【正文】 準(zhǔn)備階段 (2)面試的實(shí)施階段 (3)面試的總結(jié)階段 。 (2)根據(jù)面試實(shí)施的方式，可分為單獨(dú)面試與小組面試。 、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序。 參照標(biāo)準(zhǔn)。依次為： 知識、理解、應(yīng)用、分析、綜 合、評價。（ 16PF、EPQ、 MMPI） ，其特點(diǎn) 有隱蔽性。 ，是對測評客體外延的比較而形成的測評標(biāo) 準(zhǔn)體系。 目的：鑒定或驗(yàn)證是否具備的程度 特點(diǎn)： 。 體現(xiàn)為分?jǐn)?shù)或等級。 (二 )員工素質(zhì)測評的類型： 目的：選拔優(yōu)秀員工 特點(diǎn)： 。其主要內(nèi)容包括：管理幅度范圍、管理的總預(yù)算、下屬的職責(zé)、管理對象的類型、受到的管理培訓(xùn)、當(dāng)前的管理業(yè)績等。對 實(shí)施過程及結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督、評 估，不斷調(diào)整規(guī)劃。 確定其人員規(guī)劃期限，了解企 業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預(yù)測 工作準(zhǔn)備精確而翔實(shí)的資料。 (一 )原則： 。 (5)加強(qiáng)培訓(xùn) 工作 ,是員工掌握 多種技能 ,增強(qiáng)其競爭力。 ： (1)辭退某些勞動態(tài)度差、技術(shù) 水平低、勞動紀(jì)律觀念差的員 工。 (3)如短缺現(xiàn)象不嚴(yán)重 ，且員工 愿意延長工作時間，則可以根 據(jù)《勞動法》規(guī)定，制定延長 工時適當(dāng)增加報酬的計劃。 析？ 企業(yè)人力資源供求關(guān)系有三種情況：人力資源供求平衡；供大于求，導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事，內(nèi)耗嚴(yán)重，生產(chǎn)或工作效率低下；供小于求，企業(yè)設(shè)備閑置，固定資產(chǎn)利用率低，也是一種浪費(fèi)。 這種方法既可用于企業(yè)整體人力資源需求量預(yù)測，也可用來預(yù)測部門人力資源需求，他的目標(biāo)是通過綜合專家們的意見來預(yù)測某一領(lǐng)域的發(fā)展?fàn)顩r，適合于對人力需求的長期趨勢預(yù)測。 第一輪：提出預(yù)測目 標(biāo)和要求，確定專家組，準(zhǔn)備有關(guān)資料，征求專家意見。 可分為定性預(yù)測和定量預(yù)測兩大類 ： (1)經(jīng)驗(yàn)預(yù)測法：是利用現(xiàn)有的 情報和資料，根據(jù)有關(guān)人員的 經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合本公司特點(diǎn)，對公 司人員需求的預(yù)測 。 (一 )企業(yè)人力資 源預(yù)測內(nèi)容分 為： （企業(yè)人 力資源的自然消耗和自然流 動）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò) 大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來 的人力資源上的新的需求）預(yù) 測 (二 )原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理 (三 )企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是 :在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 有內(nèi)部及外部環(huán)境之 分 ： (1)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，其主要影響體現(xiàn) 在經(jīng)濟(jì)形勢和勞動力市場的供 求關(guān)系上。 劃。 (一 )企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容： 人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。 (一 )企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)： 結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。 的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握 新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變 革后的工作崗位。 (3)組織決策分析：其要考慮的因素有 :決策影響的時間 ,決策對各職能的影響面 ,決策者所具備的能力 ,決策的性質(zhì) (4)組織關(guān)系分析： ： (1)企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進(jìn)行變革。主要調(diào)查資料有 工作崗位說明書 組織體系圖 管理 業(yè)務(wù)流程圖 (2)組織結(jié)構(gòu)分析：通過分析明確現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)存在的問題，并為提出改進(jìn)方案打下基礎(chǔ)。 (3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。包括業(yè)務(wù)程序、業(yè)務(wù)崗位、信息傳遞、崗位責(zé)任制等。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。一般在大型企業(yè)中采用 構(gòu)通常出現(xiàn)在一些特別巨大的企業(yè)或項(xiàng)目之中，如某些跨國公司。此模式適用范圍較小。 (二 )部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇 內(nèi)部結(jié)構(gòu)包括：直線制、直線職能制、矩陣結(jié)構(gòu)等模式，也就是廣義的職能制組織結(jié)構(gòu)模式。 (一 )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 信息溝通這 4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 ，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。 (4)多種經(jīng)營戰(zhàn)略 。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。主要戰(zhàn)略有： (1)增大數(shù)量戰(zhàn)略。 第一章 人力資源規(guī)劃 系。雙方當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)實(shí)際全面履行，任何一方不得擅自變更或解除 ?合資公司可以依據(jù)培訓(xùn)協(xié)議約定要求陳某支付為其支付的所有參觀、學(xué)習(xí)、培訓(xùn)、交通等費(fèi)用。 案例分析 1 （ 1） 陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司。 第二，勞動爭議所指向的權(quán)利義務(wù)依法確定。 第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平。 （ 3） 改革后，銷售人員間的工資差距拉大，部分工資低的銷售人員更喜歡以前“大鍋飯”形式的工資，會排斥新的工資形式。 3．可能出現(xiàn)的問題及對策 （ 1）市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。 ②研發(fā)部人員工資構(gòu)成： 市場工資：（本行業(yè)）同類人員平均工資水平的 80%。 (2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場化工資分配制度”。 （ 4）組合工資制 ,即上述工資制度中的若干項(xiàng)組合在一起的工資制度。 （ 4）在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對 應(yīng)的關(guān)系。在總結(jié)國內(nèi)外崗位分析和分類的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，提出以下分級思路和建議： （ 1）精簡企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)定編定崗定員管理，對企 業(yè)崗位進(jìn)行科學(xué)的設(shè)計和改進(jìn)。 : (1)崗位分類的 層次宜少不宜多。 第五章 薪酬管理 1． 薪酬調(diào)查的作用如下 : (1)為企業(yè)調(diào)整員工的薪酬水平提供依據(jù)。 2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價，針對各測評指標(biāo)進(jìn)行評分。 ②影響力。 ③評分者的觀察要點(diǎn)包括： 發(fā)言內(nèi)容 ,應(yīng)聘者說了些什么 ?發(fā)言的形式和特點(diǎn) ,應(yīng)聘者是怎么說的 ?發(fā)言的影響。 ②主考官要使用規(guī)范的指導(dǎo)用語，指導(dǎo)用語的內(nèi)容包括每組所要完成的任務(wù)、時間以及注意事項(xiàng)。 6）確定討論小組 ①討論小組的人數(shù)一般在 6 ～ 9人。 5）選定場地 ①無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的考場 環(huán)境要滿足安靜、寬敞、明亮等條件。 ③確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。評分標(biāo)準(zhǔn)是對各測評能力指標(biāo)進(jìn)行表述，評分范圍是給出各測評能力指標(biāo)在總分中的權(quán)重和具體分值，及該能力優(yōu)、良、中、差四個等級的評分區(qū)間。 ②根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技 能來進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。 克服分布誤差的最佳方法就是“強(qiáng)迫分布法”，即將全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段的理論次數(shù)分布分別給予相應(yīng)的評分。 2．苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。然而，在實(shí)際活動中，被考評單位的員工往往出現(xiàn)不服從正態(tài)分布的情形，常見的有：寬厚誤差、集中趨勢和苛嚴(yán)誤差。 （ 4）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理想的量表。 2． 表 1為等級量表，表 2為名稱量表，表 3 為等距量表，表 4 為比率量表。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。由于采用的效標(biāo)不同，從績效管理的考評內(nèi)容上看，績效考評可以分為四類：品質(zhì)主導(dǎo)型、行為主導(dǎo)型、結(jié)果主導(dǎo)型和綜合型。 （ 2） 作為 RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到： 1） 首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析 ,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識 ,了解員工的要求 ； 2） 對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃 ,包括合理的培訓(xùn)時間、地點(diǎn) ， 培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算 ， 培訓(xùn)講師的安排甚至對 講 師的培訓(xùn)等； 3） 選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題 、解決問題； 4） 培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5） 對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)檫@些方法比較適用于對員工的行為調(diào)整和改變員工行為。 