【文章內容簡介】 目標群體的培訓目標，要考慮到個體差異性和培訓的互動性，并對培訓預期達到的結果、完成任務的條件、達到目的的標準給予明確、清晰的描述★制定培訓規(guī)劃的步驟和方法P129（一）培訓需求的分析目的結果方法（二）工作說明（三）任務分析（四）排序（五）陳述目標（六）設計測試（七）制定培訓策略（八）設計培訓內容（九）實驗培訓前對培訓師的基本要求是 P134~135做好準備工作決定如何在學員之間分組對培訓者指南中提到的材料進行檢查，根據(jù)學員情況進行取舍★（培訓課程的實施）是基本途徑。是整個（課程設計過程中）的一個實質性階段。P135（一）前期準備工作（二）培訓實施階段（三）知識和技能的傳授（四）對學習進行回顧和評估（五）培訓后的工作培訓效果信息的種類P139培訓及時性信息培訓目的設定合理與否的信息培訓內容設置方面的信息教材選用與編輯方面的信息教師選定方面的信息培訓時間選定方面的信息培訓場地選定方面的信息受訓群體選擇方面的信息培訓形式選擇方面的信息培訓組織與管理方面的信息★培訓效果評估的指標包括P141認知成果，一般用筆試技能成果，通常用觀察法判斷情感成果，包括態(tài)度和動機的內在成果，了解受訓者對培訓的反應績效成果，包括由于雇員流動率或事故發(fā)生率的下降導致的成本降低、產量的提高及產品質量或顧客服務水平的改善投資回報率培訓效果信息的收集方法P141通過（資料）（觀察）（訪問）（培訓調查）收集信息★ P142 表32 第一、第二列；★ 培訓效果跟蹤與監(jiān)控的基本程序。（如何跟蹤與監(jiān)控培訓效果？）（一）培訓前（二）培訓中（三）培訓效果評估 學到或掌握了那些東西，可以以考卷形式或實際操作來測試 工作究竟發(fā)生了多大的改進 經(jīng)營績效發(fā)生了多大的改進（四）培訓效率評估★培訓方法P145 一、直接講授型培訓法（適用與知識類培訓）（一）講授法優(yōu)點:傳授內容多，知識系統(tǒng)全面，有利于大面積培養(yǎng)人才；對培訓環(huán)境要求不高，有利于教師發(fā)揮；學員可利用教室環(huán)境相互溝通，平均培訓費用低缺點：內容多難以消化；單向傳授不利于教學互動、不能滿足學員個性需求；傳授方法單一枯燥（二）專題講座法 適用于管理人員和技術人員了解專業(yè)技術發(fā)展方向或當前熱點問題優(yōu)點：不占用大量時間，形式靈活，內容基于一個專題，易于加深理解缺點：不具較好的系統(tǒng)性（三）研討會優(yōu)點：多想式信息交流 要求學員積極參與，有利于培養(yǎng)學員的綜合能力 加深學員對知識的理解 形式多樣，適應性強二、實踐性培訓法（適用于以掌握技能為目的的培訓（一）工作指導法，用于基層人員培訓（二）工作輪換法 鼓勵“通才化”，適合一般直線管理人員的培訓，不適合職能管理人員（三）特別任務法 委員會或初級董事會 行動學習（四）個別指導法三、參與型培訓法（調動積極性）（一）自學（二）案例研究法（P150圖32）（三）頭腦風暴法（四）模擬訓練法（人與機器共同參與）（五）敏感學習法，簡稱ST法（六）管理者訓練，簡稱MTP法，是產業(yè)最為普及的管理人員培訓法四、態(tài)度型培訓法（主要針對調整和心理訓練）（一）角色扮演法（二）拓展訓練五、科技時代的培訓方法（一）網(wǎng)上培訓（二）虛擬培訓六、其他方法★分析培訓方法的適用性P 156如：與解決問題能力培訓項適應的培訓方法有：（案例分析法）（文件筐法）（課題研究法）（商務游戲法）P156企業(yè)培訓制度的構成P161包括培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度還有培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度★培訓服務制度包括（培訓服務制度）和（培訓服務協(xié)議條款）。是培訓管理的首要制度培訓服務協(xié)議條款的內容① 參加培訓的申請人；② 參加培訓的項目和目的；③ 參加培訓的時間、地點、費用和形式等；④ 參加培訓后要達到的技術或能力水平；⑤ 參加培訓后要在企業(yè)服務的時間和崗位；⑥ 參加培訓后如果出現(xiàn)違約的補償；⑦ 部門經(jīng)理人員的意見；⑧ 參加人與培訓批準人的有效法律簽署入職培訓制度的制度解釋：就是規(guī)定（員工上崗之前）和（任職之前）。