【文章內(nèi)容簡介】 右聯(lián)系起來。 ③ 與管理的其他職能相結(jié)合，以保證所設(shè)計和建立的組織結(jié)構(gòu)有效地運轉(zhuǎn)。 ⑵ 組織運作：是指使設(shè)計好的組織運行和運轉(zhuǎn)起來。 ⑶ 組織調(diào)整：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不是一成不變的，企業(yè)組織還會隨著內(nèi)外要素的變化而不斷變化的。 6．企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形式 經(jīng)歷了：直線線制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)、直線職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣型結(jié)構(gòu)和控股型結(jié)構(gòu)。 直線制結(jié)構(gòu) ：組織中的每一個管理層級都具有直線職權(quán)，能夠管理下屬人員，同時又受上級管理人員指揮。 優(yōu)點： 命 令系統(tǒng)單一直線傳遞，管理權(quán)力高度集中，實行一元化管理，因而決策迅速，指揮靈活，組織結(jié)構(gòu)簡單，管理費用較低。 缺點： 要求管理者要通曉多種專業(yè)知識。組織的層級較多，不利于信息由下向上的傳遞。 適用于規(guī)模較小、任務(wù)單一、人員較少的組織。 職能制結(jié)構(gòu)： 這種組織結(jié)構(gòu)的特點 ， 在組織中設(shè)置若干職能專門化的機構(gòu)，這些職能機構(gòu)在自己的職責(zé)范圍內(nèi)，都有權(quán)向下發(fā)布命令和 指 示。 優(yōu)點： 能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理人員擺脫瑣碎的經(jīng)濟技術(shù)分析工作。 缺點 ：是多頭領(lǐng)導(dǎo)，17 極大地違背了統(tǒng)一指揮原則。 適用于 任務(wù)較復(fù)雜 的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。 直線職能制結(jié)構(gòu) ：是一種綜合直線制和職能制兩種類型組織的特點而形成的組織形式。它與直線制區(qū)別在于，職能機構(gòu)只是作為直線管理者的助手，它們不具有對下面直接進行指揮的權(quán)力。 優(yōu)點： 保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又具有職能分工專業(yè)化的優(yōu)點。 缺點 ：組織存在著職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適用環(huán)境變化差的缺陷。 適用于： 普遍適用的組織形式。 事業(yè)部制結(jié)構(gòu)： 特點是：組織按地區(qū)或所經(jīng)營的各種產(chǎn)品和事業(yè)來劃分部門，各事業(yè)部獨立核算，自負盈虧，適應(yīng)性和穩(wěn)定性強，有利于組織的最高管理者擺脫日常事務(wù)而專心致力于組織的戰(zhàn)略決策和長期規(guī)劃，有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，并且有利于企業(yè)對各事業(yè)部的績效進行考評。 缺點： 資源重復(fù)配置，管理費用較高，且事業(yè)部之間協(xié)作較差。 適用于 產(chǎn)品多樣化和從事多元化經(jīng)營的組織，也適用于面臨市場環(huán)境復(fù)雜多變或所處地理位置的大型企業(yè)和巨型企業(yè)。 1矩陣型結(jié)構(gòu)： 是一種把按職能劃分的部門同按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項目劃分的部門結(jié)合起來的組織形式。這種組織形式中，每個成員既要接受垂直部門的領(lǐng)導(dǎo)，又要在執(zhí) 行某項任務(wù)時，接受項目負責(zé)人的指揮。 優(yōu)點： 靈活性和適應(yīng)較強，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。 缺點： 組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起沖突，同時還可能導(dǎo)致項目經(jīng)理過多、機構(gòu)臃腫的弊端。 適用于 科研、設(shè)計、規(guī)劃項目等創(chuàng)新性較強的工作。 1控股型結(jié)構(gòu)： 是一家企業(yè)對其他企業(yè)不進行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。 18 13 在網(wǎng)絡(luò)時代， 企業(yè)組織變革的總趨勢 是：克服傳統(tǒng)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的層級制度的弊端，通過重新整合組織要素，提 高組織對環(huán)境的適應(yīng)性。 