【正文】 接指標法，簡單易行，節(jié)省人力物力和管理成本四、成績記錄法，因本法需要從外部請來專家參與評估，因此人力、物力耗費較高，時間長附：行為導向型主觀考評方法行為導向型客觀考評方法結(jié)果導向型考評方法排列法關鍵事件法目標管理法選擇排列法行為錨定等級評價法績效標準法成對比較法行為觀察法直接指標法強制分布法加權(quán)選擇量表法成績記錄法第五章 薪酬管理薪酬概念P209是防止員工獲得的一切形式的報酬，包括薪資、福利和保險等各種直接或間接的報酬。（3）實施控制。（2）組織規(guī)劃目標。★結(jié)果導向型客觀考評方法包括p205207一、目標管理法（1）戰(zhàn)略目標設定。3. P204表4表45。檢查和評估企業(yè)績效管理系統(tǒng)的有效性問卷調(diào)查P195表41.從績效管理的考評內(nèi)容看，績效考評可分為P197一、品質(zhì)主導型，著眼于“他這個人怎么樣”二、行為主導型，著眼于“干什么”、“如何去干的”三、效果主導型，著眼于“干出了什么”作為導向型主觀考評方法包括哪幾種p198p199一、排列法，按照優(yōu)劣順序依次進行排列二、選擇排列法，簡單排列法的進一步推廣三、成對比較法，在涉及的人員范圍不大、數(shù)目不多的情況下宜采用本方法四、強制分布法，即按一定百分比，將考評的員工強制分配到各個類別中，克服了平均主義。★提高績效面談質(zhì)量的措施與方法P184（一）績效面談的準備工作（二）提高績效面談有效性的具體措1. 有效的信息反饋應具有針對性2. 有效的信息反饋應具有真實性3. 有效的信息反饋應具有及時性4. 有效的信息反饋應具有主動性5. 有效的信息反饋應具有適應性面談績效改進的概念p188指確認組織或員工工作績效的不足和差距，查明產(chǎn)生的原因，制定并實施有針對性的改進計劃和策略，不斷提高企業(yè)員工競爭優(yōu)勢的過程分析工作績效差距的方法p188（注意書上的例子）目標比較法水平比較法橫向比較法★績效改進的方法與策略p189? 預防性策略與制止性策略? 正向激勵策略與負向激勵策略? 組織變革策略與人事調(diào)整策略績效管理中的矛盾沖突有p193員工自我矛盾、主管自我矛盾、組織目標矛盾★解決矛盾沖突的方法p194在績效面談中，應當以行為為導向、以事實為依據(jù)、以制度為準繩、以誘導為手段，本著實事求是，以理解人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀點，與下屬進行溝通交流區(qū)分近期績效考評目標與遠期開發(fā)目標適當下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。從面談的具體過程及其特點劃分1. 單向勸導式面談；2. 雙向傾聽式面談；3. 解決問題式面談；4. 綜合式面談?？冃е笇嬲?，即在績效管理活動的過程中，根據(jù)下屬不同階段上的實際表現(xiàn)，主管與下屬圍繞思想認識、工作程序、操作方法、新技術(shù)應用、新技能培訓等方面的問題所進行的面談。（三）考評階段兩個保障系統(tǒng)：（1）公司員工績效評審系統(tǒng)（2）公司員工申訴系統(tǒng)（四）總結(jié)階段（五）應用開發(fā)階段（是績效管理的終點，又是一個績效管理工作循環(huán)始點）1. 重視考評者績效管理能力的開發(fā)；2. 被考評者的績效開發(fā)；3. 績效管理的系統(tǒng)開發(fā)；4. 企業(yè)組織的績效開發(fā)。、實施步驟提出具體要求—如何組織實施，在什么時間做什么事情。，正確選擇考評的方法—采用什么樣的方法—考慮三個因素?！锟冃Ч芾砜偭鞒淘O計包括5個階段p170（一）準備階段，是績效管理活動的前提和基礎。前者是從企業(yè)宏觀的角度對績效管理程序進行的設計，后者是在較小的范圍內(nèi)，對部門或科室員工績效考評活動過程所做的設計對績效管理系統(tǒng)的不同認識（一）國內(nèi)：是一系列以員工為中心的干預活動過程，分為目標設計、過程指導、考核反饋、激勵發(fā)展。它體現(xiàn)了“先培訓，后上崗”，“先培訓，后任職”的原則。（如何跟蹤與監(jiān)控培訓效果？）