【正文】 ）與增量（隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò) 大，行業(yè)調(diào)整等發(fā)展變化帶來 的人力資源上的新的需求）預(yù) 測 (二 )原理：慣性原理、相關(guān)性原理、相似性原理 (三 )企業(yè)人力資源預(yù)測的作用是 :在服從組織戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下，通過預(yù)測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 劃。 (一 )企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的依據(jù)： 結(jié)構(gòu)整合主要在于解決結(jié)構(gòu)分化時出現(xiàn)的分散傾向和實(shí)現(xiàn)相互間協(xié)調(diào)的要求。 (3)組織決策分析：其要考慮的因素有 :決策影響的時間 ,決策對各職能的影響面 ,決策者所具備的能力 ,決策的性質(zhì) (4)組織關(guān)系分析： ： (1)企 業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)善于抓住組織結(jié)構(gòu)需要變革的征兆及時進(jìn)行變革。 (3)分析各種職能的性質(zhì)及類別。包括企業(yè)各類崗位的工作名稱、職能、權(quán)限、責(zé)任、薪資、級別，以及該崗位同其他各崗位的關(guān)系等。此模式適用范圍較小。 (一 )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的程序 企業(yè)規(guī)模 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 信息溝通這 4方面的影響因素，選擇最佳的組織結(jié)構(gòu)模式 ，將企業(yè)劃分為不同的、相對獨(dú)立的部門。為協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。 第一章 人力資源規(guī)劃 系。 案例分析 1 （ 1） 陳某在離職時勞動關(guān)系在合資公司。 第二，引導(dǎo)企業(yè)自覺控制人工成本水平。 3．可能出現(xiàn)的問題及對策 （ 1）市場工資不能準(zhǔn)確了解，定位不準(zhǔn)。 (2)為了體現(xiàn)薪酬分配制度對外公平的功能，公司對一線部門員工倡導(dǎo)實(shí)施“市場化工資分配制度”。 （ 4）在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進(jìn)行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、技術(shù)類以及事務(wù)類等管理崗級之間對 應(yīng)的關(guān)系。 : (1)崗位分類的 層次宜少不宜多。 2）通過評分討論會，評分者能夠?qū)?yīng)聘者形成清晰、完整的評價(jià)，針對各測評指標(biāo)進(jìn)行評分。 ③評分者的觀察要點(diǎn)包括： 發(fā)言內(nèi)容 ,應(yīng)聘者說了些什么 ?發(fā)言的形式和特點(diǎn) ,應(yīng)聘者是怎么說的 ?發(fā)言的影響。 6）確定討論小組 ①討論小組的人數(shù)一般在 6 ～ 9人。 ③確定各能力指標(biāo)在整個能力指標(biāo)中的權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分配分值。 ②根據(jù)上述擬任的特點(diǎn)和技 能來進(jìn)行有關(guān)試題的收集和編制。 2．苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評定結(jié)果是正偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為不合格或勉強(qiáng)合格。 （ 4）比率量表是在量表中測量水平最高的量表，也被科學(xué)家認(rèn)為是較為理想的量表。主要包括：主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強(qiáng)制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。 （ 2） 作為 RB公司的人力資源部經(jīng)理，在此次培訓(xùn)工作中應(yīng)該做到： 1） 首先進(jìn)行培訓(xùn)需求分析 ,了解員工對質(zhì)量監(jiān)管培訓(xùn)的認(rèn)識 ,了解員工的要求 ； 2） 對培訓(xùn)做總體的規(guī)劃 ,包括合理的培訓(xùn)時間、地點(diǎn) ， 培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)預(yù)算 ， 培訓(xùn)講師的安排甚至對 講 師的培訓(xùn)等； 3） 選派合適的人選對培訓(xùn)的全過程進(jìn)行監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題 、解決問題； 4） 培訓(xùn)結(jié)束時，對受訓(xùn)人員進(jìn)行培訓(xùn)考核，以了解培訓(xùn)工作的效果； 5） 對培訓(xùn)的總過程以及結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，保留優(yōu)點(diǎn)，剔除問題缺點(diǎn)，為下一次培訓(xùn)積累經(jīng)驗(yàn)。 第二，培訓(xùn)方法的選擇與培訓(xùn)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)一致，應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)的需要和可能、培訓(xùn)的內(nèi)容以及培訓(xùn)對象等方面，合理地選擇培訓(xùn)方法。 2． 為什么在培訓(xùn)過程的每個階段都要重視評估問題？ 培訓(xùn)評估實(shí)質(zhì)上是 企業(yè)組織在員工培 訓(xùn)過程中，依據(jù)培訓(xùn)的目的和要求，運(yùn)用一定的評估指標(biāo)和評估方法，檢查和評定培訓(xùn)效果的過程?？梢酝ㄟ^組織分析、工作分析、個體分析進(jìn)行。 ②林 浩的情緒控制能力也不強(qiáng)，某次聚會被冷落，導(dǎo)致他直接找到總裁，要求其提前退休。題中首先賦予了每個指標(biāo)不同的權(quán)重，即先對每個指標(biāo)的重要程度進(jìn)行定性的描述，完成第一次量化，即縱向量化；然后請對被測者的各個指標(biāo)進(jìn)行打分，這是對每個指標(biāo)進(jìn)行定量的刻畫，完成第二次量化，即橫向量化。 低：就事論事，觀點(diǎn)偏激，沒有分析；無可行的解決措施。這步實(shí)際是制定各種具體的規(guī)劃和行動方案，保證需求與供給在規(guī)劃各時間點(diǎn)上的匹配。 2） 人力資源需求預(yù)測： 這 一步工作與人力資源核查可同時進(jìn)行，主要是根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和本企業(yè)的內(nèi)外部條件選擇預(yù)測技術(shù)，然后對人力資源需求的結(jié)構(gòu)和數(shù)量、質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測。 （ 2）有助于調(diào)動員工的積極性。 （ 5）人員規(guī)劃的評價(jià)與修正。 （ 2）為保證變革順利進(jìn)行，應(yīng)事先研究并采取如下措施： ① 讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感。 （ 2）企業(yè)發(fā)展到一定階段，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場變化都發(fā)生了變化，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。 3． 簡述企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序。人力資源預(yù)測的作用主要表現(xiàn)在以下兩個方面： 一． 對組織方面的貢獻(xiàn)： （ 1）滿足組織在生存和發(fā)展過程中對人力資源的需求。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。人力資源供給預(yù)測包括兩部分：一是內(nèi)部擁有量預(yù)測，即根據(jù)現(xiàn)有人力資源及其未來變動情況，預(yù)測規(guī)劃各時間點(diǎn)上的人員擁有 量；另一部分是對外部人力資源供給量進(jìn)行預(yù)測，確定在規(guī)劃時間點(diǎn)上的各類人員的可供量。 6） 評估人力資源規(guī)劃。 所謂標(biāo)度，即對標(biāo)準(zhǔn)的外在形式劃分，常常表現(xiàn)為對素質(zhì)行為特征或表現(xiàn)的范圍、強(qiáng)度和頻率的規(guī)定。在這里，每個應(yīng)試者屬于不同質(zhì)的對象，很難直接比較，所以需要通過各項(xiàng)指標(biāo)的縱向加權(quán)，進(jìn)行量化，就是當(dāng)量量化。 ④林浩缺乏感恩之心，對李先生恩將仇報(bào)、目光短淺、心胸狹窄，可見他的為人也是有問題的。 （ 4） 選擇學(xué)員和教師。 首先，在培訓(xùn)前進(jìn)行評估可保證 ：①培訓(xùn)需求確認(rèn)的科學(xué)性； ② 培訓(xùn)計(jì)劃與實(shí)際需求的合理銜接； ③ 幫助實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)資源的合理配置； ④ 培訓(xùn)效果測定的科學(xué)性。 （ 2） 角色扮演、行為模仿法以及拓展訓(xùn)練比較適用于這次培訓(xùn)。 第四章 績效管理 1．績效考評的方法可一分為哪幾類？各類績效考評的方法分別采用哪些效標(biāo)？ 員工的績效具有多因性、多維性和動態(tài)性等基本特征，在設(shè)計(jì)和選擇績效考評方法和指標(biāo)時，可以根據(jù)被考評對象的性質(zhì)和特點(diǎn)，對考評對象進(jìn)行全面的考評。 （ 4）綜合型的績效考評方法，綜合采用各種效標(biāo)，是對員工的綜合水平進(jìn)行考評的方法，主要包括圖解式評價(jià)量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價(jià)中心法。 五、圖表分析題 從理論上分析，員工現(xiàn)職的工作表現(xiàn)和績效應(yīng)服從于正態(tài)分布，即最好和最差占少數(shù)，中等一般的或正常工作水 平的員工占大多數(shù)。這種考評結(jié)果造成績效管理的扭曲，出現(xiàn)“好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱”，某些人考評結(jié)果偏高，而某些人偏低的現(xiàn)象。 2）設(shè)計(jì)評分表 評分表包括評分標(biāo)準(zhǔn)及評分范圍。掌握本次評分的規(guī)則、各測評指標(biāo)及評分標(biāo)準(zhǔn)。 (2)具體實(shí)施階段 1）宣讀指導(dǎo)語 ①主考官向應(yīng)試者宣讀無領(lǐng)導(dǎo)小 組討論測試的指導(dǎo)語，介紹討論題的背景資料、討論步驟和討論要求。 (3)評價(jià)與總結(jié) 1）在討論過程中，考官應(yīng)該著重評估被評價(jià)者以下幾方面的表現(xiàn)： ①參與程度。 3）最后 ,根據(jù)評定意見和綜合得分形成最終的綜合評定錄用結(jié)果及報(bào)告，說明每個被測評者的具體表現(xiàn)、最終錄用結(jié)果、自己的建議等。 3． 管理性崗位縱向分級的方法如下 ： 大多數(shù)企業(yè)單位設(shè)置的管理崗位沒有經(jīng)過科學(xué)的設(shè)計(jì)，崗位設(shè)置龐雜混亂，因人設(shè)崗的現(xiàn)象比較嚴(yán)重，給管理人員崗位歸級帶來極大困難。 （ 3）績效工資制，包括：計(jì)件工資、傭金制。 ①市場部和銷售部人員工資構(gòu)成： 市場工資：（本地區(qū)）同類人員平均工資水平的 75%； 提成工資：是指銷售人員完成公司銷售計(jì)劃后按公司確定的比例提成； 津貼：公司將對新老產(chǎn)品的銷售員給予不同的津貼（津貼根 據(jù)產(chǎn)品的推廣難度確定，新老產(chǎn)品津貼比例確定為3∶ 1，基數(shù)由公司確定）。對策：加強(qiáng)各部門的相互溝通，工資方案設(shè)計(jì)要靈活、可控，以便根據(jù)情況隨時調(diào)整。 4．勞動爭議內(nèi)容具有的特殊性體現(xiàn)在： 第一，勞動爭議的標(biāo)的是勞動權(quán)利義務(wù)。 集團(tuán)公司對陳某的兩項(xiàng)賠償請求應(yīng)當(dāng)自雙方勞動關(guān)系解除之日起 60日內(nèi)向陳某主張，集團(tuán)公司遲至 2021年 3月以后才主張權(quán)利，早已超過《勞動法》規(guī)定的申訴時效，依法不能支持 ? 至于合資公司對陳某的申訴請求，由于雙方簽訂的聘任協(xié)議和培訓(xùn)協(xié)議都是雙方在平等自愿、協(xié)商一致的基礎(chǔ)上訂立，合同和協(xié)議內(nèi)容也不違反國家法律、行政法規(guī)規(guī)定，依法應(yīng)當(dāng)認(rèn)定合法有 效。（錢德勒） ，其規(guī)模、產(chǎn)品和市場都發(fā)生了變化，這時，企業(yè)應(yīng)采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應(yīng)的調(diào)整。此時，組織應(yīng)選擇事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。 構(gòu)。缺點(diǎn)是需設(shè)置較多的分支機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用多。 (3)管理業(yè)務(wù)流程圖。其中包括： (1)組織結(jié)構(gòu)調(diào)查：通過調(diào)查了解和掌握組織結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀和存在的問題。為保證變革的順利進(jìn)行，應(yīng)事先采取如下相應(yīng)措施： 查、診斷和計(jì)劃，使他們充分 認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé) 任感。 （二）企業(yè)結(jié)構(gòu)整合的過程： 1．?dāng)M定目標(biāo)階段， ， 3.互動階段 , 。 析。 （市場需求） （或企業(yè)總產(chǎn)值） （工資狀況） （或出勤率） 力資源需求預(yù)測的分析方法。 第四輪：進(jìn)行最后預(yù)測，在第三輪統(tǒng)計(jì)資料的基礎(chǔ)上，請專家提出最后意見及依據(jù)。 (2)如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng) 擬定培訓(xùn)和晉升計(jì)劃，在企業(yè) 內(nèi)部無法滿足要求時，應(yīng)擬定 外部招聘計(jì)劃。 (4)加強(qiáng)培訓(xùn)工作，提高員工整 體素質(zhì)。 (二 )制定程序 : 、收集和整理涉及企業(yè) 戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信 息。 ，又可分為以下兩類： ⑴ .技能清單，針對一般員工主要包括以下資料： ①員工的工作崗位、經(jīng)驗(yàn)、年 齡等 ②介紹員工的技術(shù)能力、責(zé)任、 學(xué)歷 ③對員工工作表現(xiàn)、提升準(zhǔn)備條件等的評價(jià) ④對員工最近一次的客觀評 價(jià)，尤其對工作表現(xiàn)的評價(jià) ⑵管理才能清單，集中反應(yīng)管理者的管理才能及管理業(yè)績，為管理人員的流動決策提供相關(guān)信息。 。 (一 )員工素質(zhì)測評量化的主要形式：（具體內(nèi)容看書 P76 選擇題） 、等距量化與比例量化 （權(quán)重） (二 )員工素質(zhì)測評的標(biāo)準(zhǔn)體系：（具體內(nèi)容看書 P7984 理解） ，一般由標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)記 3 個要素 ，分為橫向和縱向結(jié)構(gòu) 2 方面（內(nèi)容看書 P8182 選擇） ： ，是依據(jù)測評內(nèi)容與目的而形成的標(biāo)準(zhǔn)體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。 (二 )知識測評：是對人們掌握 的知識量、知識結(jié)構(gòu)與水平的 測量與評定，把認(rèn)知目標(biāo)由低 到高分為 6 個層次。 權(quán)處理，計(jì)算指標(biāo)的加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測評結(jié)果的一種方法。 (1)面試形式豐富多樣 從單獨(dú)到集體面 試、從一次性到分階段面試、從非結(jié)構(gòu)化到結(jié)構(gòu)化面試。（開發(fā)方法未總結(jié)） (1)組建測評小組 (2)從招聘崗位的優(yōu)秀任職人員中選出一定的人員組成測驗(yàn)樣本。 二是了解他對特定行為所采取 的行為模式。組成團(tuán)隊(duì)后可采用各位招 聘人員互相評價(jià)的方法來確定 各自的評價(jià)權(quán)重。 ： (1)具有生動的人際互動效應(yīng) (2)能在被評價(jià)者之間產(chǎn)生互動 (3)討論過程真實(shí)，易于客觀評價(jià) (4)被評者難以掩飾自己的特點(diǎn) (5)測評效率高 ： (1)題目的質(zhì)量影響測評的質(zhì)量 (2)對評價(jià)者和測評標(biāo)準(zhǔn)的要求較高 (3)應(yīng)聘者表現(xiàn)易受同組其他成員影響 (4)被評者的行為仍然有偽裝的可能 十一 .簡述無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的操作流程。對培訓(xùn)講師 也是一種壓力，使他們更負(fù)責(zé)、 精心地、準(zhǔn)備課程和講議。 2．行為性效標(biāo)：其側(cè)重點(diǎn)是考 量“ 員工如何執(zhí)行上級指令， 如何工作”。 ， 既考慮崗位職責(zé)和現(xiàn)實(shí)任務(wù)， 又考慮團(tuán)隊(duì)員工個人潛能的分 析與開發(fā)。 三個原則是：閉環(huán)原則（ PDCA）原則；比較分析原則；不斷優(yōu)化原則。能減少偏見和暈輪效應(yīng)及 趨中或過寬誤差。首先將崗位工作的性質(zhì)和特點(diǎn)，選擇與績效有關(guān)的若干評價(jià)要素。 2．自主式小組討論 3．個人測驗(yàn) 4．面談評價(jià) 5．管理游戲 6．個人報(bào)告 三 .說明在績效考評活動中可能出現(xiàn)的各種偏誤，并對 20 種考評方法的性能特征進(jìn)行對比分析。 四、說明績效考評指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的內(nèi)容、原則以及具體設(shè)計(jì)方