【文章內容簡介】 在同一等級內劃分檔次，員工在一個崗位等級內可以通過小步考核而升級，直至達到本崗位最高標準 進行崗位分析與測評，以最低技能要求確定的崗位系數為基本系數；再根據對上崗者較高的技能要求來確定技能附加系數?；鞠禂蹬c附加系數之和為崗位技能綜合系數 ?一崗一薪制和一崗多薪制：差異在同崗位 /同技術水平員工，崗位綜合技能系數的不同 （ 3）薪點工資制：在崗位評價基礎上，用點數和點值來確定員工工資的工資制度，內涵外延以及基本操作與崗位等級工資制相似。 ? 薪點數的確定：是員工所在崗位薪點、員工個人的表現(xiàn)薪點以及企業(yè)或部門預先規(guī)定的增加薪點的三項點數之和 1. 崗位薪點：崗位分析和評價（勞動四要素）得出 2. 個人薪點：員工分類，不同種類各自評分標準，考慮業(yè)績表現(xiàn)，將考核成績轉化為其中一部分 3. 加分薪點數：對于崗位和個人點數不能表現(xiàn)的，而必須鼓勵、強調的因素，使用加分點數體現(xiàn)（學歷、職稱等） ? 薪點值的確定：按照企業(yè)效益進行確定，工資水平與效益聯(lián)系，劃分為基值和浮動值，基值由企業(yè)整體效益確定，浮動值由部門生產經營狀況決定 ? 優(yōu)點：體現(xiàn)效率優(yōu)先，符合市場取向；薪點表示實現(xiàn)工資分配向關鍵崗位傾斜；薪點值浮動值按照部門效益和業(yè)績來定，利于團隊協(xié)作 （二）技能工資制 概念：以員工的技術和能力為基礎的工資 前提：（比較開放的、有利于員工參與的企業(yè)文化） ? 明確對員工的技能要求 ? 制定實施與技能工資制度配套的技能評估體系 ? 將工資計劃與培訓計劃相結合 技能工資的種類 ? 技術工資 ? 能力工資 基礎能力工資 特殊能力工資：特點為： ? 制度的設計、制定過程是自上而下的 ? 給予對象主要是企業(yè)的技術或經營管理方面的專門人才 （三）績效工資制 概念：以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A支付的工資，支付的唯一根據或主要根據是工作成績和勞動效率。 特點： ? 注重個人績效差異的評定 ? 績效的大多數信息都是由主管搜集來的 ? 反饋頻率不很高，通常每年績效考評階段出現(xiàn)，單方向管理者對下屬 績效矩陣：員工工資增長的規(guī)模和頻率取決于： ? 個人績效評價等級 ? 個人在工資浮動范圍內的位置，員工個人實際工資與市場工資間的比較比率 工資增長幅度 （ %） 員工工資與市場工資的比較比率 績效 評價 等級 A（好） 1215 1113 1012 911 增長上限 B（較好） 1012 911 810 79 —— C（一般） 810 69 —— —— —— D（差） 58 —— —— —— —— E（極差） —— —— —— —— —— 績效矩陣 績效工資制的不足 ? 基礎缺乏公平性 ? 過于強調個人績效 ? 如果員工認為績效評價的方式方法不是公平的、精確的，整個績效工資制度有崩潰的危險 主要的績效工資形式 ? 計件工資制：根據員工生產合格產品的數量或完成的作業(yè)量，按照預先規(guī)定的計件單價支付的勞動報酬 ? 傭金制（提成制）：主要用于營銷人員工資支付，按照營銷人員營銷額的一定比例確定其工資報酬。 ? 兩個變量：在一定時期的銷售量（產出量、收入量、利潤量）；提成比例 （四）特殊群體的工資 管理人員的工資制度 ? 基本工資 ? 獎金和紅利 ? 福利和津貼 經營者年薪制 ? 是指以企業(yè)的一個經濟核算年度為時間單位確定經營者（法人代表）的基本工資，并根據其年終經營成果確定其效益收入（可變工資）的一種工資制度 （ 1）實行經營者年薪制的條件 ? 健全的經營者人才市場，完善的競爭機制 ? 明確的經營者業(yè)績考核指標體系 ? 健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制 基本工資 + 風險收入 基本工資要根據市場工資水平和企業(yè)經濟效益水平、生產經營規(guī)模以及員工平均工資水平而定。