這種組織變革的特點 是：組織結(jié)構(gòu)扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化、企業(yè)組織虛擬化以及企業(yè)組織網(wǎng)絡(luò)化。 14． 組織結(jié)構(gòu)扁平化： 是指減少管理層次而擴大企業(yè)管理幅度，組織結(jié)構(gòu)形態(tài)由標(biāo)準(zhǔn)的金字塔型向圓筒型轉(zhuǎn)化。 1金字塔式的層級制組織結(jié)構(gòu) 是以亞當(dāng) 斯密的分工論和泰勒的職能化原則為基礎(chǔ)而建立的，是工業(yè)經(jīng)濟最成熟、最有影響的組織結(jié)構(gòu)模式。 1傳統(tǒng)的金字塔組織的弊端： ① 對外部環(huán)境反應(yīng)遲鈍、調(diào)整緩慢。 ② 減緩信息的流動速度，造成信息失真。 ③ 組織內(nèi)部難以協(xié)調(diào)，不利于創(chuàng)新。 17．組織結(jié)構(gòu)扁平 化 是指組織結(jié)構(gòu)減少管理層次、擴大管理幅度的趨勢。 18． 組織結(jié)構(gòu)扁平化的優(yōu)點： ① 由于管理環(huán)節(jié)和層次的減少，可以帶來信息傳遞、處理的速度加快，從而減少了決策與行動之間的時間延遲，加快了對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)，使組織的反應(yīng)更加靈敏。 ② 由于管理層次減少、管理跨度的增加，所以可以使管理層次之間的矛盾減少。 ③ 由于絕對權(quán)威的減少，可以使各部門之間實現(xiàn)融洽的關(guān)系，更加便于合作。 1組織結(jié)構(gòu)扁平化的條件： ? 現(xiàn)代信息技術(shù)的巨大進步。 ? 組織成員的獨立工作能力大幅提高。 柔性： 是指對意外的變 化不斷反應(yīng)，以及根據(jù)可預(yù)期變化的意外結(jié)果迅速調(diào)整的能力。 21． 組織結(jié)構(gòu)柔性化： 是指組織結(jié)構(gòu)上不設(shè)置固定的和正式的組織機構(gòu)，而代之以一些臨時性的、以任務(wù)為導(dǎo)向的團隊式組織。 組織結(jié)構(gòu)的柔性化 表現(xiàn)為： ① 集權(quán)與分權(quán)的統(tǒng)一； ② 穩(wěn)定性和變革性的統(tǒng)一。 19 2柔性化的典型組織形式 是臨時團隊。臨時團隊是指一種任務(wù)單一、人員精干的臨時性組織。臨時團隊實在了傳統(tǒng)層級制組織等級分明、層次較多、官僚主義特征明顯的特性。 2企業(yè)組織的虛擬 化 包括：一是企業(yè)組織內(nèi)部的虛擬化，另一是企業(yè)組織之間虛擬化。 2企業(yè)組織內(nèi)部的虛擬化： 是指企業(yè)組織傳統(tǒng)的運作方式改為以 IT 網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)來運作，從而實現(xiàn)企業(yè)組織的虛擬化。 2企業(yè)組織間 的關(guān)系 虛擬化： 是指具有不同功能的多個企業(yè)組織為了實現(xiàn)共同的目的，圍繞一個核心組織，以信任和契約為基礎(chǔ)，通過 IT 網(wǎng)絡(luò)聯(lián)結(jié)起來，形成一種臨時合作的組織。 2組織 外部 虛擬化的具體形式 ： ? 外包：是把企業(yè)不擅長的一部分工作交給外部企業(yè)去做。 ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟：是指由兩個或兩個以上的企業(yè)，為達到共同擁有市場，共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補、風(fēng)險共擔(dān)、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡(luò)組織。 ? 特許 經(jīng)營：也稱經(jīng)營模式特許或特許連鎖。 它是 一種在特許人與被特許人之間達成的協(xié)議關(guān)系，在這一關(guān)系中特許人愿意或有義務(wù)對被特許人的經(jīng)營在技術(shù)援助和人員培訓(xùn)等方面給予支持；而被特許人自己擁有或自行投資企業(yè)的相當(dāng)一部分。 ? 合資企業(yè)：當(dāng)兩家或兩家以上的企業(yè)出于對技術(shù)保密或成本節(jié)約的考慮而不愿將一些業(yè)務(wù)外包，在這個種情況下，這些企業(yè)經(jīng)常采用成立合資企業(yè)的方式解決這一問題。 ? 虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)：企業(yè)總部允許下屬銷售網(wǎng)絡(luò)成為擁有獨立法人資格的銷售企業(yè)，銷售企業(yè)與企業(yè)總部之間是市場經(jīng)濟關(guān)系。 ： 是指用一種新的組織模式代替實行傳統(tǒng)組織模式。 2網(wǎng)絡(luò)型組織： 是由多個獨立的個人、部門和企業(yè)為了共同的任務(wù)而組成的聯(lián)合體，它的運不靠傳統(tǒng)的層級控制，而是在定義成員角色和各自任務(wù)的基礎(chǔ)上通過密集的多邊聯(lián)系、互利和交互式的合作來完成共同追求目標(biāo)。 