【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 5）2．離職補(bǔ)償費(fèi)用——是指離職者的工資和離職補(bǔ)償金。3．離職管理費(fèi)用——離職過程中產(chǎn)生的一定的管理費(fèi)用4．離職前的效率損失——也稱離職前的業(yè)績(jī)差別，是指一個(gè)員工在離開某一單位前，由于原有的生產(chǎn)效率降低而造成的成本。5．空職成本——是指企業(yè)在招聘到離職者的替代人員之前，由于某一崗位出現(xiàn)空缺，不能完成某項(xiàng)工作或認(rèn)為而引起的一種簡(jiǎn)介成本。 這個(gè)職位空缺帶來的成本損失將大于該員工離職造成的直接成本損失。這些成本構(gòu)成了職位空職成本，它是一種應(yīng)付成本。第四節(jié) 人力資源成本核算程序 （5）一、掌握現(xiàn)有人力資源的原始材料一般來說，人力資源成本方面的原始憑證主要有5個(gè)方面的內(nèi)容 （掌握）1． 時(shí)間耗損的原始記錄2． 人員數(shù)量變動(dòng)和投資變動(dòng)的記錄3． 有關(guān)人力資源是實(shí)支成本的原始資料4． 有關(guān)人力資源應(yīng)付成本的原始資料5． 人力資源規(guī)劃方面的資料二、對(duì)現(xiàn)有人力資源分類匯總 對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行核算的一項(xiàng)重要工作就是要把現(xiàn)有的人力資源按一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類匯總。三、制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本包括：獲得成本、標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本和標(biāo)準(zhǔn)重置成本確定這種標(biāo)準(zhǔn)的目的是衡量和控制實(shí)際成本的支出標(biāo)準(zhǔn)開發(fā)成本——是指企業(yè)各類人員進(jìn)行培訓(xùn)所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本標(biāo)準(zhǔn)重置成本——是指企業(yè)重置各類人員所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本在確定了人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本后，可以通過各類人員實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異，發(fā)現(xiàn)人力資源管理中存在的問題，以便及時(shí)糾正并提出進(jìn)一步改進(jìn)的措施。四、編制反映人力資源成本狀況的報(bào)表報(bào)表主要有：人力資源投資報(bào)表、人力資源成本報(bào)表、人力資源流動(dòng)報(bào)表、人力資源資金平衡表和利潤(rùn)表等1． 人力資源投資報(bào)表—是反映一定時(shí)期內(nèi)對(duì)各類人員投資的總成本的報(bào)表2． 人力資源成本報(bào)表—反映一定時(shí)期內(nèi)為獲得和開發(fā)個(gè)人人力資源，以及由于人員離職而付出成本的報(bào)表3． 人力資源流動(dòng)報(bào)表—反映在一定時(shí)期、一定范圍內(nèi)人力資源的結(jié)構(gòu)和數(shù)量發(fā)生變動(dòng)而付出的成本的報(bào)表4． 人力資源資金平衡表和利潤(rùn)表—在傳統(tǒng)會(huì)計(jì)報(bào)表的資金平衡表中增加了人力資產(chǎn)的占用和應(yīng)交稅金、人力資源留存利潤(rùn)的來源等欄目，在原利潤(rùn)表中增加了由于人力資源投資于人力資源攤銷（損耗）的差額而引起的利潤(rùn)變動(dòng)等欄目。