂，削弱組織的能力。由于對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和自身?xiàng)l件的錯(cuò)誤估計(jì)，加上成功后的無(wú)比自信，往往會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的盲目擴(kuò)張。企業(yè)在發(fā)展到成熟階段，依靠品牌擴(kuò)張，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，取得規(guī)模效益本來(lái)無(wú)可厚非，但不少企業(yè)過(guò)度膨脹，快速發(fā)展，導(dǎo)致管理滯后，造成組織失控，無(wú)法應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的逆轉(zhuǎn)。例如美國(guó)的安然公司（Enron ）僅用十年時(shí)間就從一家地區(qū)性的能源供應(yīng)商，如海綿吸水般膨脹為全球最大的能源供應(yīng)商，總資產(chǎn)達(dá)到620 億美元，而其“假帳風(fēng)波”公之于眾后，從2001 年10 月16 日開(kāi)始，股票價(jià)格從33 . 84 美元跌至n 月28 日的0 . 64 美元。幾乎是一夜之間，一個(gè)能源巨人煙消云散。還有一些企業(yè)經(jīng)不起誘惑，盲目追逐熱點(diǎn)，對(duì)自己的長(zhǎng)處不作分析就介入房地產(chǎn)、醫(yī)藥、保健品、金融、廣告等領(lǐng)域，盲目投資，導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難釀成財(cái)務(wù)危機(jī)。珠海的“巨人集團(tuán)”在紅紅火火中突然倒閉就是這樣一個(gè)典型。4 ）企業(yè)素質(zhì)低下，企業(yè)文化失衡。企業(yè)素質(zhì)低下本身就是一種危機(jī)，企業(yè)素質(zhì)決定了企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力，企業(yè)素質(zhì)。低則適應(yīng)不了市場(chǎng)變化，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)會(huì)處于被動(dòng)狀態(tài)。企業(yè)素質(zhì)由企業(yè)技術(shù)水平、企業(yè)管理素質(zhì)、企業(yè)中人的素質(zhì)等構(gòu)成。技術(shù)的變化可以導(dǎo)致消費(fèi)者偏好的變化，技術(shù)上滯后的企業(yè)就可能被淘汰出局；企業(yè)管理素質(zhì)則在很大程度上決定了企業(yè)能否健康、持續(xù)發(fā)展；企業(yè)中人的素質(zhì)包括管理者素質(zhì)和員工素質(zhì)，現(xiàn)代企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)從本質(zhì)上講是人才之爭(zhēng)，企業(yè)中人的素質(zhì)低，就會(huì)使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力，喪夫競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)和優(yōu)勢(shì)，從而陷入危機(jī)。美國(guó)歷史學(xué)家戴維．蘭德斯在《 國(guó)家的窮與富》 一書(shū)中說(shuō)：“如果經(jīng)濟(jì)發(fā)展給了我們什么啟示，那就是文化乃舉足輕重的因素”。同樣，企業(yè)的生存和發(fā)展離不開(kāi)企業(yè)文化的哺育，企業(yè)文化集中體現(xiàn)為企業(yè)的價(jià)值主張，價(jià)值基礎(chǔ)和價(jià)值追求，具體化為企業(yè)的使命、遠(yuǎn)景和目標(biāo)。企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展中強(qiáng)大的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力量，隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它將對(duì)企業(yè)興衰發(fā)揮越來(lái)越重要的作用。事實(shí)證明，企業(yè)短期的繁榮可以通過(guò)許多方式獲得，但企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的力量卻只能從人類(lèi)兒千年來(lái)操守的價(jià)值公理中獲得。一旦企業(yè)的管理層產(chǎn)生錯(cuò)覺(jué)，認(rèn)為可以憑一些聰明領(lǐng)袖的能力成就企業(yè)的輝煌，將自己放在價(jià)值公理的位置上，自我造神結(jié)果必然是自我毀滅。