【文章內(nèi)容簡介】 ，為銷售業(yè)績高的員工與銷售業(yè)績低的員工提供交流平臺，讓他們交流經(jīng)驗，共同提高；最后，裁減培訓(xùn)后仍無法適應(yīng)新工資形式的員工。 第六章 勞動關(guān)系管理 1．勞動保障行政部門對勞動者派遣的管理重點(diǎn)包括哪些方面？ 勞動保障行政部門應(yīng)重點(diǎn)監(jiān)察勞動者派遣機(jī)構(gòu)的資格條件、設(shè)立程序和合同體系。 2．工資指導(dǎo)線的作用主要為： 第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長機(jī)制。 第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平。 第三，完善國家的工資宏觀調(diào)控體系，體現(xiàn)了市場經(jīng)濟(jì)條件下的“政企分開”。 3． 工資集體協(xié)商的含義是什么？ 工資集體協(xié)商是指企業(yè)工會（或雇員）代表與企業(yè)（或雇主）代表依法就企業(yè)內(nèi)部工資分配制度、工資分配形式、工資收入水平等事項 進(jìn)行平等協(xié)商，并在協(xié)商一致的基礎(chǔ)上簽訂工資協(xié)議的行為。 4．勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在： 第一，勞動爭議的標(biāo)的是勞動權(quán)利義務(wù)。 第二，勞動爭議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。 第三，勞動爭議是因?qū)嵤﹦趧臃ǘa(chǎn)生的。 第四，以勞動權(quán)利義務(wù)之外的權(quán)利義務(wù)為標(biāo)的的爭議都不屬于勞動爭議。 5．勞動爭議的仲裁程序主要包括 ：申請和受理、案件仲裁準(zhǔn)備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達(dá)。 案例分析 1 （ 1） 陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司。 集團(tuán)公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動關(guān)系，雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)于2021 年 7 月事實上 依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實質(zhì)為勞動合同，且合資公司與陳某存在事實勞動關(guān)系。 （ 2） 集團(tuán)公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費(fèi)的主張合法。 集團(tuán)公司對陳某的兩項賠償請求應(yīng)當(dāng)自雙方勞動關(guān)系解除之日起 60日內(nèi)向陳某主張，集團(tuán)公司遲至 2021年 3月以后才主張權(quán)利，早已超過《勞動法》規(guī)定的申訴時效，依法不能支持 ? 至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合法有 效。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除 ?合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費(fèi)用。 案例分析 2 （ 1） 伊某和群星公司存在事實勞動關(guān)系。 （ 2） 伊某提出的賠償 186 900元合理，計算過程如下： 群星公司應(yīng)支付伊某 7個月的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 124 600 元 (17 800 7)和額外經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金 62 300 元（ 124 600247。 2），共計 186 900 元。 第一章 人力資源規(guī)劃 系。 ，是保證 戰(zhàn)略實施的必要手段。組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。（錢德勒） ，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有： (1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。 (2)擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。 (3)縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 (4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。在行業(yè)進(jìn)入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。 。 （ 1）政治和法律環(huán)境 （ 2） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ 3）科技環(huán)境 （ 4） 社會文化環(huán)境（ 5）自然環(huán)境 ，和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式。 (一 )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 信息溝通這 4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 ，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。 ，進(jìn)行組織結(jié)構(gòu) 設(shè)置。 ，形成特定的組織結(jié)構(gòu)。 構(gòu)。 (二 )部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。優(yōu)點(diǎn)是具有明確性和高度穩(wěn)定性。缺點(diǎn)是組織中的每個人往往只能了解自己的工作和任務(wù)，很難了解整體任務(wù)并把自己的工作和它聯(lián)系起來。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。此模式適用范圍較小。 構(gòu)包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。優(yōu)點(diǎn)是既有高度的穩(wěn) 定性，又具有較強(qiáng)的適應(yīng)性。缺點(diǎn)是需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用多。一般在大型企業(yè)中采用 構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實用性差 。 ：通過調(diào)查了解，掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有 (1)工作崗位說明書。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。 (2)組織體系圖。即用圖形來描 述企業(yè)各管理部門或某一部門的職責(zé)、權(quán)限及其相互關(guān)系，一般采用金字塔式的體系圖。 (3)管理業(yè)務(wù)流程圖。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。 ：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。 (1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？ (2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。 (3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。 3 ：其要考慮的 因素有：決策影響的時間，決策對各職能的影響面，決策者所具備的能力，決策的性質(zhì) ：分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？他應(yīng)對其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？ 答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和改革。變革程序和步驟如下： 1．組織結(jié)構(gòu)診斷。其中包括： (1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。主要調(diào)查資料有 工作崗位說明書 組織體系圖 管理 業(yè)務(wù)流程圖 (2)組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。分析主要有三方面。 營戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增 加哪些新的職能？哪些原有職 能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可 以取消或合并？ 性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié) 構(gòu)的中心地位。 別。 (3)組織決策分析：其要考慮的因素有 :決策影響的時間 ,決策對各職能的影響面 ,決策者所具備的能力 ,決策的性質(zhì) (4)組織關(guān)系分析： ： (1)企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進(jìn)行變革。征兆主要有以下幾點(diǎn)：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降 ,組織結(jié)構(gòu)本身病癥的顯露 ,員工士氣低落 (2)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的方式包括：改良式變革 ,爆破式變革 ,計劃式變革 (3)排除組織結(jié)構(gòu)變革的阻力：由于改革沖擊我們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感，一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。故而變革常招致各方面的抵制和反對。為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施： 查、診斷和計劃，使他們充分 認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé) 任感。 的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握 新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變 革后的工作崗位。 拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方 面減少變革阻力。 ：對變革 后的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察 變革的效果和存在的問題，修 正變革方案，為以后的調(diào)整和 變革做好準(zhǔn)備。 。 (一 )企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)： 結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。因為經(jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各 層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。 （二）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程： 1．?dāng)M定目標(biāo)階段， ， 3.互動階段 , 。 (一 )企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容： 人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。 制的計劃有人員配備計劃、人 員補(bǔ)充計劃、人員晉升計劃 制的計劃有，除包括狹義外還 包括人員培訓(xùn)開發(fā)計劃、員工 薪酬激勵計劃、員工績效管理 計劃、其他計劃（員工勞動組 織計劃、員工援助計劃、勞動 衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職 業(yè)生涯計劃等） (二 )企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用： 求。 展。 劃。 率。 致。 析。 有內(nèi)部及外部環(huán)境之 分 ： (1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其主要影響體現(xiàn) 在經(jīng)濟(jì)形勢和勞動力市場的供 求關(guān)系上。 (2)人口環(huán)境，其因素包括：社 會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動 力隊伍的數(shù)量、結(jié)構(gòu)和質(zhì)量等。 (3)科技環(huán)境，如網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、新 技術(shù)引進(jìn)與新設(shè)備的應(yīng)用等 (4)文化法律因素，個人的基本 信念、價值觀、政府有關(guān)的勞 動就業(yè)制度、最低工資標(biāo)準(zhǔn)等 影響因素。 ： (1)企業(yè)的行業(yè)特征 (2)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 (3)企業(yè)文化 (4)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 、原理和作用。 (一 )企業(yè)人力資 源預(yù)測內(nèi)容分 為： （企業(yè)人 力資源的自然消耗和自然流 動）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò) 大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來 的人力資源上的新的需求）預(yù) 測 (二 )原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理 (三 )企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是 :在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻(xiàn)上。 測的影響因素。 （市場需求） （或企業(yè)總產(chǎn)值） （工資狀況） （或出勤率） 力資源需求預(yù)測的分析方法。 可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類 ： (1)經(jīng)驗預(yù)測法：是利用現(xiàn)有的 情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的 經(jīng)驗，結(jié)合本公司特點(diǎn)，對公 司人員需求的預(yù)測 。可采用自 下而上即由直線部門經(jīng)理向自 己的上級主管提出用人要求和 建議，征得上級 同意；自上而下即由公司經(jīng)理 先擬定出公司總體用人目標(biāo)和 建議，然后由各級部門自行確 定用人計劃。 (2)描述法，是指人力資源計劃 人員可以通過對本企業(yè)組織在 未來某一時期的有關(guān)因素的變 化進(jìn)行描述或假設(shè)，從描述、 假設(shè)、分析和綜合中提出企業(yè) 未來的人力資源預(yù)測規(guī)劃。 (3)德爾菲法，又稱專家評估 法，一般采用問卷調(diào)查的方式， 聽取專家對企業(yè)未來人力資源 需求量的分析評估，并通過多 次重復(fù)最終達(dá)成一致意見。 第一輪：提出預(yù)測目 標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。 第二輪：簡明扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題（ 25 個為宜），交付專家組討論評價，然后由預(yù)測組織統(tǒng)計整理。 第三輪：修改預(yù)測結(jié)果，充分考慮有關(guān)專家意見。 第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。 這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，他的目標(biāo)是通過綜合專家們的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。 ： (1)轉(zhuǎn)換比率法 (2)人員比率法 (3)趨勢外推法 (4)回歸分析發(fā) (5)經(jīng)濟(jì)計量模型法 (6)灰色預(yù)測模型法 (7)生產(chǎn)模型法 (8)馬爾可夫分析法 (9)定員定額分析法 分為：工 作定額分析法、崗位定員法、 設(shè)備看管定額定員法、勞動效 率定員法、 比例定員法 (10)計算機(jī)模擬法 力資源供給預(yù)測的分析方法。 分為內(nèi)部供給預(yù)測和外部供給預(yù)測 , 內(nèi)部供給預(yù)測的方法 : ，從人力資 源信息庫中可以獲取企業(yè)每個 員工的晉升、調(diào)動、解聘等信 息，能確切反應(yīng)員工的流動信 息。針對不同人員可分為：技 能清單、管理才能清 單。 析？ 企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。 ，要根據(jù)具體情