第五節(jié) 人力資源成本核算的具體形式一、人力資源時(shí)間成本核算員工對(duì)時(shí)間的耗用分為：生產(chǎn)實(shí)踐、人力資源投資時(shí)間和維護(hù)時(shí)間3類時(shí)間成本——是指進(jìn)行某項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)所需要的時(shí)間代價(jià)時(shí)間成本分析的方法是將反饋經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃時(shí)間成本與實(shí)際時(shí)間成本相比較，反映出人力差異和時(shí)間差異的變動(dòng)。人力差異反映的是實(shí)際使用人員與計(jì)劃需要人員的差異，時(shí)間差異反映的是進(jìn)行某種特定活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間的差異。二、人力資源投資匯總分析為管理者提供在一定時(shí)期內(nèi)人力資源實(shí)際投資的數(shù)額和實(shí)際投資于計(jì)劃投資的差異，便于管理者分析差異存在的原因，及時(shí)提出改進(jìn)措施。三、人力資源流動(dòng)核算分析可從兩方面進(jìn)行：一是反映人力資源數(shù)量的變動(dòng)；二是用貨幣金額反映人力資源的投資變動(dòng)情況。其作用在于：強(qiáng)調(diào)開發(fā)人力資源的重要性，可以評(píng)定人力資源管理部門的業(yè)績(jī)這種報(bào)表能準(zhǔn)確的反映出利用人力數(shù)量和貨幣數(shù)量表示的人力資源投資的存量。人力資源投資中任何組成項(xiàng)目的攤銷一般都是根據(jù)投資本身的預(yù)計(jì)有效壽命分?jǐn)偟?。四、人力資源邊際收益核算又稱人力資源邊際貢獻(xiàn)，是指人力資源所創(chuàng)造的收入超出人力資源變動(dòng)成本后的余額人力資源成本可分為：固定成本和變動(dòng)成本兩類。固定成本——是指不隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而相應(yīng)變動(dòng)的支出。變動(dòng)成本——是指隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而成正比例變動(dòng)的支出通過人力資源邊際收益的核算，可以了解每個(gè)員工的邊際收益與計(jì)劃數(shù)額，企業(yè)可根據(jù)這些信息改變?nèi)肆Ψ峙錄Q策規(guī)劃，決定最佳組合五、人力資源成本核算對(duì)企業(yè)收益的影響及其應(yīng)用1．人力資源成本核算對(duì)企業(yè)收益的影響從人力資源成本核算的角度講，企業(yè)的總資產(chǎn)是物質(zhì)資產(chǎn)與人力資產(chǎn)之和。2．人力資源成本核算的應(yīng)用⑴ 在人力資源規(guī)劃中的應(yīng)用人力資源部門可以用原始成本來估計(jì)人力資源管理方面的預(yù)算成本⑵ 在企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃中的應(yīng)用過去在考慮投資報(bào)酬率時(shí) ，只按傳統(tǒng)的資產(chǎn)來評(píng)價(jià)，不考慮人力資源的投資，現(xiàn)在應(yīng)該以企業(yè)的全部資源的預(yù)期投資率這個(gè)概念作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。（這個(gè)2個(gè)率區(qū)分一下）當(dāng)發(fā)生人員流動(dòng)時(shí)，人力資源的攤派成本會(huì)作為一種損失而被注銷，這就會(huì)減少企業(yè)的凈收益，這樣就可以避免為暫時(shí)增加獲利能力而去損耗人力資產(chǎn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。第二篇 招聘與配置招聘的流程1．提出招聘的需求⑴ 根據(jù)崗位說明書，提出招聘需求⑵ 招聘人數(shù)的確認(rèn) ⑶ 招聘的時(shí)間：① 突發(fā)性的——缺人的時(shí)候隨時(shí)提出的 待審批 ② 計(jì)劃性的——每年的年底或者2月份做的年度計(jì)劃 待審批獲得批準(zhǔn)后2．