【文章內(nèi)容簡介】 密切，互為里表。精神層它是組織文化的核心和靈魂， 組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。 （五）組織文化的類型 按照組織文化的內(nèi)在特征，標(biāo)簽理論確認(rèn)了四種類型： ： 學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才。 ： 俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾 ，把管理人員培養(yǎng)成通才。 ： 棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明 ： 堡壘型公司著眼于公司的生存 ，工作安全保障不足 （六）組織文化與組織設(shè)計 組織設(shè)計影響組織文化的設(shè)計 。 如果企業(yè)想鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度 ，或者在制度化建設(shè)中保持相應(yīng)的靈活性。 管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。 集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。 員工多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。 多樣化程度高，以外部招聘為主的組織重視靈活性創(chuàng)新價值。 強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級差異的績效評估體系是很難并存的。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個人績效的評估體系顯然是不合時宜的。 如果企業(yè)希望有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)將重點放在評價創(chuàng)新的努力上。 不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級的組織文化，不適合崇尚平等的文化。 知識點四、組織變革與發(fā)展 Y 知識點內(nèi)容介紹 （一）組織變革 ：組織變革就是組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán) 境變化而對自身進(jìn)行的調(diào)整和修正。 ：組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。組織面臨下列情況之一時，就是必須改革的 征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。 ： （ 1）以人員為中心的變革。提高人的知識和技能，改變?nèi)说膽B(tài)度、行為。一個組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。 （ 2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革 組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門等。 （ 3）以技術(shù)為中心的變革 流程再設(shè)計，改變方法和設(shè)備。 （ 4）以系統(tǒng)為中心的變革 某一因素變革與 其他因素的配合，以及考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。 ：確定問題、組織診斷、實行變革、變革效果評估。 （二）組織發(fā)展 組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和， 1. 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法： 結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù) （ 1）結(jié)構(gòu)技術(shù)；通過有計劃的改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，從而影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系。 （ 2）人文技術(shù) : 通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為技術(shù)。 主要四種人文技術(shù)：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展。 2. 現(xiàn)代的組織發(fā)展方法 第 11 頁 （ 1）全面質(zhì)量管理 （ 2）團(tuán)隊建設(shè) 第四章 戰(zhàn)略性人力資源管理 【知識點】 本章有重要知識點八個，分別是： 一、戰(zhàn)略性人力資源管理概述 P36 二、人力資源滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的條件 P36 三、組織進(jìn)行人力資源投資的決定因素 P38 四、不同企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理匹配 P40 五、戰(zhàn)略性與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別 P41 六、人力資源部門和人力資源管理者的角色 P43 七、人力資源管理的職權(quán) P45 八、人力資源活動的量化評估 P48 知識點一、戰(zhàn)略 性人力資源管理概述 一、知識點內(nèi)容介紹 ；戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生背景來自兩個方面： 一是戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，二是人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn) 。這二者聯(lián)合促進(jìn)了戰(zhàn)略人力資源管理的產(chǎn)生、形成和持續(xù)發(fā)展。 ：為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo)，對人力資源各種部署和活動進(jìn)行計劃的模式。指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進(jìn)行組織、實施和控制。 ：以 投資 的觀點來看待人力資源。