（一）培訓前（二）培訓中（三）培訓效果評估 學到或掌握了那些東西，可以以考卷形式或?qū)嶋H操作來測試 工作究竟發(fā)生了多大的改進 經(jīng)營績效發(fā)生了多大的改進（四）培訓效率評估★培訓方法P145 一、直接講授型培訓法（適用與知識類培訓）（一）講授法優(yōu)點:傳授內(nèi)容多，知識系統(tǒng)全面，有利于大面積培養(yǎng)人才；對培訓環(huán)境要求不高，有利于教師發(fā)揮；學員可利用教室環(huán)境相互溝通，平均培訓費用低缺點：內(nèi)容多難以消化；單向傳授不利于教學互動、不能滿足學員個性需求；傳授方法單一枯燥（二）專題講座法 適用于管理人員和技術(shù)人員了解專業(yè)技術(shù)發(fā)展方向或當前熱點問題優(yōu)點：不占用大量時間，形式靈活，內(nèi)容基于一個專題，易于加深理解缺點：不具較好的系統(tǒng)性（三）研討會優(yōu)點：多想式信息交流 要求學員積極參與，有利于培養(yǎng)學員的綜合能力 加深學員對知識的理解 形式多樣，適應性強二、實踐性培訓法（適用于以掌握技能為目的的培訓（一）工作指導法，用于基層人員培訓（二）工作輪換法 鼓勵“通才化”，適合一般直線管理人員的培訓，不適合職能管理人員（三）特別任務法 委員會或初級董事會 行動學習（四）個別指導法三、參與型培訓法（調(diào)動積極性）（一）自學（二）案例研究法（P150圖32）（三）頭腦風暴法（四）模擬訓練法（人與機器共同參與）（五）敏感學習法，簡稱ST法（六）管理者訓練，簡稱MTP法，是產(chǎn)業(yè)最為普及的管理人員培訓法四、態(tài)度型培訓法（主要針對調(diào)整和心理訓練）（一）角色扮演法（二）拓展訓練五、科技時代的培訓方法（一）網(wǎng)上培訓（二）虛擬培訓六、其他方法★分析培訓方法的適用性P 156如：與解決問題能力培訓項適應的培訓方法有：（案例分析法）（文件筐法）（課題研究法）（商務游戲法）P156企業(yè)培訓制度的構(gòu)成P161包括培訓服務制度、入職培訓制度、培訓激勵制度、培訓考核評估制度、培訓獎懲制度和培訓風險管理制度還有培訓實施管理制度、培訓檔案管理制度、培訓資金管理制度★培訓服務制度包括（培訓服務制度）和（培訓服務協(xié)議條款）。是整個（課程設計過程中）的一個實質(zhì)性階段。P115培訓需求分析的作用P115（一）有利于找出差距確定目標（二）有利于找出解決問題的方法（三）有利于進行前瞻性預測分析（四）有利于進行培訓成本的預算（五）有利于促進企業(yè)各方達成共識培訓需求分析的內(nèi)容P116（一）層次分析戰(zhàn)略層次分析組織層次分析員工個體層次分析（P117圖31）（二）對象分析新員工培訓需求分析在職員工培訓需求分析（三）階段分析目前培訓需求分析未來培訓需求分析企業(yè)的培訓需求的含義：[P116]從（不同層次）、（不同方面）、（不同時期）對培訓需求進行分析。⑤ 將第二列中另外一個“0”打“√”。③ 重復（1）（2）步驟至結(jié)束將第一列中另外一個“0”打“√”。若“蓋0”線的數(shù)目小于矩陣的維數(shù)則進行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換（6）重復第5步，直到 “蓋0”線等于矩陣維數(shù)（7）求最優(yōu)解① 先找只含有一個“0”的行（或列），將該行（或列）中的“0”打“√”。即畫最少的線將矩陣三中的0全部覆蓋住（5）數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。主考官通過觀察其處理過程對其個人自信心、企業(yè)領導能力、計劃能力、書面表達能力、敢擔風險傾向能力、信息敏感性等實際能力做出判斷與評價。把這些公文等資料放在一個公文筐中，公文筐測試之名就是由此而來。該情境模擬的是一個公司在日常實際中可能發(fā)生的或者是經(jīng)常發(fā)生的情境，比如面臨下級的請示、客戶的投訴、同級部門的協(xié)助請求、外部供應商提供產(chǎn)品信息等。這是被多年實踐充實完善并被證明是很有效的管理干部測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及做出決策等工作活動的集中和抽象。情境模擬測試法的含義P78是一種非常有效的人員選拔方法，根據(jù)被試者可能擔任的崗位，編制一套與該崗位實際情況相似的測試項目，將被試者安排在模擬的、逼真的工作環(huán)境中，要求被試者處理可能出現(xiàn)的各種問題，用多種方法來測試其心理素質(zhì)、實際工作能力、潛在能力等綜合素質(zhì)?！