第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。 其次，在培訓(xùn)中進(jìn)行評估可以保證 ：① 培訓(xùn)活動按照計劃進(jìn)行； ② 培訓(xùn)執(zhí)行情況的反饋和培訓(xùn)計劃的調(diào)整； ③可以 找出培訓(xùn)的不足，歸納出教訓(xùn)，以便改進(jìn)今后的培訓(xùn)，同時能發(fā)現(xiàn)新的培訓(xùn)需要，從而為下一輪的培訓(xùn)提供重要依據(jù)； ④ 過程監(jiān)測和評估有助于科學(xué)解釋培訓(xùn)的實(shí)際效果。 2． 為什么在培訓(xùn)過程的每個階段都要重視評估問題？ 培訓(xùn)評估實(shí)質(zhì)上是 企業(yè)組織在員工培 訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程。除普遍輪訓(xùn)之外，參加培訓(xùn)的學(xué)員必須經(jīng)過適當(dāng)?shù)奶暨x?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進(jìn)行。 第三章 培訓(xùn)與開發(fā) 1． 如何制定企業(yè)的培訓(xùn)計劃？ 培訓(xùn)計劃必須從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質(zhì)基礎(chǔ)，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓(xùn)效果的不確定性，確定職工培訓(xùn)的目標(biāo)，選擇培訓(xùn)內(nèi)容及培訓(xùn) 方式。 ②林 浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。 李先生在用人、識人上發(fā)生了如下失誤： ①李先生對林浩的考察不夠全面，不夠慎重，就提拔他； ②過早地授權(quán)給林浩，縮短了人才培養(yǎng)期。題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對每個指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。如題中的“ 15%”“ 20%”“ 25%”。 低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒有分析；無可行的解決措施。 招聘與配置 1．評價考官的面試技巧 缺乏恰當(dāng)?shù)拿嬖嚰记?。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的匹配。 4） 起草計劃匹配供需。 2） 人力資源需求預(yù)測： 這 一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。 （ 3） 促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感； ② 大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位； ③ 大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。 （ 2）有助于調(diào)動員工的積極性。 （ 2）提高組織的競爭力。 （ 5）人員規(guī)劃的評價與修正。 企業(yè)各類人員規(guī)劃的基本程序是： （ 1）調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。 （ 2）為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。主要戰(zhàn)略有：增大數(shù)量戰(zhàn)略；擴(kuò)大地區(qū)戰(zhàn)略；縱向整合戰(zhàn)略；多種經(jīng)營戰(zhàn)略。 （ 2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。人們反對變革的根本原因：由于改革沖擊他們已習(xí)慣了的工作方法和已有的業(yè)務(wù)知識和技能，使他們失去工作安全感；一部分領(lǐng)導(dǎo)與員工有因循守舊思想，不了解組織變革是企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。 3． 簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。 （ 4）制定人力資源供求 協(xié)調(diào)平衡的總計劃和各項(xiàng)業(yè)務(wù)計劃，并分別提出各種具體的調(diào)整供大于求或供不應(yīng)求的政策措施。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 一． 對組織方面的貢獻(xiàn)： （ 1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。 （ 1）人力資源預(yù)測是實(shí)施人力資源管理的重要依據(jù)。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。這一部分工作需要結(jié)合人力資源管理信息系統(tǒng)和職務(wù)分析的有關(guān)信息來進(jìn)行。人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點(diǎn)上的人員擁有 量；另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點(diǎn)上的各類人員的可供量。 ② 制定匹配政策以確保需求與供給的一致。 6） 評估人力資源規(guī)劃。 中：能看到某個方面的問題和原因，分析不夠深入、不夠透徹、不夠全面；提出的 措施單一