【文章內(nèi)容簡介】 混為一談。主動的人不一定積極，他們一般比較外向，注意力集中在外部，以最快的速度適應外部環(huán)境。而真正的管理者多是內(nèi)部導向的人，經(jīng)常有與眾不同的想法。內(nèi)部導向的關鍵在于積極而非主動，這也表現(xiàn)在面對困難之時，積極心態(tài)者會有不同與他人的樂觀，有種他人皆悲我獨信的感覺。 自信與自負不同，在招募研發(fā)人員的時候尤其需要注意。研發(fā)主管需要的是自信，忌諱的是自負。然而自信和自負很難區(qū)分，自信和自負既相互聯(lián)系，又有明顯的差異。自信的人喜歡拿自己與自己比，看自己是否有所提高；而自負的人，更愿意拿自己與他人比，以自己勝過他人為快樂。 人際敏感度是情商（ EQ）的問題。作為管理者，對情商的要求比較高，而人際敏感度體現(xiàn)在如下三個方面： 第一，能否通過語言信息和非語言信息的觀察，了解他人的態(tài)度，能否知道他人的觀點 是肯定還是否定。 第二，能否在不問別人的前提下知道他們的 興趣。 第三，說話的時候首先要考慮聽眾，然后根據(jù)聽眾的感受說話，這也是人際敏感度的最高境界。 在面試時，可以有意識地表達出我們的某種態(tài)度。比如，通過非語言信息來表示自己對此話題并不關注，看對方能否把握，及時調(diào)整講話內(nèi)容。 【案例】 一些管理者敏感度很高。比如在競聘上崗時，有專家在一旁參與，他們邊講邊用余光不停地掃視專家，觀察他們中大部分人的表情如何。如果大家對他很關注，他會繼續(xù)講，如果對他略微表示出不滿或者是否定的態(tài)度，他會馬上變換話題。 圖 32 管理者情商（ EQ）示意圖 任何一個 管理者的崗位，如營銷、生產(chǎn)、售后服務等，都需要對信息有很好的把握。 【案例】 一位生產(chǎn)主管講述他獲取技術改造信息的經(jīng)驗。他有一個習慣，除了通過專業(yè)雜志、網(wǎng)絡等媒介獲取信息外，還參加新技術論證會，收獲了大量的信息。如果是產(chǎn)品宣傳，那么只能聽到一個聲音，聽不到爭論。而在新技術論證會上，他可以聽到兩派、三派，甚至五派的不同觀點，里面既有優(yōu)點也有缺點，有爭論有指責，當然他最關心的是各方提出的論據(jù)，這些都是很前沿的信息。由此可見，其人有獲取信息的良好習慣。 管理者不僅自身要具備很高的職業(yè)素養(yǎng)，能 夠擔負重任，而且還要能夠融入團隊、領導團隊。不能一味以自我為中心，單打獨斗。 不同職位管理者的人才標準 任何崗位都應具備三個方面的素質(zhì)，即處事、待人、加工信息，這是工作分析很經(jīng)典的 一個觀點，稱為功能職能分析。 我們對勝任能力進行分析時還要注意：不同職位應有不同。比如，選拔營銷人員時應注意的以下事項。 對勝任能力的研究發(fā)現(xiàn)，營銷人員的主管，包括營銷人員本身，都應具有三個方面的工作習慣： 對于工作壓力 能承受一定的工作壓力，而且已經(jīng)當成一種自然狀態(tài)。如果營銷人員畏懼壓力，這表明他不適合從事該工作。比如，有些營銷人員說：“我再干兩年就不能再做了，太累了，太辛苦了，我沒有辦法顧及家里”等等，那么說明他已經(jīng)沒有壓力承受的能力，走到了營銷職業(yè)的盡頭。 對于產(chǎn)品 營銷人員能否被企業(yè)留住，而且表現(xiàn)出色，可以看他對企業(yè)產(chǎn)品是否感興趣、是否有激情。一個對產(chǎn)品不感興趣的人，是銷售不好產(chǎn)品的。 對于競爭對手 是否有收集競爭對手信息的習慣，也是做好營銷這項具有挑戰(zhàn)性工作的一個標志。 除了通用模型以外，企業(yè)還應建立一些比較有“個性”的勝任力模型。基本的構(gòu)造方法是： ◆首先 要對職位有粗淺的了解。 ◆尋找大量優(yōu)秀的任職樣本。如果有條件，還可以再將一個普通的樣本和優(yōu)秀樣本進行比較。當找到好的樣本時，可以利用訪談技術得到大量關于如何做好這項工作的具體事件。這些事件必須完整，即要有事件的前提、事件的經(jīng)過和事件的結(jié)果。在這些事件中，既包括正面的，也包括負面，從兩個方面去挖掘經(jīng)驗。 ◆把樣本中的行為羅列起來進行三級萃取或者編碼。挖掘這些行為說明了怎樣的能力結(jié)構(gòu)。如果需要進一步驗證，還可以依據(jù)此模型制作調(diào)查問卷來進一步調(diào)查。 【案例】 中國建設銀行客戶經(jīng)理勝任力模型 2022 年，中國建設 銀行在國內(nèi)設有 38 個一級分行，約 萬個分支機構(gòu)、網(wǎng)點， 41 萬員工。 勝任力模型需要解決的是客戶經(jīng)理到底需要做什么，具備什么能力可以勝任這個工作，如何提高工作績效等問題。我們選擇的優(yōu)秀樣本是中國建設銀行的百佳客戶經(jīng)理人。利用訪談技術獲取了 300 多項關于如何做好客戶經(jīng)理的具體事件。同時，注意了解事件發(fā)生的背景，掌握事件的核心，即這個客戶經(jīng)理到底做了哪些工作，產(chǎn)生了怎樣的結(jié)果，以此來挖掘他們的個人經(jīng)驗。然后將這些行為信息進行萃取，得到六個能力模塊。為了進一步驗證此模型的真實性，我們根據(jù)萃取出來的行為編制了問卷， 在 10 個分行進行測試，有效問卷超過 1200 份。經(jīng)過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，證明了這六個模塊真實有效。有了這個模型以后再去面試，對方說什么事件，你馬上就能意識到這是什么能力，這種能力是否重要，從而為招聘面試工作提供了有力的保障平臺。 面試的初選 面試的初選有幾個需要注意的地方： 設計幾個硬性指標來進行淘汰，比如學歷、經(jīng)驗、必備技能等，或根據(jù)簡歷設計標準。 要注意應聘者的簡歷中是否用了含糊的字眼，比如“經(jīng)理”、“參與”、“熟悉”、“有某方面的知識”等特殊詞匯。因為人們在寫簡歷的時候一般會夸 大業(yè)績而不會縮小。很多人在簡歷中說，當過經(jīng)理，參與過某某項目，要判斷是否屬實。有人經(jīng)歷寫的很豐富，有繪畫特長、音樂特長等等，但這并不證明他真有特長，有特長的人一般會寫在哪年的什么比賽中獲得了什么獎項。因此具體的事件更有信息價值。 我們一般都對跳槽很敏感。如果別人問為什么跳槽，被試一般都會這樣回答：“一是事業(yè)發(fā)展上沒有空間，二是這個企業(yè)的文化氛圍不是很適合我?！倍苌儆腥诉@樣回答：“我與上級的關系不好，與同事的關系不好?！倍袊穗x職的主要原因可能并不是企業(yè)的問題，而是人際關系的問題。 除了跳槽的 頻繁度外，還要考慮對方在職時間的長短，一般認為，在任何一家公司都沒有干足 4 年的人，在你的公司也會很快離職。 要了解對方的離職原因是什么。有人的離職原因很合理，但并不一定是真話。有人離職原因有很多，但不一定把所有的原因都告知你。但有一點也值得思考，對方經(jīng)歷過多、過于復雜說明了什么。 面試與其他測評技術 面試是選拔人才的一個非常重要的方法，但由于面試的手段比較單一，對對方能力的了解有一定的局限性，所以還要結(jié)合其他的人才測評技術，比如結(jié)合心理測量、履歷分析、情景測試，結(jié)合平時的觀察等等，不 能只靠面試這一單獨的訪談手段。 錄用決策 招聘面試流程的最后一個環(huán)節(jié)是決策錄用。綜合各種面試信息后，面試官主要應從以下幾個方面來考慮錄用問題： ◆是否符合職位的要求 ◆是否適應公司的企業(yè)文化 ◆與團隊或者群體人才結(jié)構(gòu)的適合程度 ◆公司所提供的工作和激勵是否符合應聘者的期望 ◆成長潛力和發(fā)展空間如何 【本講小結(jié)】 面試流程中除了進行需求分析以外，還需要了解目標職位的人才標準。本講介紹了人才標準的三個方面：能力、動力和個性。并且重點講解了勝任能力，包括如何通過經(jīng)驗來了解對方的能力，如何把握勝任能力的八 個要素等。除了通用模型外，還以營銷部門為例，介紹了不同崗位的人才標準。本講還介紹了面試初選和決策錄用需要考察的幾個關鍵因素，同時介紹了除面試以外的其他幾種測評技術。 