選擇招聘來源、渠道、發(fā)布廣告方式、時(shí)間、地點(diǎn)、招聘的人員數(shù)⑴ 招聘來源——① 內(nèi)部招聘、② 外部招聘、③ 內(nèi)外部招聘 （每個(gè)優(yōu)缺點(diǎn)仔細(xì)看）⑵ 招聘渠道——每個(gè)方法、渠道的優(yōu)缺點(diǎn)仔細(xì)看① 內(nèi)部招聘的方法—— ② 內(nèi)部招聘的渠道—— ③ 外部招聘的渠道—— ⑶ 發(fā)布廣告方式——報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、雜志（各行業(yè)的專業(yè)雜志）、電臺(tái)、電視⑷ 招聘時(shí)間——高峰的時(shí)候招聘會(huì)取得更好的招聘成績(jī)：、3月份 、7月份⑸ 確定招聘的地點(diǎn)和需要招聘的具體人數(shù)3．招聘實(shí)施⑴ 發(fā)布廣告 ⑵ 收集簡(jiǎn)歷 ⑶ 篩選簡(jiǎn)歷⑷ 選拔 ① 面試： ② 筆試 ③ 評(píng)價(jià)中心技術(shù)： g..書面案例分析 ⑸ 談工資、入職體檢、背景調(diào)查⑹ 錄用 ⑺ 簽訂勞動(dòng)合同第五章 招聘準(zhǔn)備第一節(jié) 崗位勝任力分析一、崗位勝任力的概念崗位勝任力是指根據(jù)崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個(gè)人特征結(jié)構(gòu)，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績(jī)效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。（最后一句話是崗位勝任力與工作分析的最大區(qū)別）二、崗位勝任力分析和工作分析之間的區(qū)別 （4個(gè)區(qū)別，多選題）1．研究對(duì)象不同2．分析能力不同3．表現(xiàn)的內(nèi)容不同4．戰(zhàn)略意義不同三、崗位勝任力模型的基本內(nèi)容 （6個(gè)，多選題）1．知識(shí) 2．技能 3．社會(huì)角色 4．自我認(rèn)知 5．特質(zhì) 6．動(dòng)機(jī)四、建立崗位勝任力模型的步驟 （此為考綱中的要點(diǎn)，筆試的要求，20分）案例題：請(qǐng)你對(duì)某大型電器營(yíng)銷公司的銷售經(jīng)理進(jìn)行崗位的勝任力模型構(gòu)建我們知道建立崗位勝任力模型的步驟有5部，他就是1．定義績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)2．選取分析績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本3．獲取績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)樣本有關(guān)崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料——以行為事件訪談法為主4．建立崗位勝任力模型——通過行為事件訪談報(bào)告提煉崗位勝任力5．驗(yàn)證崗位勝任力——采用回歸法或其他相關(guān)的方法 所以，建立該公司銷售經(jīng)理的崗位勝任力模型首先應(yīng)該，選取該公司不同的地區(qū)經(jīng)理進(jìn)行工作分析，明確經(jīng)理的工作內(nèi)容和工作要求，并結(jié)合該公司的實(shí)際情況確立對(duì)經(jīng)理們的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。然后，在該公司現(xiàn)有的績(jī)效優(yōu)秀與績(jī)效一般的經(jīng)理當(dāng)中隨機(jī)挑選45位經(jīng)理，對(duì)他們進(jìn)行行為事件訪談。訪談的內(nèi)容主要有三部分：1．被訪者的基本資料；2．被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3．對(duì)被訪者的綜合評(píng)價(jià)。在實(shí)施行為事件訪談的同時(shí)，還對(duì)經(jīng)理人進(jìn)行了管理素質(zhì)測(cè)評(píng)以及管理知識(shí)測(cè)評(píng)，用來驗(yàn)證崗位勝任力模型的有效性。之后，根據(jù)各位經(jīng)理的訪談報(bào)告，歸納整理出了經(jīng)理崗位勝任力頻次表，并以此構(gòu)建了經(jīng)理人的崗位勝任力模型。