它體現(xiàn)了“先培訓，后上崗”，“先培訓，后任職”的原則。 P164培訓激勵制度對員工的激勵包括三個方面：對員工的激勵對部門及其主管的激勵對企業(yè)本身的激勵★六項基本制度的設計內容P16第四章 績效管理績效管理系統(tǒng)設計的基本內容p168 績效管理制度設計與績效管理程序設計績效管理制度是企業(yè)企業(yè)單位組織實施績效管理活動的準則和行為的規(guī)范，以企業(yè)單位規(guī)章規(guī)則的形式，對績效管理的目的、意義，性質和特點，以及組織實施績效管理的程序、步驟 、方法、原則和要求所做的統(tǒng)一規(guī)定績效管理程序的設計，分為（管理的總流程設計）和（具體考評程序設計）兩部分。前者是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進行的設計，后者是在較小的范圍內，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設計對績效管理系統(tǒng)的不同認識（一）國內：是一系列以員工為中心的干預活動過程，分為目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發(fā)展。（二）國外：建立于績效考評之上的一系列績效改進活動：指導、激勵、控制、獎勵。★績效管理總流程設計包括5個階段p170（一）準備階段，是績效管理活動的前提和基礎?！l來考評、考評誰。，正確選擇考評的方法—采用什么樣的方法—考慮三個因素。，提出企業(yè)各類人員的績效考評要素和標準體系—考評什么，如何進行衡量和評價。、實施步驟提出具體要求—如何組織實施，在什么時間做什么事情。（二）實施階段注意兩個問題：：目標第一、計劃第二、監(jiān)督第三、指導第四、評估第五。（三）考評階段兩個保障系統(tǒng)：（1）公司員工績效評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)（四）總結階段（五）應用開發(fā)階段（是績效管理的終點，又是一個績效管理工作循環(huán)始點）1. 重視考評者績效管理能力的開發(fā)；2. 被考評者的績效開發(fā)；3. 績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；4. 企業(yè)組織的績效開發(fā)?！锟冃嬲劦姆N類p184從內容和形式劃分績效計劃面談，即在績效管理初期，上級主管與下屬就本期內績效計劃的目標和內容，以及實現(xiàn)目標的措施、步驟和方法所進行的面談。績效指導面談，即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談?？冃Э荚u面談，即在績效管理末期，主管與下屬就本期的績效計劃的貫徹執(zhí)行情況，以及其工作表現(xiàn)和工作業(yè)績等方面所進行的全面回顧、總結和評估績效總結面談，即在本期績效管理活動完成之后，將考評結果以及有關信息反饋給員工本人，并為下一期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。從面談的具體過程及其特點劃分1. 單向勸導式面談；2. 雙向傾聽式面談；3. 解決問題式面談；4. 綜合式面談?？冃Ч芾硐到y(tǒng)運行中的問題究其原因一是系統(tǒng)故障，即方式方法、工作程序等設計和選擇得不合理、不得當；二是考評者以及被考評者，對系統(tǒng)的認知和理解上的故障，使其運行不暢?！锾岣呖冃嬲勝|量的措施與方法P184（一）績效面談的準備工作（二）提高績效面談有效性的具體措1. 有效的信息反饋應具有針對性2. 有效的信息反饋應具有真實性3. 有效的信息反饋應具有及時性4. 有效的信息反饋應具有主動性5. 有效的信息反饋應具有適應性面談績效改進的概念p188指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程分析工作績效差距的方法p188（注意書上的例子）目標比較法水平比較法橫向比較法★績效改進的方法與策略p189? 預防性策略與制止性策略? 正向激勵策略與負向激勵策略? 