【正文】 性強。 所謂標度，即對標準的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強度和頻率的規(guī)定。二次量化即指對素質(zhì)測評的對象進行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。在這里，每個應試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項指標的縱向加權(quán)，進行量化，就是當量量化。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識。 ④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。 （ 2） 確定培訓的目標和內(nèi)容。 （ 4） 選擇學員和教師。同時也便于安排企業(yè)其他工作。 首先，在培訓前進行評估可保證 ：①培訓需求確認的科學性； ② 培訓計劃與實際需求的合理銜接； ③ 幫助實現(xiàn)培訓資源的合理配置； ④ 培訓效果測定的科學性。 案例分析 1 （ 1） 對培訓度的工作評價如下： 第一，在培訓前沒有很好地做培訓需求分析。 （ 2） 角色扮演、行為模仿法以及拓展訓練比較適用于這次培訓。 案例分析 2 （ 1） RB 公司的培訓不合理 之處在于 ： 1） 沒有對員工進行培訓需求調(diào)查與分析 ,使得培訓工作的目標不明確 ,也不了解員工對培訓項目的認知情況 ； 2） 培訓時間安排不合理 ,在周五晚上進行培訓 ,學員 “ 心不在焉 ” ,影響培訓效果 ； 3） 沒有對培訓 進行 過 程的監(jiān)控 ,不能及時發(fā)現(xiàn)問題 ,解決問題 ； 4） 對培訓工作的總結(jié)程度不夠 ,沒有對培訓的效果進行評估； 5） 沒有詳細的培訓計劃，具體表現(xiàn)在對受訓員工的對待問題上，沒有“ 制度性 ” 的規(guī)定，不利于提高受訓員工的學習積極性。 第四章 績效管理 1．績效考評的方法可一分為哪幾類？各類績效考評的方法分別采用哪些效標？ 員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設計和選擇績效考評方法和指標時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點，對考評對象進行全面的考評。 （ 2）行為導向型的考評方法，采用行為性效標，以考評員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點考量員工的工作方式和工作行為。 （ 4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標，是對員工的綜合水平進行考評的方法，主要包括圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。 （ 3）等距量表除了具有類別和等級量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個量表的階梯上都是相同的，換句話說，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點，以及分派原則，這時量表的各個部分的單位是相等的，但沒 有絕對的零點。 五、圖表分析題 從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水 平的員工占大多數(shù)。這樣容易使低績效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護主義的錯誤傾向，更不利于促進個人績效的 2 改進和提高， 特別容易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強人不強，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。 （ 1）前期準備 1）編制討論題目 ①首先要對所招聘崗位進行工作分析，了解擬任崗位所需人員應該具備的特點、技能。 2）設計評分表 評分表包括評分標準及評分范圍。 ②評價指標不能太多、太復雜，通常應 將評價指標控制在 10 個以內(nèi)。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標及評分標準。 ④考官的座位安排在易于觀察到所有被測評者的位置，考官和被評價者應該保持一定的距離， 以減輕應聘者的心理壓力。 (2)具體實施階段 1）宣讀指導語 ①主考官向應試者宣讀無領(lǐng)導小 組討論測試的指導語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。 ②討論最后必須達成一致意見（當然也會出現(xiàn)有的小組無法達成一致意見的情況）。 (3)評價與總結(jié) 1）在討論過程中，考官應該著重評估被評價者以下幾方面的表現(xiàn)： ①參與程度。 ⑤團隊氛圍和成員共鳴感。 3）最后 ,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。 (4) 有利于控制勞動力成本 ,增強企業(yè)競爭力。 3． 管理性崗位縱向分級的方法如下 ： 大多數(shù)企業(yè)單位設置的管理崗位沒有經(jīng)過科學的設計，崗位設置龐雜混亂，因人設崗的現(xiàn)象比較嚴重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。 （ 3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目（一般為 ~ 倍）。 （ 3）績效工資制，包括：計件工資、傭金制。收入與貢獻掛鉤，實行浮動考核、動態(tài)管理。 ①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成： 市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的 75%； 提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計劃后按公司確定的比例提成； 津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根 據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶ 1，基數(shù)由公司確定）。 （ 5）以上三部門負責人不參與內(nèi)部分配，公司對其采取年金分配方式。對策：加強各部門的相互溝通，工資方案設計要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。 2．工資指導線的作用主要為： 第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長機制。 4．勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在： 第一，勞動爭議的標的是勞動權(quán)利義務。 5．勞動爭議的仲裁程序主要包括 ：申請和受理、案件仲裁準備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達。 集團公司對陳某的兩項賠償請求應當自雙方勞動關(guān)系解除之日起 60日內(nèi)向陳某主張，集團公司遲至 2021年 3月以后才主張權(quán)利，早已超過《勞動法》規(guī)定的申訴時效，依法不能支持 ? 至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應當認定合法有 效。 2），共計 186 900 元。（錢德勒） ，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整。隨著企業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務擴展到其他地區(qū)。