【正文】 三是對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)。極容易產(chǎn)生暈輪及集中趨熱等偏誤。因需要聘請(qǐng)外部專家，使時(shí)間、人力等成本較高。考評(píng) 者必須從 3~4 個(gè)描述員工某一 方面行為表現(xiàn)的項(xiàng)目中選擇一 項(xiàng)（有時(shí)兩項(xiàng)）作為單項(xiàng)考評(píng) 結(jié)果。 “嚴(yán)、細(xì)、實(shí)、恒” 嚴(yán)，即要求嚴(yán)格，嚴(yán)格管理。 (二 )結(jié)果導(dǎo)向型績(jī)效考評(píng)方法，主要有 :目標(biāo)管理法 、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)法、短文法、直接標(biāo)準(zhǔn)法、勞動(dòng)定額法、成績(jī)紀(jì)錄法。 ⑤ 當(dāng)評(píng)估方案持續(xù)一年以上時(shí)間時(shí)，評(píng)估者需要作中期評(píng)估報(bào)告。 (5)試測(cè) (6)反饋、修改、完善 十三 .簡(jiǎn)述結(jié)構(gòu)化面試問題的類型、設(shè)計(jì)原則和流程。 ：是 指由一定數(shù)量的一組被評(píng)人 （ 6～ 9 人），在規(guī)定時(shí)間內(nèi)（約 1 小時(shí)）就給定的問題進(jìn)行討 論，討論中無(wú)領(lǐng)導(dǎo)。 (2)目標(biāo)，即應(yīng)聘者在這情景當(dāng)中所要達(dá)到的目標(biāo)。 (4)編寫結(jié)構(gòu)化面試大綱。 饋。 結(jié)構(gòu)化面試是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行面試，要求做到程序結(jié)構(gòu)化、題目結(jié)構(gòu)化、和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)化。 指標(biāo)和參照標(biāo)準(zhǔn)。 ，采用問卷形式測(cè)評(píng)品德是一種實(shí)用、方便、高效的方法。 。 (一 )原理： :人與人不同 :崗與崗不同 人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報(bào)酬與員工貢獻(xiàn)相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。 。 的原則及具體制定程序。 (6)制定聘用全日制臨時(shí)用工 計(jì)劃。針對(duì)不同人員可分為：技 能清單、管理才能清 單。 (3)德爾菲法，又稱專家評(píng)估 法，一般采用問卷調(diào)查的方式， 聽取專家對(duì)企業(yè)未來(lái)人力資源 需求量的分析評(píng)估，并通過(guò)多 次重復(fù)最終達(dá)成一致意見。 ： (1)企業(yè)的行業(yè)特征 (2)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 (3)企業(yè)文化 (4)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng) 、原理和作用。 展。 。 別。 (1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)的改變，需要增加哪些新的職能？哪些原有職能需要加強(qiáng)？哪些陳舊職能可以取消或合并？ (2)哪些是決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)的關(guān)鍵性職能？明確后應(yīng)置于組織結(jié)構(gòu)的中心地位。主要調(diào)查資料有 (1)工作崗位說(shuō)明書。適用于企業(yè)規(guī)模較小或外部環(huán)境變化不大的企業(yè)。 （ 1）政治和法律環(huán)境 （ 2） 經(jīng)濟(jì)環(huán)境（ 3）科技環(huán)境 （ 4） 社會(huì)文化環(huán)境（ 5）自然環(huán)境 ，和部門結(jié)構(gòu)選擇的方式。隨著企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴(kuò)展到其他地區(qū)。 2），共計(jì) 186 900 元。 5．勞動(dòng)爭(zhēng)議的仲裁程序主要包括 ：申請(qǐng)和受理、案件仲裁準(zhǔn)備、開庭審理和裁決、仲裁文書的送達(dá)。 2．工資指導(dǎo)線的作用主要為： 第一，為企業(yè)集體協(xié)商確定年度工資增長(zhǎng)水平提供依據(jù)，有利于企業(yè)形成正常的工資增長(zhǎng)機(jī)制。 （ 5）以上三部門負(fù)責(zé)人不參與內(nèi)部分配，公司對(duì)其采取年金分配方式。收入與貢獻(xiàn)掛鉤，實(shí)行浮動(dòng)考核、動(dòng)態(tài)管理。 （ 3）為了有效地完成管理崗位劃崗歸級(jí)的任務(wù)，評(píng)價(jià)要素的項(xiàng)目分檔要多，崗級(jí)數(shù)目也應(yīng)多于直接生產(chǎn)崗位的崗級(jí)數(shù)目（一般為 ~ 倍）。 (4) 有利于控制勞動(dòng)力成本 ,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。 ⑤團(tuán)隊(duì)氛圍和成員共鳴感。 ②討論最后必須達(dá)成一致意見（當(dāng)然也會(huì)出現(xiàn)有的小組無(wú)法達(dá)成一致意見的情況）。 ④考官的座位安排在易于觀察到所有被測(cè)評(píng)者的位置，考官和被評(píng)價(jià)者應(yīng)該保持一定的距離， 以減輕應(yīng)聘者的心理壓力。 ②評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng) 將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在 10 個(gè)以內(nèi)。 （ 1）前期準(zhǔn)備 1）編制討論題目 ①首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)行工作分析，了解擬任崗位所需人員應(yīng)該具備的特點(diǎn)、技能。這樣容易使低績(jī)效的員工滋生某種僥幸心理，持有“蒙混過(guò)關(guān)”的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘內(nèi)部保護(hù)主義的錯(cuò)誤傾向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效的 2 改進(jìn)和提高， 特別容易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)秀的員工受到傷害。 （ 3）等距量表除了具有類別和等級(jí)量表的性質(zhì)外，它要求一定數(shù)量差距在整個(gè)量表的階梯上都是相同的，換句話說(shuō)，根據(jù)事物的性質(zhì)和特點(diǎn)，以及分派原則，這時(shí)量表的各個(gè)部分的單位是相等的，但沒 有絕對(duì)的零點(diǎn)。 （ 2）行為導(dǎo)向型的考評(píng)方法，采用行為性效標(biāo)，以考評(píng)員工的工作行為為主，著眼于“干什么”“如何去干的”，重點(diǎn)考量員工的工作方式和工作行為。 案例分析 2 （ 1） RB 公司的培訓(xùn)不合理 之處在于 ： 1） 沒有對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)查與分析 ,使得培訓(xùn)工作的目標(biāo)不明確 ,也不了解員工對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目的認(rèn)知情況 ； 2） 培訓(xùn)時(shí)間安排不合理 ,在周五晚上進(jìn)行培訓(xùn) ,學(xué)員 “ 心不在焉 ” ,影響培訓(xùn)效果 ； 3） 沒有對(duì)培訓(xùn) 進(jìn)行 過(guò) 程的監(jiān)控 ,不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題 ,解決問題 ； 4） 對(duì)培訓(xùn)工作的總結(jié)程度不夠 ,沒有對(duì)培訓(xùn)的效果進(jìn)行評(píng)估； 5） 沒有詳細(xì)的培訓(xùn)計(jì)劃，具體表現(xiàn)在對(duì)受訓(xùn)員工的對(duì)待問題上，沒有“ 制度性 ” 的規(guī)定，不利于提高受訓(xùn)員工的學(xué)習(xí)積極性。 案例分析 1 （ 1） 對(duì)培訓(xùn)度的工作評(píng)價(jià)如下： 第一，在培訓(xùn)前沒有很好地做培訓(xùn)需求分析。同時(shí)也便于安排企業(yè)其他工作。 （ 2） 確定培訓(xùn)的目標(biāo)和內(nèi)容。而且在這種情況下，他不從自己身上找原因，卻認(rèn)為是其他客觀原因，沒有自我完善的意識(shí)。二次量化即指對(duì)素質(zhì)測(cè)評(píng)的對(duì)象進(jìn)行間接的定量刻畫，即先定性描述后再定量刻畫的量化形式。 中：能看到某個(gè)方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的 措施單一性強(qiáng)。 ② 制定匹配政策以確保需求與供給的一致。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來(lái)進(jìn)行。 （ 1）人力資源預(yù)測(cè)是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。 （ 4）制定人力資源供求 協(xié)調(diào)平衡的總計(jì)劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。人們反對(duì)變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是： （ 1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營(yíng)環(huán)境的各種信息。 （ 2）提高組織的競(jìng)爭(zhēng)力。 （ 3） 促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革的必要性和變革的責(zé)任感； ② 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； ③ 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 4） 起草計(jì)劃匹配供需。 招聘與配置 1．評(píng)價(jià)考官的面試技巧 缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。如題中的“ 15%”“ 20%”“ 25%”。 李先生在用人、識(shí)人上發(fā)生了如下失誤： ①李先生對(duì)林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他； ②過(guò)早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 1． 如何制定企業(yè)的培訓(xùn)計(jì)劃？ 培訓(xùn)計(jì)劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn) 方式。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)奶暨x。 其次，在培訓(xùn)中進(jìn)行評(píng)估可以保證 ：① 培訓(xùn)活動(dòng)按照計(jì)劃進(jìn)行； ② 培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計(jì)劃的調(diào)整； ③可以 找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時(shí)能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)； ④ 過(guò)程監(jiān)測(cè)和評(píng)估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。因?yàn)檫@些方法比較適用于對(duì)員工的行為調(diào)整和改變員工行為。由于采用的效標(biāo)不同，從績(jī)效管理的考評(píng)內(nèi)容上看，績(jī)效考評(píng)可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。 2． 表 1為等級(jí)量表，表 2為名稱量表，表 3 為等距量表，表 4 為比率量表。然而，在實(shí)際活動(dòng)中，被考評(píng)單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢(shì)和苛嚴(yán)誤差。 克服分布誤差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評(píng)分。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)進(jìn)行表述，評(píng)分范圍是給出各測(cè)評(píng)能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個(gè)等級(jí)的評(píng)分區(qū)間。 5）選定場(chǎng)地 ①無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場(chǎng) 環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。 ②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語(yǔ)，指導(dǎo)用語(yǔ)的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時(shí)間以及注意事項(xiàng)。 ②影響力。 第五章 薪酬管理 1． 薪酬調(diào)查的作用如下 : (1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。