【正文】 根據(jù)規(guī)模和市場情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。從本質(zhì)上說，它只是將其他組織設(shè)計原則加以綜合應(yīng)用，缺乏明確性，實用性差 。分析主要有三方面。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。可采用自 下而上即由直線部門經(jīng)理向自 己的上級主管提出用人要求和 建議，征得上級 同意；自上而下即由公司經(jīng)理 先擬定出公司總體用人目標(biāo)和 建議，然后由各級部門自行確 定用人計劃。 (4)提高企業(yè)資本技術(shù)有機構(gòu) 成，提高工人的勞動生產(chǎn)率， 形成機器代替人力資源的格 局。 力資源需求和供給 的影響因素的基礎(chǔ)上，采用定 性和定量相結(jié)合，以定量為主 的各種科學(xué)預(yù)測方法對企業(yè)未 來人力資源供求進行預(yù)測。 目的：以開 發(fā)員工素質(zhì) 目的：了解現(xiàn)狀或查找根源 特點： 。 (三 )能力測評：分為 一般能力 測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力 測評、學(xué)習(xí)能力測評 、實施、 結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和 方法。 結(jié)論（看書 P106） 方更具體的要求。 (2)說和做是截然不同的兩碼事。 ： (1)開放式問題 ,如 :事業(yè)的成功取決于哪些因素？ (2)兩難式問題 兩條信息上報一條 (3)排序選擇型問題 （多項選擇問題，如遇險問題） (4)資源爭奪型題目 6 城市申辦城市運動會 (5)實際操作型題目 搭積木 ： (1)聯(lián)系工作內(nèi)容 (2)難度適中 (3)具有一定的沖突性 ： (1)選擇題目類型 (2)編寫初稿 (3)調(diào)查可用性 重要在于確認是否廣為流傳 (4)向?qū)＜易稍? 咨詢以下內(nèi)容： ，能否考察出被評者的能力。 3．結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點是考 量“員工完成哪些工作任務(wù)或 生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，其工作成效 如何？” 二 .具體說明行為導(dǎo)向型、結(jié)果導(dǎo)向型和綜合型績效考評的九種方法內(nèi)容、特點和實施要點 (一 )行為導(dǎo)向型的考評方法包括：主觀考評方法，包括排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法。該方法簡 單易行，但可靠性和準(zhǔn)確性不 高，考評結(jié)果受主觀因素影響。最后制成專用的考評量表。 克服方法是一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后將每個員工的所有評價結(jié)果匯總。 (十 )勞動定額法：結(jié)果導(dǎo)向型方法。 恒，即持之以恒。 ①導(dǎo)言 ②概述評估實施的過程 ③闡明評估結(jié)果 ④解釋評論評估結(jié)果和提供參考意見 ⑤附錄 ⑥報告提要 第四章 績 效 管 理 一 .簡述績效考評效標(biāo)的概念和種類 (一 )概念：效標(biāo)即指評價員工 績效的指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，為了實現(xiàn) 組織目標(biāo)，對個人或組織的績 效應(yīng)該達到的水平要求。 ： (1)根據(jù)討論的主體有無情境性，分為無情境性討論和情境性討論。 ：考官 通過行為描述面試要了解 2 方 面信息。 (3)根據(jù)面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。 性。 評標(biāo)準(zhǔn)剛性。 。 ，要根據(jù)具體情況選擇不同方案以避免短缺現(xiàn)象的發(fā)生。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。因為經(jīng)過結(jié)構(gòu)分化，使各部門、各 層次、各崗位、各職位的職責(zé)明確，也必然產(chǎn)生出各自不同的要求。 3 ：其要考慮的 因素有：決策影響的時間，決策對各職能的影響面，決策者所具備的能力，決策的性質(zhì) ：分析某個單位應(yīng)同哪些單位和個人發(fā)生聯(lián)系？要求別人給予何種配合和服務(wù)？他應(yīng)對其他單位提供什么協(xié)作和服務(wù)？ 答：為了使企業(yè)適應(yīng)外部環(huán)境及內(nèi)部條件的變化，順利地成長和發(fā)展，應(yīng)當(dāng)及時對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整和改革。 構(gòu)包括：事業(yè)部制和模擬分權(quán)制等模式。 (3)縱向整合戰(zhàn)略。 集團公司在法律上已經(jīng)與陳某不存在勞動關(guān)系，雙方的勞動關(guān)系已經(jīng)于2021 年 7 月事實上 依法解除；合資公司與陳某簽訂的聘任協(xié)議實質(zhì)為勞動合同，且合資公司與陳某存在事實勞動關(guān)系。方案不能得到廣大職工的理解和認可，可采取職工代表大會協(xié)商的辦法確定。 4． 企業(yè)工資制度的主要類型包括 : （ 1）崗位工資制，包括：崗位等級工資制，如一崗一薪制、一崗多薪制；崗位薪點工資制。然后結(jié)合具體的測評維度權(quán)重系數(shù)，計算得出應(yīng)試者的綜合得分。為被評價者分組時應(yīng)將競聘同一崗位的應(yīng)聘者安排在同一小組，以利于相互比較，也保證相對公平性。