此時，組織應選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 （ 1）政治和法律環(huán)境 （ 2） 經(jīng)濟環(huán)境（ 3）科技環(huán)境 （ 4） 社會文化環(huán)境（ 5）自然環(huán)境 ，和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式。 構(gòu)。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。缺點是需設置較多的分支機構(gòu)，管理費用多。主要調(diào)查資料有 (1)工作崗位說明書。 (3)管理業(yè)務流程圖。 (1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目標的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強？哪些陳舊職能可以取消或合并？ (2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵性職能？明確后應置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。其中包括： (1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。 別。為保證變革的順利進行，應事先采取如下相應措施： 查、診斷和計劃，使他們充分 認識變革的必要性和變革的責 任感。 。 （二）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程： 1．擬定目標階段， ， 3.互動階段 , 。 展。 析。 ： (1)企業(yè)的行業(yè)特征 (2)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 (3)企業(yè)文化 (4)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 、原理和作用。 （市場需求） （或企業(yè)總產(chǎn)值） （工資狀況） （或出勤率） 力資源需求預測的分析方法。 (3)德爾菲法，又稱專家評估 法，一般采用問卷調(diào)查的方式， 聽取專家對企業(yè)未來人力資源 需求量的分析評估，并通過多 次重復最終達成一致意見。 第四輪：進行最后預測，在第三輪統(tǒng)計資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。針對不同人員可分為：技 能清單、管理才能清 單。 (2)如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應 擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè) 內(nèi)部無法滿足要求時，應擬定 外部招聘計劃。 (6)制定聘用全日制臨時用工 計劃。 (4)加強培訓工作，提高員工整 體素質(zhì)。 的原則及具體制定程序。 (二 )制定程序 : 、收集和整理涉及企業(yè) 戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信 息。 。 ，又可分為以下兩類： ⑴ .技能清單，針對一般員工主要包括以下資料： ①員工的工作崗位、經(jīng)驗、年 齡等 ②介紹員工的技術(shù)能力、責任、 學歷 ③對員工工作表現(xiàn)、提升準備條件等的評價 ④對員工最近一次的客觀評 價，尤其對工作表現(xiàn)的評價 ⑵管理才能清單，集中反應管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關(guān)信息。 (一 )原理： :人與人不同 :崗與崗不同 人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。 。 。 (一 )員工素質(zhì)測評量化的主要形式：（具體內(nèi)容看書 P76 選擇題） 、等距量化與比例量化 （權(quán)重） (二 )員工素質(zhì)測評的標準體系：（具體內(nèi)容看書 P7984 理解） ，一般由標準、標度和標記 3 個要素 ，分為橫向和縱向結(jié)構(gòu) 2 方面（內(nèi)容看書 P8182 選擇） ： ，是依據(jù)測評內(nèi)容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。 ，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。 (二 )知識測評：是對人們掌握 的知識量、知識結(jié)構(gòu)與水平的 測量與評定，把認知目標由低 到高分為 6 個層次。 指標和參照標準。 權(quán)處理，計算指標的加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測評結(jié)果的一種方法。 結(jié)構(gòu)化面試是指依照預先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序結(jié)構(gòu)化、題目結(jié)構(gòu)化、和評分標準結(jié)構(gòu)化。 (1)面試形式豐富多樣 從單獨到集體面 試、從一次性到分階段面試、從非結(jié)構(gòu)化到結(jié)構(gòu)化面試。 饋。（開發(fā)方法未總結(jié)） (1)組建測評小組 (2)從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗樣本。 (4)編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。 二是了解他對特定行為所采取 的行為模式。 (2)目標，即應聘者在這情景當中所要達到的目標。組成團隊后可采用各位招 聘人員互相評價的方法來確定 各自的評價權(quán)重。 ：是 指由一定數(shù)量的一組被評人 （ 6～ 9 人），在規(guī)定時間內(nèi)（約 1 小時）就給定的問題進行討 論，討論中無領(lǐng)導。 ： (1)具有生動的人際互動效應 (2)能在被評價者之間產(chǎn)生互動 (3)討論過程真實，易于客觀評價 (4)被評者難以掩飾自己的特點 (5)測評效率高 ： (1)題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量 (2)對評價者和測評標準的要求較高 (3)應聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響 (4)被評者的行為仍然有偽裝的可能 十一 .簡述無領(lǐng)導小組討論的操作流程。 (5)試測 (6)反饋、修改、完善 十三 .簡述結(jié)構(gòu)化面試問題的類型、設計原則和流程。對培訓講師 也是一種壓力，使他們更負責、 精心地、準備課程和講議。 ⑤ 當評估方案持續(xù)一年以上時間時，評估者需要作中期評估報告。 2．行為性效標：其側(cè)重點是考 量“ 員工如何執(zhí)行上級指令， 如何工作”。 (二 )結(jié)果導向型績效考評方法，主要有 :目標管理法 、績效標準法、短文法、直接標準法、勞動定額法、成績紀錄法。 ， 既考慮崗位職責和現(xiàn)實任務， 又考慮團隊員工個人潛能的分 析與開發(fā)。 “嚴、細、實、恒” 嚴，即要求嚴格，嚴格管理。 三個原則是：閉環(huán)原則（ PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則?？荚u 者必須從 3~4 個描述員工某一 方面行為表現(xiàn)的項目中選擇一 項（有時兩項）作為單項考評 結(jié)果。能減少偏見和暈輪效應及 趨中或過寬誤差。因需要聘請外部專家，使時間、人力等成本較高。首先將崗位工作的性質(zhì)和特點，選擇與績效有關(guān)的若干評價要素。極容易產(chǎn)生暈輪及集中趨熱等偏誤。 2．自主式小組討論 3．個人測驗 4．面談評價 5．管理游戲 6．個人報告 三 .說明在績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤，并對 20 種考評方法的性能特征進行對比分析。三是對考評者進行適當?shù)呐嘤枴? 四、說明績效考評指標體系設計的內(nèi)容、原則以及具體設計方