組織會將人力資源視同物質(zhì)資源，關(guān)心人力資源的購置或開發(fā)費用的風(fēng)險與回報 ：匹 配或稱為契合 。戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。 外部匹配 又被稱為 “ 縱向整合 ” ，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。 內(nèi)部匹配 也稱作 “ 橫向整合 ” ，指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性。 知識點二、人力資源滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的條件 一、知識點內(nèi)容介紹 人力資源作為企業(yè)的優(yōu)勢資源（典型的應(yīng)該是人才資源）應(yīng)具備的這四個條件： ； ； ； 知識點三、影響組織對人力資源進(jìn)行投資的因素 一、知識點內(nèi)容介紹 所以，目前并非所有的組織都愿意對人力資源進(jìn)行投資 ,影響組織是否對人力資源進(jìn)行投資的因素有四種： ，能否將人力看成 “ 資源 ” 且是戰(zhàn)略資源，這決定是長遠(yuǎn)規(guī)劃還是短期效應(yīng)。 ，信奉不冒險的管理者不太可能對人力資源進(jìn)行大的投資。 ，異質(zhì)培訓(xùn)或者同質(zhì)培訓(xùn)。同質(zhì)性培訓(xùn)容易為其他企業(yè)所用，那些決定為員工提供可以被其他雇主利用的技能培訓(xùn)的組織，更需要制定人才保留戰(zhàn)略。 ，當(dāng)外包能夠提供既便宜又專業(yè)的人力資源職能服務(wù)時，組織會更 少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。 知識點四、不同企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理匹配 一、知識點內(nèi)容介紹 （一）不同組織總體戰(zhàn)略及其人力資源管理匹配 組織總體戰(zhàn)略從根本而言有成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略以及轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略三種類型，其中每一種都有獨特的人員管理方法與之匹配。 —— 內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。 ● 內(nèi)部成長戰(zhàn)略特點： 組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。 人力資源戰(zhàn)略匹配問題：制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會。 ● 外部成長戰(zhàn)略特點：通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場地位。 人力資源戰(zhàn)略匹配問題：一是對不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并；二是裁員戰(zhàn)略。 第 12 頁 組織戰(zhàn)略特點：為員工提供的向上發(fā)展機(jī)會越來越少，員工可能會離去； 人力資源匹配：確定關(guān)鍵員工，并制定特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。 組織戰(zhàn)略特點：組織一般決定 壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力 。 人力資源匹配：通過 裁員消減成本， 裁員常常是這類組織最重要的問題 。 。 挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。 挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。 組織假設(shè)：留下的員工會感激，富有激情地高效率工作 事實：經(jīng)常相反。 1）可能會在不加薪的情況下被要求承擔(dān)更多的工作； 2）有負(fù)罪感； 3）為未來擔(dān)憂； 4）員工滿意度和歸屬感都會下降。 這時提高士氣是最重要的戰(zhàn)略性人力資源管理工作。 （二）不同組織 競爭戰(zhàn)略及其人力資源管理匹配 競爭戰(zhàn)略分成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略三種。 成本戰(zhàn)略特點：提高效率、消減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。 人力戰(zhàn)略匹配： （ 1）圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略； （ 2）采用內(nèi)部晉升，建立具有內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，拉大管理人員和下屬的工資差距； （ 3）通過員工參與吸取員工們關(guān)于提高生產(chǎn)效率的意見，達(dá)到更高水平的效率。 差異戰(zhàn)略特點：讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手，極力追求顧客對某種特殊品牌 的忠誠。 差異戰(zhàn)略重點：產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。 人力戰(zhàn)略匹配： （ 1）人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。 （ 2）期待員工能夠與他人合作，有長遠(yuǎn)眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險。 （ 3）工作說明書界定得非常寬泛，獲得更大的創(chuàng)造性，向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。 聚焦戰(zhàn)略特點：不同細(xì)分市場有不同的要求，需極力滿足某一特定群體的需求。 人力戰(zhàn)略匹配：培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。 