在總結(jié)國(guó)內(nèi)外崗位分析和分類的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出以下分級(jí)思路和建議： （ 1）精簡(jiǎn)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對(duì)企 業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計(jì)和改進(jìn)。 （ 4）組合工資制 ,即上述工資制度中的若干項(xiàng)組合在一起的工資制度。 ②研發(fā)部人員工資構(gòu)成： 市場(chǎng)工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的 80%。 （ 3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會(huì)排斥新的工資形式。 第二，勞動(dòng)爭(zhēng)議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實(shí)際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除 ?合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費(fèi)用。主要戰(zhàn)略有： (1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。 (4)多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 。 (二 )部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。一般在大型企業(yè)中采用 構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國(guó)公司。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。主要調(diào)查資料有 工作崗位說(shuō)明書 組織體系圖 管理 業(yè)務(wù)流程圖 (2)組織結(jié)構(gòu)分析：通過(guò)分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。 的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握 新的業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變 革后的工作崗位。 (一 )企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容： 人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。 有內(nèi)部及外部環(huán)境之 分 ： (1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其主要影響體現(xiàn) 在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和勞動(dòng)力市場(chǎng)的供 求關(guān)系上。 可分為定性預(yù)測(cè)和定量預(yù)測(cè)兩大類 ： (1)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測(cè)法：是利用現(xiàn)有的 情報(bào)和資料，根據(jù)有關(guān)人員的 經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司特點(diǎn)，對(duì)公 司人員需求的預(yù)測(cè) 。 這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測(cè)，也可用來(lái)預(yù)測(cè)部門人力資源需求，他的目標(biāo)是通過(guò)綜合專家們的意見來(lái)預(yù)測(cè)某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對(duì)人力需求的長(zhǎng)期趨勢(shì)預(yù)測(cè)。 (3)如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重 ，且員工 愿意延長(zhǎng)工作時(shí)間，則可以根 據(jù)《勞動(dòng)法》規(guī)定，制定延長(zhǎng) 工時(shí)適當(dāng)增加報(bào)酬的計(jì)劃。 (5)加強(qiáng)培訓(xùn) 工作 ,是員工掌握 多種技能 ,增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力。 確定其人員規(guī)劃期限，了解企 業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測(cè) 工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對(duì)象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績(jī)等。 體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級(jí)。 ，是對(duì)測(cè)評(píng)客體外延的比較而形成的測(cè)評(píng)標(biāo) 準(zhǔn)體系。依次為： 知識(shí)、理解、應(yīng)用、分析、綜 合、評(píng)價(jià)。 、類型、發(fā)展趨勢(shì)以及基本程序。 (2)結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流 (3)提問的彈性化 (4)面試測(cè)評(píng)的內(nèi)容不斷擴(kuò)展 (5)面試考官的專業(yè)化 (6)面試的理論和方法不斷發(fā)展 (1)面試的準(zhǔn)備階段 (2)面試的實(shí)施階段 (3)面試的總結(jié)階段 。 (3)對(duì)測(cè)驗(yàn)樣本進(jìn)行人格測(cè)驗(yàn)，總結(jié)各個(gè)被測(cè)人員的素質(zhì)特征 (4)將測(cè)評(píng)結(jié)果進(jìn)行綜合，列出招聘崗位素質(zhì)表 (5)將崗位素質(zhì)表中的各個(gè)素質(zhì)進(jìn)行分級(jí)，構(gòu)建素質(zhì)模型。其實(shí)質(zhì)如下： (1)用過(guò)去的行為預(yù)測(cè)未來(lái)的 行為 (2)識(shí)別關(guān)鍵性的工作要求 (3)探測(cè)行為樣本 (1)一個(gè)人過(guò)去的行為最能預(yù)測(cè)其未來(lái)的行為。 ，根據(jù)招聘計(jì) 劃進(jìn)行各種測(cè)試，如筆試、面 試。 ： (1)編制討論題目（工作分析 素質(zhì)界定 編制試題） (2)設(shè)計(jì)評(píng)分表（評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分范圍） (3)編制計(jì)時(shí)表（發(fā)言時(shí)間是測(cè)試點(diǎn)之一） (4)對(duì)考官的培訓(xùn)（培訓(xùn)與模擬評(píng)分） (5)選定場(chǎng)地（環(huán)境與場(chǎng)地安排） (6)確定討論小組（ 69人