最后，根據(jù)該崗位勝任力模型明確了合格的銷售經(jīng)理應(yīng)該具備的勝任特征，并以此為依據(jù)開發(fā)了結(jié)合公司目前經(jīng)理現(xiàn)狀的銷售經(jīng)理培訓(xùn)體系，根據(jù)“木桶原理”幫助經(jīng)理們找到了構(gòu)成自己的木桶的眾多木板中的“短木板”，有針對(duì)性的對(duì)經(jīng)理們進(jìn)行培訓(xùn)，同時(shí)也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據(jù)。五、崗位勝任力模型的作用 （5點(diǎn)，多選題） 崗位勝任力模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性、決定性的作用，它為企業(yè)的工作分析、人員選拔、績(jī)效考評(píng)、員工培訓(xùn)以及員工激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。 5個(gè)作用：1．在工作分析中的作用 2．在人員選拔中的作用 3．在績(jī)效考評(píng)中的作用 4．在員工培訓(xùn)中的作用 5．在員工激勵(lì)中的作用第二節(jié) 招 聘 策 略一、招聘策略的規(guī)劃1．與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合2．對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行分析——分析現(xiàn)有招聘程序3．對(duì)候選人進(jìn)行分析——分為積極、偶爾積極、被動(dòng)的候選人3種類型4．招聘最好的人員5．不要忽略現(xiàn)有的員工——幾人規(guī)劃和留用二、招聘的人員策略 （4個(gè)，多選題）1．企業(yè)主管應(yīng)積極參與招聘活動(dòng)2．招聘人員的標(biāo)準(zhǔn)之一是熱情3．招聘人員應(yīng)當(dāng)是一個(gè)公正的人4．對(duì)招聘人員的其他要求——具有豐富專業(yè)知識(shí)、心理學(xué)知識(shí)和社會(huì)經(jīng)驗(yàn)；品德高、舉止儒雅、文明、辦事效率高、開明爽朗三、招聘地點(diǎn)的策略 （3個(gè)，多選題）1．招聘范圍——范圍越廣，優(yōu)秀人才越多，成本越高2．就近選擇以節(jié)省成本3．選擇地點(diǎn)應(yīng)相對(duì)固定一般來說，招聘地點(diǎn)的規(guī)則是，在全國范圍內(nèi)招聘高級(jí)管理人才或?qū)＜?、教授；在跨地區(qū)的市場(chǎng)上招聘中級(jí)管理人員和專業(yè)技術(shù)人員；在招聘單位所在地區(qū)招聘一般工作人員和技術(shù)工人。四、招聘時(shí)間的策略 確定科學(xué)合理的招聘時(shí)間1．在人才供應(yīng)高峰期招聘——每年的2月份是低谷，4月份和7月份是高峰，農(nóng)村招聘要農(nóng)閑時(shí)2．計(jì)劃好招聘時(shí)間——確定應(yīng)在職位空缺的多少時(shí)間前進(jìn)行招聘，及時(shí)招聘新員工補(bǔ)充空缺，避免因停工造成的損失。第三節(jié) 招聘來源和渠道的分析與選擇一、招聘來源的分析與選擇 （筆試題 20分）根據(jù)招聘對(duì)象的來源：可分為內(nèi)部招聘和外部招聘內(nèi)部招聘的優(yōu)點(diǎn)常常是外部招聘的缺點(diǎn)，兩者在一定程度上互補(bǔ)，通常選用內(nèi)外部結(jié)合的方式最佳，這樣既可以發(fā)揮內(nèi)外部招聘各自的優(yōu)點(diǎn)，又可以在一定程度上避免其不足。1．內(nèi)部招聘——從組織內(nèi)部選拔合適人才來補(bǔ)充空缺或新增職位。⑴ 內(nèi)部招聘優(yōu)勢(shì)① 員工資料有案可查，管理者對(duì)員工的各方面也有比較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)和把握。② 員工以融入企業(yè)文化中，認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，對(duì)組織的忠誠度較高。③ 組織的運(yùn)行效率較高④ 對(duì)內(nèi)部員工的激勵(lì)性較強(qiáng)⑵ 內(nèi)部招聘的不足① 需內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，不利于組織的內(nèi)部團(tuán)結(jié)② 會(huì)出現(xiàn)“近親繁殖”“團(tuán)結(jié)思維”“長(zhǎng)官意志”現(xiàn)象，抑制個(gè)體創(chuàng)新。