組織變革策略與人事調整策略績效管理中的矛盾沖突有p193員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標矛盾★解決矛盾沖突的方法p194在績效面談中，應當以行為為導向、以事實為依據(jù)、以制度為準繩、以誘導為手段，本著實事求是，以理解人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀點，與下屬進行溝通交流區(qū)分近期績效考評目標與遠期開發(fā)目標適當下放權限，鼓勵下屬參與。1. P204表4表45。檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性問卷調查P195表41.從績效管理的考評內容看，績效考評可分為P197一、品質主導型，著眼于“他這個人怎么樣”二、行為主導型，著眼于“干什么”、“如何去干的”三、效果主導型，著眼于“干出了什么”作為導向型主觀考評方法包括哪幾種p198p199一、排列法，按照優(yōu)劣順序依次進行排列二、選擇排列法，簡單排列法的進一步推廣三、成對比較法，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法四、強制分布法，即按一定百分比，將考評的員工強制分配到各個類別中，克服了平均主義。2. P204表4表45。3. P204表4表45。★作為導向型客觀考評方法p200203一、關鍵事件法（對事不對人）二、行為錨定等級評價法，三、行為觀察法，P201圖4圖47四、加權選擇量表法，P204表4表45?！锝Y果導向型客觀考評方法包括p205207一、目標管理法（1）戰(zhàn)略目標設定。由組織的最高層領導指定總體戰(zhàn)略規(guī)劃，明確總體發(fā)展方向，提出企業(yè)發(fā)展的中長期戰(zhàn)略目標、短期工作計劃。（2）組織規(guī)劃目標。在總方向和總目標確定的情況下，分解目標，逐級傳遞，建立被考評者應該達到的目標，這些目標通常成為對被考評者進行評價的根據(jù)和標準。（3）實施控制。管理者提供客觀反饋，監(jiān)控員工達到目標的進展程度，比較員工完成目標的程度與計劃目標，根據(jù)完成程度指導員工，必要時修正目標。二、績效標準法，通常適用于非管理崗位的員工三、直接指標法，簡單易行，節(jié)省人力物力和管理成本四、成績記錄法，因本法需要從外部請來專家參與評估，因此人力、物力耗費較高，時間長附：行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法結果導向型考評方法排列法關鍵事件法目標管理法選擇排列法行為錨定等級評價法績效標準法成對比較法行為觀察法直接指標法強制分布法加權選擇量表法成績記錄法第五章 薪酬管理薪酬概念P209是防止員工獲得的一切形式的報酬，包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。其中，薪資既薪金、工資的簡稱薪金通常是以較長的時間為單位計算員工的勞動報酬工資通常以工時或完成產品的件數(shù)計算員工應當獲得的勞動報酬★ P210圖51薪酬的實質P210是組織對員工的貢獻包括員工的態(tài)度、行為和業(yè)績等所做出的各種回報圖52 P211新酬管理基本原則 P212 對外具有競爭力原則對內具有公平性原則對員工具有激勵原則對成本具有控制性原則（“效率優(yōu)先、兼顧公平、按勞付酬”的行為準則企業(yè)薪酬管理的內容P212213 企業(yè)員工工資總額管理工資總額=計時工資+計件工資+獎金+津貼和補貼+加班加點工資+特殊情況下支付的工資企業(yè)員工薪酬水平的控制企業(yè)薪酬制度設計和完善日常薪酬管理工作企業(yè)薪酬制度設計的基本要求體現(xiàn)保障、激勵、調節(jié)三大職能體現(xiàn)潛在、流動和凝固三大勞動形態(tài)體現(xiàn)崗位差別建立勞動市場決定機制合理確定薪酬水平和工資關系確立合理薪酬結構和人工成本控制構建支持保障系統(tǒng)衡量薪酬制度的三項標準：（1）員工的認同度。體現(xiàn)多數(shù)的原則，90％以上員工能以接受；（2）員工的感知度。明確簡化的原則，一分鐘可講明白說清楚；（3）員工的滿足度。等價交換的原則，及時支付兌現(xiàn)員工報酬。★制定企