【正文】 力開發(fā)的方法 （4種多選題）1．分析判斷能力的培訓(xùn)方法——案例研究法2．管理能力的培訓(xùn)方法 ⑴ 監(jiān)督能力提高法 ① 工作指導(dǎo)法 ② 改進(jìn)工作法 ③ 人際關(guān)系法 ⑵ 管理者訓(xùn)練 ⑶ 管理競賽法3．開發(fā)創(chuàng)造力的培訓(xùn)方法 ⑴ 頭腦風(fēng)暴法——又稱智力激蕩法 ⑵ 川喜二郎創(chuàng)造力開發(fā)——簡稱KJ法 ⑶ 假象構(gòu)成法4．人際溝通能力的培訓(xùn)方法 ⑴ 敏感性訓(xùn)練法——又稱T小組法 ⑵ 交往分析法 ⑶ 面談溝通訓(xùn)練第十一章 培訓(xùn)與開發(fā)制度及規(guī)劃的制定第二節(jié) 制定培訓(xùn)與開發(fā)的規(guī)劃和計(jì)劃一、制定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃應(yīng)遵循的原則 原則：資金保障、政策保證、系統(tǒng)完善、針對(duì)性強(qiáng)二、制定培訓(xùn)與開發(fā)規(guī)劃的步驟 （案例題?。┑谝?，了解員工的知識(shí)、技能構(gòu)成狀況及其學(xué)習(xí)發(fā)展意愿 培訓(xùn)需求的分析方法：⑴ 調(diào)查問卷、⑵ 民意調(diào)查、⑶ 現(xiàn)場觀察、⑷ 主管人員訪談等。⑶ 是工作成為樂趣3．誠心誠意留員工——態(tài)度誠懇，拿出誠意第三篇 培訓(xùn)與開發(fā)第九章 現(xiàn)代人力資源培訓(xùn)與開發(fā)第一節(jié) 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的新趨勢一、現(xiàn)代培訓(xùn)與開發(fā)的概念培訓(xùn)與開發(fā)兩者的最終目的都是通過提升員工的能力實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的同步成長培訓(xùn)與開發(fā)更多著重于2個(gè)新的目的：⑴ 由單一技能轉(zhuǎn)向多重技能⑵ 提高員工的忠誠度，使員工與組織同步成長二、人力資源培訓(xùn)與開發(fā)的新趨勢 （4個(gè)，多選）1．培訓(xùn)目的：更注重團(tuán)隊(duì)精神2．培訓(xùn)組織：轉(zhuǎn)向虛擬化，更多采用新技術(shù)3．培訓(xùn)效果：注意對(duì)培訓(xùn)效果的評(píng)估和對(duì)培訓(xùn)模式的再設(shè)計(jì) （效果的4個(gè)層面，多選）⑴ 反映 ⑵ 知識(shí) ⑶ 行為 ⑷ 成就4．培訓(xùn)模式：更傾向于聯(lián)合辦學(xué)第二節(jié) 人力資源培訓(xùn)與開發(fā)系統(tǒng)1．企業(yè)培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)通常包括培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)計(jì)劃制定、培訓(xùn)活動(dòng)組織實(shí)施以及培訓(xùn)效果評(píng)估四個(gè)環(huán)節(jié)2．培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)課程與教材設(shè)計(jì)以及培訓(xùn)師資是培訓(xùn)與開發(fā)工作管理的重點(diǎn)。三、員工離職的原因分析 （筆試20分）原因可概括為3類：1．個(gè)人原因 2．組織內(nèi)部原因 3．組織外部原因1．個(gè)人原因——指個(gè)人追求物質(zhì)利益最大化、追求良好的人際關(guān)系、尋求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)等原因離職2．組織內(nèi)部原因——組織內(nèi)部存在制度上和管理上的問題，這些問題不但延緩了組織自身的發(fā)展 ，也在一定程度上對(duì)離職者產(chǎn)生了一種“推力”3．組織外部原因——指組織外部的環(huán)境因素，如社會(huì)價(jià)值觀、競爭對(duì)手、政策法規(guī)、經(jīng)濟(jì)、交通等。⑸ 管理游戲——是一種以完成某項(xiàng)“實(shí)際工作任務(wù)”為基礎(chǔ)的標(biāo)準(zhǔn)化模擬活動(dòng)⑹ 面談模擬——是一種特殊的情景模擬。