飪?nèi)部招聘的優(yōu)點、缺點P58優(yōu)點準確性高適應較快激勵性強費用較低缺點應處理不公、方法不當或員工個人原因，可能會在組織中造成一些矛盾，產(chǎn)生不利的影響； 容易抑制創(chuàng)新★外部招聘的優(yōu)點、缺點P59—60優(yōu)點帶來新思想和新方法有利于招聘一流人才樹立形象的作用缺點篩選難度大，時間長進入角色慢招募成本大決策風險大影響內(nèi)部員工的積極性★選擇招聘渠道的主要步驟P60（排序單選題 ）分析單位的招聘要求分析潛在應聘人員的特點確定適合的招聘來源選擇適合的招聘方法★參加招聘會的主要程序（排序單選題 ）P 61（一）準備展位（二）準備資料和設備（三）招聘人員的準備（四）與協(xié)作方溝通聯(lián)系（五）招聘會的宣傳工作（六）招聘會后的工作★內(nèi)部招聘的方法P62（一）推薦法（可用于內(nèi)部招聘，也可用于外部招聘）由本企業(yè)員工根據(jù)企業(yè)的需要推薦，使用部門和人力資源部門考核和選擇（二）布告法用于非管理層的人員的招聘 ，特別適合于普通職工的招聘（三）檔案法★外部招聘的主要方法P63 （一）發(fā)布廣告（最常用）兩個關鍵問題：一是廣告媒體如何選擇，二是廣告內(nèi)容如何設計（二）借助中介包括人才交流中心優(yōu)點：針對性強，費用低廉；缺點：熱門人才或高級人才的招聘效果不太理想招聘洽談會 優(yōu)點：選擇余地較大；缺點；不易找到合適的高級人才獵頭公司（選拔高素質(zhì)人才）（三）校園招聘 亦稱上門招聘，用于專業(yè)化初級水平人員的招聘（四）網(wǎng)絡招聘，優(yōu)點：成本較低，方便快捷；選擇的余地大，涉及的范圍廣 不受地點和時間的限制 使應聘者求職申請書、簡歷等重要資料的存貯、分類、處理和檢索更加快捷化合規(guī)范化。確保人力資源費用預算的準確性確保人力資源費用預算的可比性人力資源費用支出控制的作用P56人力資源費用支出控制的實施實在保證員工切身利益，是工作順利完成的前提下使企業(yè)達成人工成本目標的重要手段人力資源費用支出控制的實施是降低招聘、培訓、勞動爭議等人力資源管理費用的重要途徑人力資源費用支出控制的實施為防止濫用管理費用提供了保證人力資源費用支出控制的原則P56（一）及時性原則（二）節(jié)約型原則（三）適應性原則（四）權(quán)責利相結(jié)合原則★人力資源費用支出控制的程序P56制定控制標準（前提和基礎）人力資源費用支出控制的實施差異的處理28 / 28第二章 人員招聘和配置企業(yè)人員補充的渠道通過內(nèi)部和外部。管理者的職能是管理者的職業(yè)，他有固定的報酬，具有按資歷、才干晉升的機會，他應忠于職守，而不是忠于某個制度化管理的優(yōu)點P43個人與權(quán)力相分離制度化管理以理性分析為基礎，是理性精神合理化的體現(xiàn)適合現(xiàn)代大型企業(yè)主旨的需要制度規(guī)范的類型P4344 （一）企業(yè)基本制度（是企業(yè)的憲法，帶有根本性質(zhì)）（二）管理制度（比企業(yè)基本制度層次略低）（三）技術(shù)規(guī)范（四）業(yè)務規(guī)范（五）行為規(guī)范（是層次最低、約束范圍最廣、但也最具基礎性的制度規(guī)范）企業(yè)人力資源管理制度體系（注意區(qū)分）基礎性管理制度和員工管理制度制度基本職能P45錄用保持發(fā)展4考評 調(diào)整人力資源管理制度規(guī)劃的基本原則P46（一）共同發(fā)展原則（二）適合企業(yè)特點（三）學習與創(chuàng)新并重（四）符合法律規(guī)定。★制度化管理的特征P4243在動分工的基礎上，明確規(guī)定每個崗位的權(quán)利和責任，并且把這些權(quán)利和責任作為明確規(guī)范而制度化按照各機構(gòu)、各層次不同崗位權(quán)力的大小，確定其在企業(yè)中的地位，從而形成一個有序的指揮鏈或等級系統(tǒng)，并以制度形式固定下來以文字形式規(guī)定崗位特性，提出員工應具備的素質(zhì)、能力等要求，明確通過考察成員經(jīng)正式考試或者教育訓練而獲得的技術(shù)資格，對 組織中的成員進行挑選。勞動定量標準的分類P37