2網(wǎng)絡(luò)型組織的基本類型 ： ① 內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) ② 垂直網(wǎng)絡(luò) ③ 市場間網(wǎng)絡(luò) ④ 機會網(wǎng)絡(luò) 20 30內(nèi)部網(wǎng)絡(luò) ： 一個方面是 通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動； 第二個方面是 通過打破部門間的界限，使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。 垂直網(wǎng)絡(luò) －在特 定行業(yè)中由位于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)型組織，原材料供應(yīng)商、零部件供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商等上下游企業(yè)之間不僅進行產(chǎn)品和資金的交換，還進行技術(shù)、信息等其他要素的交換和轉(zhuǎn)移。 市場間網(wǎng)絡(luò) －由不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務(wù)往來，在一定程度上相互依存。 機會網(wǎng)絡(luò) －圍繞顧客組織的企業(yè)群，這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業(yè)，它在廣大消費者和生產(chǎn)企業(yè)之間架設(shè)了一座溝通的橋梁，使得消費者能夠有更大的選擇余地，生產(chǎn)者能夠面對更為廣泛的消費者，有利于兩個群體之間交易的充 分展開。 網(wǎng)絡(luò)型組織 特征 ：網(wǎng)絡(luò)的基本構(gòu)成要素是眾多的節(jié)點和節(jié)點之間的相互關(guān)系，每個節(jié)點之間都以平等身份保持互動式聯(lián)系。密集的多邊聯(lián)系和充分的合作是網(wǎng)絡(luò)型組織最主要的特點。網(wǎng)絡(luò)型組織是將快速重組的單元構(gòu)成扁平化的組織結(jié)構(gòu)，以充分授權(quán)的團隊工作代替金字塔式的層級制管理，從命令和控制為主的管理理念向領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、激勵、支持及信任為主的管理理念和管理方式轉(zhuǎn)變。網(wǎng)絡(luò)型組織在經(jīng)營管理活動中，強調(diào)加盟企業(yè)各方都必須隨時準(zhǔn)備對市場和其他加盟伙伴的變化作出反應(yīng)。網(wǎng)絡(luò)型組織的協(xié)調(diào)管理作用增強，由垂直控制轉(zhuǎn)向橫向協(xié)調(diào)，這是網(wǎng)絡(luò)型組 織和傳統(tǒng)企業(yè)管理方式相比在管理方式上的重要區(qū)別。 3網(wǎng)絡(luò)型組織的優(yōu)點： ? 網(wǎng)絡(luò)型組織促進了分工和專業(yè)化的發(fā)展。 ? 網(wǎng)絡(luò)型組織可以實現(xiàn)核心競爭力的連接。 ? 網(wǎng)絡(luò)型組織降低了交易成本。 ? 網(wǎng)絡(luò)型組織有助于優(yōu)化資源配置。 ： 20 世紀(jì) 60 年代、 70 年代以來，信息技術(shù)革命使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境和運行方式發(fā)生了很大的變化，而西方國家經(jīng)濟的長期低增長又使市場競爭日益激烈，企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。有管理專家提出 3C理論（顧客、競爭、變化） 來闡述這21 種全新的挑戰(zhàn)。 1993 年邁克爾 哈默和詹姆斯 錢皮出版了《企業(yè)再造 管理革命宣言》一書，在其中他們提出了業(yè)務(wù)流程再造的理論。企業(yè)再造就是要拋棄分工理論，建立新的企業(yè)觀念。這個企業(yè)觀念包括：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值；能為顧客帶來價值的是企業(yè)的各種流程；企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程績效；優(yōu)異的流程績效是通過科學(xué)的流程設(shè)計、適當(dāng)?shù)娜藛T配置和良好的工作環(huán)境的共同作用達到的。 3企業(yè)再造的含義： ? 企業(yè)再造需要從根本上重新思考業(yè)已形成的基本信念。 ?以顧客為中心是企業(yè)再造的出發(fā)點 ? 企業(yè)再造是一次徹底的變革 ? 企業(yè)通 過業(yè)務(wù)流程再造可能望取得的進步 ? 企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手 ? 企業(yè)再造實質(zhì)上是管理和組織的創(chuàng)新 ? 企業(yè)再造實施人本管理 ? 企業(yè)再造重視信息技術(shù)的應(yīng)用 3企業(yè)再造的實施： ⑴ 構(gòu)建企業(yè)再造的團隊。