評(píng)價(jià)中心的優(yōu)點(diǎn)：① 發(fā)掘管理人才、防止或減少錯(cuò)誤晉升② 可全面考核和評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的能力和態(tài)度③ 在選拔的同時(shí)完成了特殊的管理訓(xùn)練4．評(píng)價(jià)中心的測試方法 （有8種，這8個(gè)方法要很熟，可能會(huì)是20分的案例題）常用的測試方法有：⑴文件筐處理、⑵小組討論、⑶角色扮演、⑹模擬面談、⑺案例分析、等測試方法還有：⑷即席演講、⑸管理游戲、⑻事實(shí)判斷⑴ 文件筐測驗(yàn)——又稱文公處理測驗(yàn)，指將工作就情景中可能遇到的各種典型問題設(shè)計(jì)成信函、請(qǐng)示、備忘錄等書面形式，讓受測者在規(guī)定時(shí)間內(nèi)寫出書面處理意見或決定。⑶面試的結(jié)束環(huán)節(jié)：詢問面試者是否還有問題，如有，需針對(duì)性的解釋，最后再次表示感謝。需要被獵取人才年薪的30%第六章 招 聘 實(shí) 施第一節(jié) 人員選拔的主要方法及其應(yīng)用（整個(gè)第一節(jié)可能會(huì)出一個(gè)人員選拔的20分的大題）一、結(jié)構(gòu)化面試1．概念：結(jié)構(gòu)化面試又稱結(jié)構(gòu)化面談或標(biāo)準(zhǔn)化面談，它是指面試前就面試所涉及的內(nèi)容、試題評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)分方法、分?jǐn)?shù)使用等一系列的結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)的面談方式。⑷ 校園招聘——針對(duì)應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工。如果經(jīng)過適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備，且技能檔案信息比較全面，采用這種方法比較便宜和省時(shí)。技能檔案包括：雇員的資格、技能、智力、教育和培訓(xùn)等方面信息，經(jīng)常更新。一般是永久性的在組織內(nèi)部晉升或調(diào)動(dòng)候選人的一個(gè)主要問題是：以資歷還是業(yè)績作為標(biāo)準(zhǔn)尺度。這樣既可以為內(nèi)部員工提供更多的發(fā)展機(jī)會(huì)，也可以促使外部新鮮血液的輸入。② 增強(qiáng)原有員工危機(jī)意識(shí)，激動(dòng)他們斗志和潛能，產(chǎn)生“鯰魚效應(yīng)”③ 挑選的余地大，能招聘到優(yōu)秀人才，節(jié)省大量內(nèi)部培養(yǎng)和培訓(xùn)費(fèi)用④ 可以樹立良好的企業(yè)形象⑤ 促進(jìn)人才合理流動(dòng)⑵ 外部招聘的不足① 篩選難度大，所費(fèi)成本高② 需花較長時(shí)間來進(jìn)行培訓(xùn)和定位，使其了解自己的崗位職責(zé)、工作流程③ 容易挫傷有上進(jìn)心和事業(yè)心的內(nèi)部員工的積極性和自信心。② 員工以融入企業(yè)文化中，認(rèn)同組織的價(jià)值觀念和行為規(guī)范，對(duì)組織的忠誠度較高。根據(jù)招聘對(duì)象的來源：可分為內(nèi)部招聘和外部招聘五、崗位勝任力模型的作用 （5點(diǎn)，多選題） 崗位勝任力模型在人力資源管理活動(dòng)中起著基礎(chǔ)性、決定性的作用，它為企業(yè)的工作分析、人員選拔、績效考評(píng)、員工培訓(xùn)以及員工激勵(lì)提供了強(qiáng)有力的依據(jù)，是現(xiàn)代人力資源管理的新基點(diǎn)。訪談的內(nèi)容主要有三部分：1．被訪者的基本資料；2．被訪者列舉自己的三件成功事件以及三件不成功事件；3．對(duì)被訪者的綜合評(píng)價(jià)。（這個(gè)2個(gè)率區(qū)分一下）當(dāng)發(fā)生人員流動(dòng)時(shí)，人力資源的攤派成本會(huì)作為一種損失而被注銷，這就會(huì)減少企業(yè)的凈收益，這樣就可以避免為暫時(shí)增加獲利能力而去損耗人力資產(chǎn)的現(xiàn)象出現(xiàn)。固定成本——是指不隨人力資源數(shù)量變動(dòng)而相應(yīng)變動(dòng)的支出。人力資源投資中任何組成項(xiàng)目的攤銷一般都是根據(jù)投資本身的預(yù)計(jì)有效壽命分?jǐn)偟?。