按月預付 風險收入按照基本工資的一定倍數支付，具體倍數根據年終企業(yè)完成的經濟效益情況、生產經營責任大小、風險程度等因素確定 年薪 + 年終獎金 年薪根據企業(yè)規(guī)模、經濟效益水平、經營者的能力、員工平均工資水平而定。按月支付 獎金視年終經濟效益的各項指標完成狀況而定 區(qū)別 年薪不是預付而是固定的；獎金條件只是考核經濟效益指標，不考慮風險報酬。經營者沒有完成聘任合同中規(guī)定的經濟效益指標，應自動辭職或被解聘 （ 2）年薪的組成形式 （ 3）年薪水平的確定（與企業(yè)員工平均工資的比例關系） ?經營者高級復雜勞動，年薪數倍于員工平均工資 ?要照顧員工心理承受力，又要能夠吸納需要的經營管理人才 ?得到年薪的經營者不再享受員工的工資性收入與福利待遇 團隊工資制度 （ 1）團隊是由一些具備特定技能的人員結合在一起的行為組織為共同目標工作、相互負責和尊重 （ 2）團隊工資主要組成要素 ? 基本工資 ? 激勵性工資 ? 績效認可獎勵 （ 3）設計要務 ? 平行團隊工資制度設計 ? 流程團隊工資制度設計 ? 項目團隊工資制度設計 （一）工資水平及其影響因素 ? 工資水平是指企業(yè)一定時期內所有員工的平均工資。由企業(yè)的工資總額與員工的總人數決定的 工資水平 = ? 是個相對概念，企業(yè)之間的、企業(yè)各部門之間的、企業(yè)內某一崗位崗位的工資水平，實現(xiàn)不同企業(yè)間、不同層次上比較工資水平 工資總額 企業(yè)平均人數 工資水平影響因 素 企業(yè)外部影響因素 企業(yè)內部影響因素 市場因素 生活費用與物價水平 商品市場 勞動力市場 地域的影響 政府的法律法規(guī) 企業(yè)自身特征 企業(yè)決策層的工資態(tài)度 所屬行業(yè) 企業(yè)規(guī)模 發(fā)展階段 （二）工資結構及其類型 工資結構 ? 指員工工資的各構成項目及各自所占的比例。一個合理的組合工資結構應該是既有固定工資部分（基本、崗位、技能或能力工資、工齡工資等），又有浮動工資部分（效益工資、業(yè)績工資、獎金等） 固定工資 結構 按崗位評估 按工作表現(xiàn) 按人的情況 特殊津貼 浮動工資 動 靜 人 依據 狀態(tài) 績效工資制 I + II + III 基本工資（ 20%） IV 績效工資（ 80%） 崗位工資制 I 工齡工資及其他（ %） II + III 崗位工資（ %） IV 能力工資（２％） 技能工資制 I + II 技術等級工資（ 90%） III 職務津貼（５％） IV 生產津貼（５％） 組合工資制 I 工齡工資（１４％） II 基礎工資（３３％） III 崗位工資（２４％） IV 獎金（２９％） 工資要素 年齡與工齡Ｉ；技術與培訓 II；職務崗位價值 III。 績效 IV 以績效為導向的工資結構 工資結構類型 ? 優(yōu)點：激勵效果好 ? 缺點：易使員工只重視眼前效益，不重視長期效益；沒有學習新知識、技能的動力；只重視個人績效，不重視合作 ? 適用的企業(yè)或部門：任務飽滿，又超額工作的必要，績效能自我控制，員工能夠通過主觀努力改變績效 以工作為導向工資結構 ? 特點：員工的薪酬主要根據其所擔任的職務 (或崗位 )的重要程度、任職要求的高低以及勞動環(huán)境對員工的影響等來決定 ? 優(yōu)點：有利于激發(fā)員工的工作熱情和責任心 ? 缺點：無法反映在同一職務 (或崗位 )工作的員工技術、能力和責任心不同而引起的貢獻差別 ? 適用于工作之間責權利明確的企業(yè) 以能力為導向工資結構 ? 特點：員工的薪酬主要根據員工所具備的工作能力與潛力來確定 ? 優(yōu)點：有利于激勵員工提高技術、能力 ? 缺點：忽略了工作績效及能力的實際發(fā)揮程度，企業(yè)薪酬成本較高 ? 適用范圍窄，只適用于技術復雜程度高、勞動熟練程度差別較大的企業(yè)，或是處在艱難期，急需提高企業(yè)核心能力的企業(yè) 組合工資結構 ? 特點：將薪酬分解成幾個組成部分 ,分別依據績效、技術和薪酬水平、職務 (或崗位 ) 、年齡和工齡等因素確定薪酬 ? 