知識點五、戰(zhàn)略性與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別 一、知識點內(nèi) 容介紹 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于： 傳統(tǒng)的人力資源管理并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，與營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等部門仍然處于相對隔離的狀態(tài)；在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策 ，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 具體而言的差異如表 4— 1所示： P41 表 41 傳統(tǒng)人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理 傳統(tǒng)的人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資 源管理 人員管理職責(zé) 職能專家 業(yè)務(wù)管理人員 第 13 頁 管理焦點 員工關(guān)系 與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系 管理者角色 辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者 辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者 創(chuàng)新 緩慢、被動、零碎 迅速、主動、整體 時間 短期 短期中期、長期（根據(jù)需要） 控制 等級制度、政策、程序 有機(jī)的、靈活的、根據(jù)成功的需要 工作設(shè)計 密集型的勞動部門、獨立、專門化 廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊 關(guān)鍵投資 資本、產(chǎn)品 人、知識 經(jīng)濟(jì)責(zé)任 成本中心 投資中心 知識點六、人力資源部門和人力資源管理者的角色 一、知識點內(nèi)容介紹 有兩類角色論述。 （一）四角色論 1999年大衛(wèi) 尤里奇（大衛(wèi) 烏里奇）教授 人力資源管理者和部門的四種角色： 戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。 （二）六維角色模型 2020年密歇根大學(xué)又歸納了六項高績效人力資源管理者應(yīng)具備的勝任力： ； ； ； ； ： ：業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家位于金字塔基部，是 “ 必要但不需要完全掌握 ” 的能力。 （三）人力資源 管理人員需要具備的特征 ，即人力資源管理實施的知識與能力。 知識點七、人力資源管理的職權(quán) 一、知識點內(nèi)容介紹 （一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任 原因 : （ 1）有效的人力資源的政策和制度是針對部門需求和組織的狀況。 （ 2）政策和制度的落實需要各個部門積極推行。 （ 3）選拔、培訓(xùn)、評估、激勵實際上由各部門承擔(dān)。 （二）人力資源管理與其他的管理人員在人力資源管理權(quán)限上不同 在組織管理中，職權(quán)分 為直線職權(quán)和職能職權(quán)。擁有直線職權(quán)的管理者是直線經(jīng)理，擁有職能職權(quán)的管理者是職能經(jīng)理。 人力資源經(jīng)理屬于職能管理者。 指導(dǎo)新員工、訓(xùn)練新技能、分派工、培養(yǎng)合作關(guān)系、協(xié)助改進(jìn)績、傳達(dá)組織規(guī)章和政策、控制人事費用、開發(fā)員工潛能、激發(fā)并維護(hù)員工積極性、維護(hù)員工身心健康。 （ 1）人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面： 第一，在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作； 第二，在整個組織范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理所提出 的建議被當(dāng)作為上級指示，受到直線經(jīng)理的重視。 （ 2）人力資源經(jīng)理的服務(wù)職能也包括兩個方面： 第一，作為組織最高管理層的助手，協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面的戰(zhàn)略、目標(biāo)、政策和各項規(guī)定的實施。 第 14 頁 第二，人力資源經(jīng)理為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持。 另外，人力資源經(jīng)理還需要經(jīng)常對直線經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)必要的人力資源管理培訓(xùn)，使其掌握不斷更新的有關(guān)人力資源方面的政策、知識、技能和變化趨勢。 知識點八、人力資源部門的績效評價 一、知識點內(nèi)容介紹 （一）量化評估對組織人力資源管理活動的 重要意義 ，提升人力資源管理部門的作用和地位 ，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變 （二）人力資源管理活動的績效評估方法 兩個方面：一是對 HR部門本身的評價，二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻(xiàn)。 對于人力資源管理的績效評估需要將 定量指標(biāo)和定性指標(biāo) 相結(jié)合。其中重要的是評價指標(biāo)的選擇，是人力資源管理績效評估的關(guān)鍵，因為它會影響 評估的實施與結(jié)果的說服力。定量評價可以直接計算，定性評價則采用等級評定的方法，目的是盡可能淡化評價的主觀色彩，增加其客觀性。 （ 1）定量指標(biāo)（直接核算法），如教材 P49 表 43所示。目前已有研究者對定量指標(biāo)進(jìn)行了比較深入的研究和探討，這些指標(biāo)是可以直接量化的客觀指標(biāo)，如招聘人數(shù)、培訓(xùn)成本、辭職率、缺勤率等，實踐中確定指標(biāo)后，只需認(rèn)真計算數(shù)據(jù)核算統(tǒng)計即可。 （ 2）定性指標(biāo)（等級評定法），一般采用 等級評定的方法 對人力資源管理的績效進(jìn)行定性評定。這主要針對那些行為性和品質(zhì)性的非量化指標(biāo)，方法是將待評定內(nèi) 容根據(jù)程度不同劃分為不同等級，給每個等級編寫詳細(xì)定義，然后讓評價者根據(jù)實際情況來對應(yīng)各指標(biāo)所處的等級。 人力