人力差異反映的是?shí)際使用人員與計(jì)劃需要人員的差異，時(shí)間差異反映的是進(jìn)行某種特定活動(dòng)的實(shí)際時(shí)間與計(jì)劃時(shí)間的差異。員工對(duì)時(shí)間的耗用分為：生產(chǎn)實(shí)踐、人力資源投資時(shí)間和維護(hù)時(shí)間3類標(biāo)準(zhǔn)重置成本——是指企業(yè)重置各類人員所應(yīng)當(dāng)發(fā)生的成本三、制定人力資源標(biāo)準(zhǔn)成本5．空職成本——是指企業(yè)在招聘到離職者的替代人員之前，由于某一崗位出現(xiàn)空缺，不能完成某項(xiàng)工作或認(rèn)為而引起的一種簡介成本。⑵ 在職培訓(xùn)成本——即崗位培訓(xùn)成本，是指在工作崗位上培訓(xùn)員工時(shí)所發(fā)生的成本。是指企業(yè)為使獲得的人力資源的業(yè)務(wù)水平符合具體工作崗位要求，提高其工作技能而支付的費(fèi)用。⑵ 選拔成本——取決于新錄用人員的類型和選拔的方法。所以，在選擇各項(xiàng)備選方案時(shí)，就必須把利息視同成本進(jìn)行估算，構(gòu)成估算成本。因此，運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本有助于人力資源管理部門編制人力資源的投資預(yù)算，為人力資源獲得和開發(fā)方面的決策提供科學(xué)的成本數(shù)據(jù)，同時(shí)，也為人力資源的流動(dòng)管理提供所需的成本信息。三、人力資源直接成本和間接成本1．人力資源直接成本—指能夠并且適于直接計(jì)入人力資源成本的有關(guān)支出2．人力資源間接成本—指不能直接計(jì)入人力資源成本的財(cái)務(wù)賬目，而以時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量等形式表現(xiàn)的成本四．人力資源實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本1．人力資源實(shí)際成本——是指為了獲得或重置人力資源而發(fā)生的全部成本，它既包括實(shí)支成本，也包括應(yīng)付成本；既包括直接成本，也包括間接成本。2．人力資源重置成本⑵ 經(jīng)濟(jì)價(jià)值法 該方法認(rèn)為人力資源的價(jià)值應(yīng)是將企業(yè)未來盈余折現(xiàn)后，按人力資源投資額占總投資額的比例，將盈余現(xiàn)值總額的相應(yīng)部部分資本化的結(jié)果，即將未來收益中屬于人力資源投資獲得的部分作為人力資源的價(jià)值。所以，我們在討論員工個(gè)人和組織應(yīng)對(duì)工作壓力問題的方法時(shí)，應(yīng)注意到雙方的差別。盡管一定的壓力感有助于員工提高績效，但他們自己并不這樣看。壓力來源主要有3方面——環(huán)境、組織和個(gè)人因此，工作專業(yè)化所帶來的高效率有可能與員工的不滿和厭煩情緒所造成的曠工或辭職所抵消。優(yōu)點(diǎn)：提高了員工的工作滿意度，改進(jìn)了工作質(zhì)量用“縱向工作裝載”的方式來擴(kuò)大一個(gè)工作職位，是指增加更多責(zé)任、更多權(quán)利、更多裁量或更多自主權(quán)的任務(wù)或職責(zé)。這對(duì)每個(gè)處在變化的競爭環(huán)境中的企業(yè)，都是至關(guān)重要的。一、工作再設(shè)計(jì)的思想以人為導(dǎo)向和以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想1． 以人為導(dǎo)向的工作再設(shè)計(jì)思想2． 以團(tuán)隊(duì)/價(jià)值為導(dǎo)向的工作設(shè)計(jì)思想——這種工作再設(shè)計(jì)思想提高在組織業(yè)務(wù)流程不可缺少的環(huán)節(jié)上，建立自我管理型的工作團(tuán)隊(duì)代替?zhèn)鹘y(tǒng)的工作崗位。工作分析清單——只包含封閉式問題的調(diào)查問卷任務(wù)清單——包含一系列任務(wù)陳述的清單能力清單——包含一系列員工能力要求的清單5．關(guān)鍵事件法——又稱關(guān)鍵事件技術(shù)此法可對(duì)任職者的工作態(tài)度與工作動(dòng)機(jī)等深層次內(nèi)容有詳細(xì)的了解職務(wù)規(guī)范是一個(gè)人為了完成某種特定的工作所必須具備的知識(shí)、技能、能力以及其他特征的一份目錄清單。二、工作分析的目的 （9）1．