討論題目必須具有爭論性，題材要為大家所熟悉，能保證人人有感可發(fā)，不會誘發(fā)被測評人的防御心理。一個比率量表除含有類別、等級、等距量表的特征外，還有一個只有實際意義的絕對零點。 案例分析 3 （ 1） 這次培訓(xùn)無效的原因是沒有抓好培訓(xùn)需求分析這個環(huán)節(jié)。 培訓(xùn)效果取決于培訓(xùn)過程中的每一步，培訓(xùn)評估意義的體現(xiàn)就來自于對培訓(xùn)過程的全程評估 。 ③林浩對自己認識不客觀，認為自己比總裁的貢獻更大，他的心態(tài)是有問題的。 根據(jù)面試評價表答題： （ 1）素質(zhì)測評的三要素是：標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度、標(biāo)記。 人力資源需求預(yù)測的方法分兩類：即直覺預(yù)測方法（定性預(yù)測）和數(shù)學(xué)方法預(yù)測（定量預(yù)測）。 4． 簡述人力資源預(yù)測的作用。 1 第一章 人力資源規(guī)劃 1． 簡述企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系： （ 1）組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。 人力資源預(yù)測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口專業(yè)人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 3） 人力資源供給預(yù)測： 人力資源供給預(yù)測也稱為人員擁有量預(yù)測，是人力資源預(yù)測的又一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有進行人員擁有量預(yù)測并把它與人員需求量相對比之后，才能制定各種具體的規(guī)劃。 所謂標(biāo)準(zhǔn)，就是指測評標(biāo)準(zhǔn)體系的內(nèi)在規(guī)定性，常常表現(xiàn)為各種素質(zhì)規(guī)范化行為特征或表征的描述與規(guī)定，如題中的“衣著得體與行為舉止”“語言組織與表達能力”“知識面與文化修養(yǎng)”和“對應(yīng)聘崗位的認知”。他不能認識到李先生是一個好總裁，對自己的能力估計過高。 因此，在實施培訓(xùn)項目之前、之中和之后都要考慮評估問題，即從培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、培訓(xùn)后三個階段進行評估 。 （ 2） 啟示如下： 第一， 當(dāng) 組織 績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因 ； 第二，當(dāng) 尋找真正的培訓(xùn)需求時 ，應(yīng)從多個渠道收集信息； 第三，收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時，也應(yīng)使用多種方法，并進行科學(xué)的分析； 第四， 通過對現(xiàn)在和未來的分析找出差距， 來確認真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達到相應(yīng)的效果，進而協(xié)助企業(yè)達到預(yù)期的目標(biāo) 。 為了保證績效考評標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計的科學(xué)性和有效性，在使用上述任何一種量表時，都應(yīng)該充分認識其性質(zhì)、結(jié)構(gòu)和特點，明確量表中“數(shù)字”的性質(zhì)，并根據(jù)績效考評的對象和特點，以及績效考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計要求，正確地選擇確定適用的測量量表。 ③對所編制出的備選答案進行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點的題目，對其進行檢驗、修正。 ②要盡量使同一小組的成員保持陌生的狀態(tài)。對于不同評分者的測評結(jié)果可以用求平均值的方 法進行排序，或者不對自己先前的評分做任何修改，而是通過討論再次對每位被測評者做出一個整體的評價，重新計算得分。 （ 2）技能工資制，包括：技術(shù)工資、能力工資。 （ 2） 研發(fā)部、市場部、銷 售部可能就薪酬水平問題相互扯皮，處理不好將事與愿違，破壞內(nèi)部的合力，這樣就會給企業(yè)造成極大損失。 （ 2） 集團公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張不合法，合資公司要求陳某賠償培訓(xùn)費的主張合法。在行業(yè)增長階段后期，為了減少競爭壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。優(yōu)點是既有高度的穩(wěn) 定性，又具有較強的適應(yīng)性。變革程序和步驟如下： 1．組織結(jié)構(gòu)診斷。在這種情況下，就會出現(xiàn)某種程度的矛盾及相互間的重復(fù)交叉和沖突，組織成員間還會出現(xiàn)離散現(xiàn)象，這就需要通過有效的綜合或整合，使企業(yè)組織上下暢通、左右協(xié)調(diào)。 測的影響因素。 (1)將符合條件，而又處于相對 富裕狀態(tài)的人調(diào)往空缺位置。 。 性。 。 (4)根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗性面試。 一是應(yīng)聘者過去的工作經(jīng)歷。 (2)根據(jù)是否給應(yīng)聘者分配角色，分為不定角色討論和指定角色討論。 (二 )效標(biāo)的類別： 1．特征性效標(biāo)：即考量員工是 怎樣的一個人，側(cè)重點是員工 的個人特質(zhì)。 海爾堅持“一個核心和三個原則”，一個核心指市場不變的規(guī)律就是“永遠在變”的法則。 (十一 )圖解式評價量表法，屬綜合型績效考評方法。 是影響 考評結(jié)果的客觀原因。其次，以這些評價因素為基礎(chǔ)，確定出具體的考評項目（指標(biāo)），每個項目分成 5~9等，并對各個等級尺度作出具體說明。 (六 )結(jié)構(gòu)式敘述法：屬于行為 導(dǎo)向型主觀考評的方法，它是 采用一種預(yù) 先設(shè)計的結(jié)構(gòu)性表 格，由考評者按照各個項目的 要求，以文字對員工的行為作 出描述的考評方法。這類效標(biāo)對人際 接觸和交往頻繁的工作崗位尤 其重要。 ： (1)編制討論題目（工作分析 素質(zhì)界定 編制試題） (2)設(shè)計評分表（評分標(biāo)準(zhǔn)、評分范圍） (3)編制計時表（發(fā)言時間是測試點之一） (4)對考官的培訓(xùn)（培訓(xùn)與模擬評分） (5)選定場地（環(huán)境與場地安排） (6)確定討論小組（ 69人 同質(zhì) 陌生） ： (1)宣讀指導(dǎo)語（規(guī)范） (2)討論階段（觀察與討論） ：考官從以下幾方面評估 (1)參與程度 (2)影響力 (3)決策程序 (4)任務(wù)完成情況 (5)團隊氛圍和成員共鳴感 十二 .簡述無領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目的類型 、設(shè)計原理和流程。其實質(zhì)如下： (1)用過去的行為預(yù)測未來的 行為 (2)識別關(guān)鍵性的工作要求 (3)探測行為樣本 (1)一個人過去的行為最能預(yù)測其未來的行為。 (2)結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流 (3)提問的彈性化 (4)面試測評的內(nèi)容不斷擴展 (5)面試考官的專業(yè)化 (6)面試的理論和方法不斷發(fā)展 (1)面試的準(zhǔn)備階段 (2)面試的實施階段 (3)面試的總結(jié)階段 。依次為： 知識、理解、應(yīng)用、分析、綜 合、評價。 體現(xiàn)為分數(shù)或等級。 確定其人員規(guī)劃期限，了解企 業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測 工作準(zhǔn)備精確而翔實的資料。 (3)如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重 ，且員工 愿意延長工作時間，則可以根 據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長 工時適當(dāng)增加報酬的計劃。 可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類 ： (1)經(jīng)驗預(yù)測法：是利用現(xiàn)有的 情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的 經(jīng)驗，結(jié)合本公司特點，對公 司人員需求的預(yù)測 。 (一 )企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容： 人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。主要調(diào)查資料有 工作崗位說明書 組織體系圖 管理 業(yè)務(wù)流程圖 (2)組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進方案打下基礎(chǔ)。一般在大型企業(yè)中采用 構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項目之中，如某些跨國公司。 (4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除 ?合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費用。 （ 3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。 （ 4）組合工資制 ,即上述工資制度中的若干項組合在一起的工資制度。 第五章 薪酬管理 1． 薪酬調(diào)查的作用如下 : (1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。 ②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及注意事項。評分標(biāo)準(zhǔn)是對各測評能力指標(biāo)進行表述，評分范圍是給出各測評能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。然而，在實際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴(yán)誤差。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。 其次，在培訓(xùn)中進行評估可以保證 ：① 培訓(xùn)活動按照計劃進行； ② 培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整； ③可以 找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)； ④ 過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實際效果。