優(yōu)點：全面考慮了員工對企業(yè)的投入 ? 適用于各種類型的企業(yè) （三）工資等級 工資等級 ? 主要反映不同崗位之間在工資結構中的差別，以崗位評價和崗位分級的結果為依據，根據崗位評價得到的每個崗位的最終點數，劃分崗位等級，并使工資等級與崗位等級一一對應。 工資檔次 ? 將同一工資等級劃分為若干檔次。 工資級差 ? 不同等級之間工資相差的幅度，最高等級與最低等級的工資比例關系以及其他各等級之間的工資比例關系。 浮動幅度 ? 在同一工資等級中，最高檔次的工資水平與最低檔次之間的工資差距，也指中點檔次的工資水平與最低檔次或最高檔次之間的工資差距。 等級重疊 ? 指各個相鄰的工資等級浮動幅度在數值上的交叉程度。 A: 最高值 B: 最小值 AB: 范圍寬度或深度 CD: 重疊 E,F,G: 中位值 EF,FG: 中位值級差 A 政策線或薪資線 F G E C D B 薪資 (貨幣價值 ) 崗位級別 III 區(qū) II 區(qū) I 區(qū) IV 區(qū) 最高值 上四分位值 中位值 (級別工 資基數 ) 下四分位值 最低值 A區(qū) B區(qū) 級別工資范圍 無重疊 適度重疊 大部分重疊 制度設計原則 （一）公平性原則： 內部公平； 外部公平 當事人 A 結果 O 投入 I 當事人 B 結果 O 投入 I A同 B比較 OA OB IA IB OA OB IA IB OA OB IB IB OA OB IA IB 增加結果 減少投入 減少結果 增加投入 滿足（心理平衡） 制度設計原則 （二）激勵性原則 ? 就是差別性，根據工作的差別確定報酬的差別，體現(xiàn)工資分配的導向作用及多勞多得的原則。 （三）競爭性原則 ? 一般情況，企業(yè)員工工資水平應該比行業(yè)水平高 15%，既不會使企業(yè)負擔過重，又可以達到吸引、激勵和保留員工的目的 （四）經濟性原則 ? 經濟條件制約工資水平，與所在的行業(yè)性質也有關系。勞動密集型人工成本占總成本的 60%— 70%；技術密集型型 8%— 10% （五）合法性原則 ? 符合黨和國家的政策與法律 薪酬考核標準的結構 — 第三節(jié)第一單元 企業(yè)工資 制度設計 知識要求 能力要求 工資制度的內涵 企業(yè)工資制度 的分類 工資制度設計 的主要內容 工資制度設計 的原則 確定工資策略 崗位評價與分類 工資市場調查 工資水平的確定 工資結構的確定 工資等級的確定 企業(yè)工資設計的程序 確定企業(yè)員工的工資原則與策略 確定工資制度工資水平 工資結構 工資等級 企業(yè)工資制度的貫徹實施與修正 崗位分析與評價 工資市場調查 企業(yè)工資設計的程序 確定企業(yè)員工的工資原則與策略 確定工資制度工資水平 工資結構 工資等級 企業(yè)工資制度的貫徹實施與修正 崗位分析與評價 工資市場調查 是工資結構的選擇，與戰(zhàn)略關系密切。按性質分三類 1. 高彈性 —— 員工工資在不同時期個人收入起伏較大，績效工資與獎金占的比重較大。以績效為導向。 2. 高穩(wěn)定性 —— 員工工資與實際績效關系不大，主要取決于年功及企業(yè)整體經營狀況，工資相對穩(wěn)定，安全感 3. 折中類 —— 既有高彈性成分，以激勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，促使員工注意長遠目標。能力導向、崗位導向以及組合工資結構 發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展階段 薪酬策略 薪酬定位 薪酬結構類型 性質 薪酬結構 以投資促進發(fā)展 合并或迅速發(fā)展階段 以業(yè)績?yōu)橹? 高于平均水平的薪酬與高、中等個人績效獎結合 高彈性 以績效為導向 保持利潤與保護市場 正常發(fā)展至成熟階段 薪酬管理技巧 平均水平的薪酬與中等個人、班組或企業(yè)績效獎相結合 中彈性 以績效為導向 折中 以能力為導向