工作描述工作描述是關(guān)于一種工作中所包含的任務(wù)、職責(zé)以及責(zé)任的一份目錄清單。這種分析活動(dòng)包括分解、比較和綜合，其中，分解是基礎(chǔ)。工作設(shè)計(jì)的目的是明確工作的內(nèi)容和方法，明確能夠滿足組織所要的工作與員工個(gè)人期望工作之間的關(guān)系。（重點(diǎn)）（2）企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測 必須首先要考慮人口結(jié)構(gòu)、年齡分布、性別、教育水平、就業(yè)情況及各行業(yè)的獨(dú)特性等。“拉力”包括：渴望轉(zhuǎn)到其他企業(yè)，以求較高收入和較好的發(fā)展機(jī)會(huì)；社會(huì)就業(yè)機(jī)會(huì)多，員工到外邊可找到較好的工作；員工心理問題以屆退休年齡、已婚婦女懷孕或因結(jié)婚而不外出工作等。二、人力資源規(guī)劃的制定程序 （9）重點(diǎn) 可分為六個(gè)步驟（掌握）第一步：掌握提供基本的人力資源信息第二步：進(jìn)行人力資源的全部需要的預(yù)測第三步：清查企業(yè)或組織內(nèi)部現(xiàn)有的人力資源情況——評(píng)價(jià)中心技術(shù)第四步：確定需要招聘的人員數(shù)——預(yù)測得出的全部人力資源需要減去企業(yè)或組織內(nèi)部可提供的人力資源，就等于需要向外部求助的招聘需要。⑶ 成長型企業(yè)的戰(zhàn)略是發(fā)展和擴(kuò)張；成熟型企業(yè)的戰(zhàn)略是穩(wěn)定發(fā)展；企業(yè)進(jìn)入國際化經(jīng)營階段，戰(zhàn)略就是跨文化發(fā)展；衰退型企業(yè)戰(zhàn)略是收縮業(yè)務(wù)戰(zhàn)線⑷ 人力資源發(fā)展規(guī)劃和人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的區(qū)別：在不同的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，需要人力資源發(fā)展規(guī)劃直接為人力資源發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，人力資源發(fā)展規(guī)劃必須服務(wù)和服從于人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，是人力資源發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的途徑。● 股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)三權(quán)分立● 日本企業(yè)制度的特點(diǎn)是法人持股和法人相互持股● 德國企業(yè)實(shí)行的是“雙委員會(huì)”和“員工參與決定”制度2．股份制度和股份公司——承擔(dān)有限經(jīng)濟(jì)責(zé)任的一種組織形式⑴ 股份制企業(yè)的類型 ① 股份有限公司——是現(xiàn)代世界各國普遍采用的一種企業(yè)組織形式和產(chǎn)權(quán)制度。第1最重要 組織變革的模式是組織變革的要素構(gòu)成、運(yùn)行程序、變更方式和方法的總體思維框架。組織的發(fā)展是組織變革的結(jié)果。4．人力資源戰(zhàn)略管理的實(shí)施過程 在確立了企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略后，就進(jìn)入了具體的戰(zhàn)略實(shí)施階段，也就是進(jìn)入了個(gè)人行為層面。目前大部分中國企業(yè)還處于第一和第二階段的中間2．人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系人力資源戰(zhàn)略管理的框架體系分組織行為、個(gè)人行為和技術(shù)支持三個(gè)層面 企業(yè)戰(zhàn)略是所有人力資源問題的根本。（3）緊縮型戰(zhàn)略——又稱退縮型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的低潮期。（4）多種經(jīng)營戰(zhàn)略——在行業(yè)的成熟期，采用矩陣結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的基本單位是崗位或職位。第一節(jié) 人力資源戰(zhàn)略 （9）（重點(diǎn)章節(jié)）1．