5 ）企業(yè)惰性的存在，創(chuàng)新應(yīng)變能力差?！叭魏我粋€(gè)組織都是在特定的歷史條件下形成的，在當(dāng)時(shí)情況下都是合理的，隨著時(shí)間的推移，組織所賴(lài)以生存的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了變化，組織可能從合理走向不合理，但是一旦組織形成，組織就會(huì)存在惰性而顯得遲鈍，延緩組織變革的發(fā)生，也是導(dǎo)致組織沖突的主要原因之一”。德斯．迪拉夫在其所著的《 核心管理決策》 一書(shū)中指出，隨著年齡的增長(zhǎng)，企業(yè)往往具有保守性的傾向。有關(guān)研究也表明，在企業(yè)的生命周期中，除非企業(yè)處于快速增長(zhǎng)或內(nèi)部動(dòng)蕩的時(shí)期，否則，其年齡越長(zhǎng)、越成熟，它就變的越保守。廣東太陽(yáng)神集團(tuán)就是這樣一個(gè)典型，由于主打產(chǎn)品“太陽(yáng)神猴頭菇口服液”步入產(chǎn)品的黃昏期，企業(yè)多年來(lái)躺在這一產(chǎn)品上不思進(jìn)取，新產(chǎn)品遲遲開(kāi)發(fā)不出來(lái)，造成市場(chǎng)銷(xiāo)售脫節(jié)，企業(yè)也隨之陷入困境。6 ）企業(yè)生命周期階段性危機(jī)和企業(yè)陷阱。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為企業(yè)在不同的階段必然會(huì)面臨不同的危機(jī)。在企業(yè)成長(zhǎng)階段，立足未穩(wěn)，勢(shì)單力薄，企業(yè)創(chuàng)業(yè)人缺乏技術(shù)知識(shí)或銷(xiāo)售技能，抑或管理經(jīng)驗(yàn)，容易產(chǎn)生領(lǐng)導(dǎo)危機(jī)；在企業(yè)成熟階段，企業(yè)的各項(xiàng)規(guī)章制度進(jìn)一步健全并得到嚴(yán)格的執(zhí)行，企業(yè)逐步走上專(zhuān)業(yè)化、制度化、規(guī)范化的道路，但經(jīng)過(guò)一段較長(zhǎng)的穩(wěn)定發(fā)展時(shí)期后，企業(yè)又會(huì)出現(xiàn)文版主義危機(jī)，其主要表現(xiàn)是企業(yè)中各種規(guī)章、條例、計(jì)劃、報(bào)表等文件越來(lái)越多，基層埋怨上層管理人員不了解實(shí)際情況而指令滿(mǎn)天吃，管理結(jié)構(gòu)越來(lái)越僵化，適應(yīng)性的調(diào)整很困難，創(chuàng)新受到約束，管理效率下降。同時(shí)，企業(yè)在這一階段也容易產(chǎn)生自滿(mǎn)自足，過(guò)度膨脹或漠視市場(chǎng)變化逐漸落伍而引發(fā)的危機(jī)；在企業(yè)老化階段，陳腐、僵化的營(yíng)運(yùn)機(jī)制會(huì)引發(fā)企業(yè)危機(jī)，創(chuàng)立己有170 年的世界500 強(qiáng)企業(yè)，著名的日本崇光百貨公司2000 年突然倒閉就是一例。另外一些企業(yè)的失敗與其在成長(zhǎng)過(guò)程中，不能跨過(guò)陷阱是直接有關(guān)的：一是企業(yè)成長(zhǎng)中的陷阱。過(guò)不去，企業(yè)就不能持續(xù)發(fā)展；二是企業(yè)成長(zhǎng)的轉(zhuǎn)折陷阱。企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，會(huì)遇到很多轉(zhuǎn)折點(diǎn)（關(guān)口），不能成功跨越，企業(yè)就會(huì)失敗。3 構(gòu)建我國(guó)企業(yè)危機(jī)管理系統(tǒng)根據(jù)企業(yè)危機(jī)本質(zhì)的動(dòng)態(tài)性和系統(tǒng)性，企業(yè)危機(jī)管理也需要?jiǎng)討B(tài)化和系統(tǒng)化。動(dòng)態(tài)管理強(qiáng)調(diào)不同的具體條件采取不同的管理方法。企業(yè)危機(jī)動(dòng)態(tài)管理是運(yùn)用科學(xué)的管理理論，企業(yè)針對(duì)不同的具體情況，采用不同的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、管理方法和策略，并建立相應(yīng)的管理機(jī)制，把危機(jī)前關(guān)于危機(jī)預(yù)警及回避和危機(jī)爆發(fā)后應(yīng)對(duì)危機(jī)過(guò)程的策略及技巧統(tǒng)一起來(lái)，更加切實(shí)有效地解決企業(yè)危機(jī)問(wèn)題。它區(qū)別于以往的管理力求以一種最合理的模式、在一切情況下取得管理的高效率。