③ 易形成不正之風(fēng)，誘發(fā)員工養(yǎng)成“不求有功，但求無過”的心理。④ 可能會(huì)出現(xiàn)“裙帶關(guān)系”的不良現(xiàn)象，滋生組織中的“小幫派”“小團(tuán)體”2．外部招聘——從組織外部招聘德才兼?zhèn)涞哪苋思用诉M(jìn)來⑴ 外部招聘的優(yōu)勢(shì)① 帶來不同的價(jià)值觀和新觀點(diǎn)、新思路、新方法。② 增強(qiáng)原有員工危機(jī)意識(shí)，激動(dòng)他們斗志和潛能，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”③ 挑選的余地大，能招聘到優(yōu)秀人才，節(jié)省大量?jī)?nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)用④ 可以樹立良好的企業(yè)形象⑤ 促進(jìn)人才合理流動(dòng)⑵ 外部招聘的不足① 篩選難度大，所費(fèi)成本高② 需花較長(zhǎng)時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，使其了解自己的崗位職責(zé)、工作流程③ 容易挫傷有上進(jìn)心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。④ 可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象⑤可能出現(xiàn)“中轉(zhuǎn)站”的風(fēng)險(xiǎn) ⑥ 外聘人才”和“內(nèi)部人才”之間往往存在復(fù)雜的矛盾。3．內(nèi)部招聘與外部招聘的結(jié)合 （下面這些話要背下來?。┨热粼趦?nèi)部員工之中找不到足以勝任空缺職位的人選，則一定要借助外部招聘；倘若內(nèi)部員工可以勝任空缺職位，也應(yīng)至少保留一部分職位供外部招聘。研究表明，至少保留10%的中、上層職位供外部招聘。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，也可以促使外部新鮮血液的輸入。一般情況下，需要從外部招聘的崗位有：初級(jí)崗位；獲取現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)的崗位；獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。二、招聘渠道的分析與選擇 （20分的案例題）1．內(nèi)部招聘的方法⑴ 晉升 優(yōu)點(diǎn)：① 內(nèi)部員工更熟悉組織人員、工作流程、政策以及組織特性② 員工會(huì)感到更穩(wěn)定③ 比起外部招聘，內(nèi)部晉升更為經(jīng)濟(jì) 缺點(diǎn)：① 可能挑選不到最勝任空缺職位的人 ② 帶來內(nèi)部沖突以及目光短淺的弊病基于以上優(yōu)缺點(diǎn)，大多數(shù)組織使用內(nèi)部晉升與外部招聘相結(jié)合的方式。⑵ 職務(wù)調(diào)動(dòng)——能為雇員提供更廣泛了解組織的機(jī)會(huì)，對(duì)其今后的晉升至關(guān)重要。一般是永久性的在組織內(nèi)部晉升或調(diào)動(dòng)候選人的一個(gè)主要問題是：以資歷還是業(yè)績(jī)作為標(biāo)準(zhǔn)尺度。⑶ 工作輪換——往往是臨時(shí)性的。可以使接受培訓(xùn)的人員適應(yīng)組織內(nèi)各種不同的環(huán)境，還可以減輕處在工作高度緊張崗位上的雇員的工作壓力2．內(nèi)部招聘的渠道 內(nèi)部招聘的渠道很多，其中最主要的是職位公告和職位投標(biāo)、職位技術(shù)檔案、雇員推薦三種⑴職位公告和職位投標(biāo)——內(nèi)聘的一般方法優(yōu)點(diǎn)：① 是企業(yè)發(fā)現(xiàn)被忽視的潛在內(nèi)部員工 ② 提高雇員開發(fā)水平 ③ 節(jié)約招聘開支 缺點(diǎn)：①文件處理量大 ②必須對(duì)沒有選上的雇員解釋未選上的原因 ③ 可能造成企業(yè)內(nèi)聘頻率過高 在內(nèi)部進(jìn)行職位公告時(shí)應(yīng)注意6個(gè)問題①