企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)戰(zhàn)略包含三方面的基本內(nèi)容：目標(biāo)、計(jì)劃和部署2．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略 判斷題——組織結(jié)構(gòu)服從于戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)是保證戰(zhàn)略實(shí)施的必要手段。（3）縱向整合戰(zhàn)略——在行業(yè)增長階段后期，應(yīng)運(yùn)用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)或矩陣結(jié)構(gòu)。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略——又稱防御型戰(zhàn)略，在企業(yè)變化階段的平穩(wěn)期。戰(zhàn)略管理過程分為：戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)階段——是非題二、人力資源戰(zhàn)略管理 （9） 重點(diǎn)章節(jié)！1．人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展過程（1）人事管理階段——又稱人事部門（2）人力資源管理階段——工資職責(zé)得到擴(kuò)展（3）人力資源戰(zhàn)略管理階段 如圖12 人力資源戰(zhàn)略管理發(fā)展的三個(gè)階段 （看一下）人力資源管理重點(diǎn)規(guī)章制度管控預(yù)算與掌控員工總數(shù)，效率和有效性企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)；生產(chǎn)力與業(yè)務(wù)增長人力資源管理的主要任務(wù)人事管理●代辦有關(guān)人事手續(xù)●政策制定人力資源管理●內(nèi)部客戶●員工關(guān)系●流程成本降低人力資源戰(zhàn)略管理●管理組織績效和能力●發(fā)展企業(yè)的學(xué)習(xí)氛圍●促進(jìn)轉(zhuǎn)變●知識(shí)管理人力資源管理的技能行政型●文檔處理●制定規(guī)章管理型●計(jì)算與監(jiān)督●預(yù)算和掌握員工數(shù)量顧問型●業(yè)務(wù)合作與問題處理●確定戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)人事部門的職責(zé)從過去的“人事出納”，擴(kuò)展為整體規(guī)劃到員工激勵(lì)開發(fā)，從組織文化評(píng)價(jià)、建設(shè)到員工職業(yè)生涯規(guī)劃，從人力資源組織到支持組織整體戰(zhàn)略的系統(tǒng)性工作。人力資源戰(zhàn)略不僅涉及企業(yè)人力、物力和財(cái)力三種資源的有效配置，還需協(xié)調(diào)人與物、人與人、人與事、人與組織等多種關(guān)系。第二節(jié) 組織變革與企業(yè)制度 （5）一、組織變革與人力資源管理變革1．組織變革的原因及目的 組織變革是指隨著企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中不適應(yīng)發(fā)展的部分進(jìn)行調(diào)整、變革乃至重新構(gòu)架。⑵ 組織變革的目的——是達(dá)到企業(yè)自身的動(dòng)態(tài)平衡 組織變革的目標(biāo)包括：組織結(jié)構(gòu)的完善；組織功能的優(yōu)化；組織社會(huì)心理氣氛的和諧；組織效能的提高2．組織變革的程序和內(nèi)容⑴ 組織變革的程序——包括三個(gè)階段：診斷、計(jì)劃與執(zhí)行、評(píng)價(jià)⑵ 組織變革的內(nèi)容——技術(shù)變革、結(jié)構(gòu)變革、人事變革3．組織變革的模式—常用3中模式?！?有3種基本的企業(yè)制度：獨(dú)資企業(yè)、合伙制、有限責(zé)任公司和股份有限公司● 企業(yè)是以營利為目的、具有法人資格、依法進(jìn)行登記注冊的經(jīng)濟(jì)組織。⑵ 股份制企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和管理制度分3層——第一層次：股東大會(huì)，是股份制企業(yè)的最高權(quán)力機(jī)構(gòu) 第二層次：董事會(huì)與監(jiān)事會(huì)