企業(yè)危機(jī)動(dòng)態(tài)管理將企業(yè)危機(jī)的不確定性作為一個(gè)連續(xù)過(guò)程來(lái)考慮，針對(duì)這一連續(xù)的不確定性過(guò)程，企業(yè)的危機(jī)管理系統(tǒng)也就必然的要融入到企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)管理系統(tǒng)中。也就是說(shuō)，企業(yè)危機(jī)動(dòng)態(tài)管理需要一種實(shí)時(shí)控制，需要在靜態(tài)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)不同階段的不同特征對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整，從而有效地避免管理慣性。因此，企業(yè)危機(jī)管理需要在企業(yè)管理過(guò)程中做整體的考慮才是完整的，對(duì)企業(yè)才更有實(shí)際意義。3 . 1 危機(jī)預(yù)防系統(tǒng)“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，企業(yè)要想有較強(qiáng)的“免疫力”，就必須加強(qiáng)危機(jī)的預(yù)防。預(yù)防是企業(yè)危機(jī)管理的重要組成部分。由于危機(jī)是企業(yè)的突發(fā)事件，偶然事件，一般都是突如其來(lái)，從天而降，首次發(fā)生，無(wú)章可循，如果沒(méi)有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和有效的危機(jī)預(yù)防措施，企業(yè)很可能會(huì)約束無(wú)策，在遲疑和猶豫之中坐失良機(jī)。因此，進(jìn)行有效的危機(jī)預(yù)防不僅可以使企業(yè)提高警惕，還可以使企業(yè)提高危機(jī)來(lái)臨時(shí)的快速反應(yīng)能力。1 ）制定企業(yè)危機(jī)處理計(jì)劃。危機(jī)處理計(jì)劃應(yīng)該是危機(jī)動(dòng)態(tài)管理行動(dòng)的指導(dǎo)原則。因此，危機(jī)處理計(jì)劃在結(jié)構(gòu)上應(yīng)有下列的項(xiàng)目安排：目錄封面要清楚注明日期，好讓使用者知道此危機(jī)管理計(jì)劃的有效性；指導(dǎo)原則和政策；排定演練計(jì)劃程序；確定危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)；設(shè)立危機(jī)指揮中心；后勤補(bǔ)給；危機(jī)辭典和溝通政策；危機(jī)事前部分和危機(jī)解決部分；預(yù)警和警報(bào)部分；恢復(fù)管理部分和后果管理部分。2 ）組建危機(jī)管理工作小組。根據(jù)需要企業(yè)可以調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，建立矩陣式的危機(jī)管理中心。它是靈活多變的組織形式，高層以危機(jī)管理委員會(huì)的形式存在，由最高領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當(dāng)委員會(huì)主席，從各個(gè)職能部門(mén)抽取核心的管理骨干擔(dān)當(dāng)委員會(huì)的委員。危機(jī)工作小組的目的在于有系統(tǒng)、有計(jì)劃的收集危機(jī)信息、處理危機(jī)因素，使危機(jī)防患于未然。它的任務(wù)包含了危機(jī)處理的目標(biāo)、危機(jī)的偵察、危機(jī)的辨別、危機(jī)的評(píng)價(jià)等工作。一般在設(shè)計(jì)危機(jī)處理的組織時(shí)，應(yīng)將多學(xué)科的專(zhuān)業(yè)人才編在處理危機(jī)的組織內(nèi)，而且要根據(jù)危機(jī)的性質(zhì)，分為不同的危機(jī)編組。危機(jī)工作小組的編制要有6 至8 人，在角色扮演上，要設(shè)置最高決策者來(lái)總攬權(quán)責(zé)，其他則為總務(wù)、公關(guān)、保險(xiǎn)和法規(guī)等方面。3 ）檢測(cè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的危機(jī)信號(hào)。潛在危機(jī)從企業(yè)業(yè)績(jī)表象看是處于良好狀態(tài)，但己潛伏著危機(jī)的因素。企業(yè)潛伏危機(jī)是企業(yè)內(nèi)存在可能危及企業(yè)發(fā)展的因素，這些因素往往是逐步增長(zhǎng)的，是企業(yè)內(nèi)部人為的，只要細(xì)心地檢測(cè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，大多數(shù)潛伏危機(jī)是可以發(fā)現(xiàn)的、可防范的內(nèi)生變量。而企業(yè)外在的環(huán)境，又稱(chēng)為企業(yè)不可控