【心得體會】 ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 第 4 講 招聘面試 訪談 技術 【本講重點】 行為事件訪談法 企業(yè)在選拔人才時應注重方法，人才選拔的常用方法有很多，諸如中國傳統(tǒng)的鑒人術、西方心理測量法等。心理測量是通過紙面形式來達到測試的目的，情景測試是通過人物活動來考察相關素質(zhì)和能力，而本書探討的是另一種方法，即通過談話式的語言交流來實現(xiàn)選拔人才的目的。 在面試時，我們利用的主要技術有行為描述、行為事件訪談法和關鍵事件訪談法。 行為事件訪談法 招聘面試的訪談技術有行為事件訪談法 (舉止事件接見， BEI),它 是一種開放式的行為回顧式的行為探索技術，是揭示個人經(jīng)歷和特質(zhì)的主要途徑。 基本假設 掌握行為事件訪談法的前提是要明確兩個基本假設： ◆用過去的行為來預測將來的行為； ◆在相似情景下，人往往會重復已經(jīng)形成的行為。 過去的行為就是訪談中的行為樣本，通過此行為樣本可以預測他將來的行為。比如，大家聽課中做筆記的習慣不同，有的將筆記記在筆記本上，有的記在講義上，有的隨意寫在其他紙張上，那么就可以依據(jù)這些行為樣本預測大家開會時記錄的習慣。因為這種行為一旦形成習慣，就可能天天如此、月月如此。 訪談核心 取得行為樣本 并不是一件容易的事情，需要把握住訪談的核心。 ◆如果對方講了很多事情，可能只有一部分有前提、有行為、有結(jié)果，要集中精力引導完整的故事。 ◆訪談時，話題范圍不能過大，以免失控。 ◆例舉管理中遇到的關鍵情景，包括正面和負面 (如成功和失敗、最滿意和最遺憾等 )，目的是得到關于一個人如何開展工作的詳細描述。 行為事件面試法的步驟 確定訪談范圍以后，還要明確面試步驟。 面試時通過介紹和解釋，讓應聘者放松，講真話。 怎樣去觀察 籠統(tǒng)地觀察一個人，有時會覺得無從下手。如果把一個人分解成許多個小的項 目，我們就會覺得簡單多了。例如，觀察某個人的言談舉止或者喜怒哀樂等。 【案例】 在參加某集團的面試時，我經(jīng)常坐在比較靠邊的位置，因為這個位置能夠觀察到對方的面部表情、身體語言等非語言信息。有些人在講到他不確定的事情或者在編故事時，會有很多小動作出現(xiàn)。比如，問到 處理人際關系時，他表現(xiàn)很輕松，表明他在這方面的能力可能比較強；如果一談到人際關系，他就很緊張，說明他這方面的能力需要進一步分析。 誤區(qū) 放松不等于輕松。很多人在面試時先與應聘者聊天，或者問一些與面試不相關的問題，想使對方放松，但是沒掌握好尺度。比如 “您別緊張，我首先問您一個簡單的問題。”那么對方肯定會這樣認為，這個簡單的問題我要是回答不上來，就沒有辦法繼續(xù)后面的問題了，因此，會變得更加緊張。 有些面試程序設計存在問題，比如，面試時有專門的服務人員拿著面試人員的名冊，不叫名字，只叫號碼。請坐時，也非常的生硬。而且考官面無表情，前面都有一個標簽，上面寫著考官一號、考官二號等。這些環(huán)節(jié)使人非常的不舒服，從而引發(fā)緊張情緒。 這些誤區(qū)之所以發(fā)生，是因為面試官沒有掌握面試的規(guī)律。要想讓應聘者說真話、暴露真我，就需要營造松弛的氣氛。比如，給他們倒杯水，讓個座，當然 不要太過殷勤。 、職責提問 在招聘開始后，應圍繞著擬招聘的崗位職責發(fā)問，尋找應聘者未來可能的工作表現(xiàn)，也就是他未來最主要的勝任能力。 比如，營銷人員怎樣維持客戶關系。我們在集團招聘的時候，發(fā)現(xiàn)很多領導者認為作為營銷主管，不一定營銷業(yè)務做得很好，只要人際關系好，溝通協(xié)調(diào)能力強就可以了。營銷部門是以營銷業(yè)績?yōu)楹诵牡?，如果沒有業(yè)績，便沒有資格領導下屬。因此，營銷主管的能力重點并不是溝通能力，而是有沒有業(yè)績基礎。 生產(chǎn)部門正好相反，要管理一個生產(chǎn)車間，溝通能力就很重要。生產(chǎn)部門的主管要善于溝通 ，善于管理生產(chǎn)人員，尤其是一線人員。 3．關鍵行為事件訪談 在使用行為事件訪談法的時候，一般會有這樣的疑問：怎樣用最短的時間，得到最想得到的信息。我們