由以下五個方面的人員組成： ① 具有創(chuàng)新意識，并能意識到變革重要性的領(lǐng)導(dǎo)團隊； ② 并專注于再造的經(jīng)理人員； ③ 投身于某一特定流程 的小組成員 ④由高級管理者組成的 指導(dǎo)委員會 ⑤負責(zé)全企業(yè)再造技術(shù)和方法的弄發(fā)，并對企業(yè)各再造項目進行協(xié)調(diào)的再造總監(jiān)。 ⑵ 對現(xiàn)有流程進行全面分 析。 ① 所謂流程，就是企業(yè)以輸入各種原料和顧客需求為起點到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點的一系列活動。 ②對現(xiàn)有流程進行全面分析要做以下工作： a.識別業(yè)務(wù)流程 。 （ 3） 業(yè)務(wù)流程再造。 業(yè)務(wù)流程再造 是企業(yè)再造的核心，它的 核心是對業(yè)務(wù)流程進行根本性地再思考和徹底性地再設(shè)計，進 而 顯著提高企業(yè)效率， 提升企業(yè)價值。 (4)組織實施與持續(xù)改善 . 3企業(yè)再造的基礎(chǔ)工作： ① 建立有效的組織保障。 ② 建立流程管理信息系統(tǒng)。 ③重塑企業(yè)文化。 ④ 培養(yǎng)復(fù)合型人才。 3學(xué)習(xí) 型組織： 是指在共同愿景的導(dǎo)引下，通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的 有機的、符合人性的、具有持續(xù)學(xué)習(xí)能 力的組織。這種組織具有高于個人績效總和的綜合績效。 22 3學(xué)習(xí)型組織的 特點 ： ① 組織成員擁有一個共同的 愿景。 ② 組織是由多個創(chuàng)造性個體組成的團隊。 ③ 善于不斷學(xué)習(xí)。 ④ 自主管理。 ⑤ 領(lǐng)導(dǎo)者的新角色。 ⑥ 建立知識聯(lián)盟。 3建立學(xué)習(xí)型組織的意義： ? 學(xué)習(xí)型組織可以有效地獲取知識資本。 ? 學(xué)習(xí)型組織是適應(yīng)激烈的競爭環(huán)境的前提。 ? 組織學(xué)習(xí)是組織生存和發(fā)展的前提與基 礎(chǔ)。 3學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建 的方法 ，即進行五項修煉 ： ? 自我超越。是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是指組織內(nèi)的每一個成員集中精力，培養(yǎng)耐心，全身心投入，不斷突破個人能力的極限。 ? 改善心智模式。心智模式是人們要深蒂固于心中的對周圍世界如何運行的看法，是人們內(nèi)心深處的思維邏輯。改善心智模式要求企業(yè)組織不斷地隨著外部環(huán)境的變化適時調(diào)整、革新企業(yè)組織內(nèi)部的習(xí)慣做，只有人的觀念的改變才能使行為發(fā)生根本的轉(zhuǎn)變。有兩種做法：一是反思二是探詢。 ? 建立共同 愿景 。共同 愿景 包括兩層含義：一是遠景，即體現(xiàn)企業(yè)組織未來發(fā)展 的遠大目標(biāo)；二是愿望，也即企業(yè)的遠大目標(biāo)能夠被企業(yè)全體成員 所接受，因而應(yīng)體現(xiàn)組織成員的共同愿望。 ? 團隊學(xué)習(xí)。 ? 系統(tǒng)思考： 系統(tǒng)思考是五項修煉的核心。 系統(tǒng)思考 以系統(tǒng)而非片段的方法來觀察分析事物。它使人們能夠看清隱藏在復(fù)雜現(xiàn)象后面的結(jié)構(gòu)，并且能夠敏銳觀察到屬于整體的各個互不相關(guān)的因素之間的聯(lián)系，使管理者看清問題的關(guān)鍵。 第五章 市場營銷管理 市場營銷 ：就是在變化的市場環(huán)境中，為滿足消費需要、實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進行的商務(wù)活動過程，包括市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品定價、渠道選擇、產(chǎn)品促銷、產(chǎn)品儲 存和運輸、產(chǎn)品銷售、提供服務(wù)等一系列與市場有關(guān)的企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。 市場營銷的 基本 原理： 是通過滿足顧客需要促進交換，最終實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。 ，目標(biāo)消費者是 核心 。 23 市場營銷環(huán)境分析 包括企業(yè)的微觀環(huán)境分析和宏觀環(huán)境分析。微觀環(huán)境是指那些對企業(yè)服務(wù)其顧客的能力構(gòu)成直接影響的各種力量，包括企業(yè)本身、市場營銷渠道企業(yè)、市場、競爭者和公眾。宏觀環(huán)境是指那些對企業(yè)造成市場機會和環(huán)境威脅的主要社會力量，包括人口環(huán)境、經(jīng)濟環(huán)境、自然環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治法律環(huán)境和社會文化環(huán)境。 市場分類 ：一般分為兩類， 消費者市場和組織市場。組織