【正文】 利 關系取向 低 高 一般 低 工作取向 高 低 一般 高 對領導的有效性 有利 中間 不利 結果表明：根據(jù)群體工作情景，采取適當?shù)念I導方式可以把群體績效提高到最大。 第 6 頁 （三）六、領導 —— 成員交換理論 ，就把下屬分出 “ 圈里人 ” 和 “ 圈外人 ” 的類別。 領導 成員交換理論認為，這種交換過程是一個互惠的過程。 知識點三、管理方格和領導生命周期 X 一、知識點內容介紹 （一）管理方格理論 ，縱坐標是 “ 關心人 ” ，橫坐標是 “ 關心任務 ” 。 ◇ （ 9， 9）團隊型管理（最理想的領導風格）：既關心任務又關心人，最理想。 ◇ （ 9， 1）任務型管理：極度關心 任務，卻對人漠不關心。 （二）領導生命周期理論 ：影響領導者風格的重要因素是下屬的成熟程度。 （ 1）工作成熟度：知識和技能水平 能力 （ 2）心理成熟度：從事工作的意愿與動機 意愿 。 知識點四、領導者技能和領導決策 X 一、知識點內容介紹 （一） 領導者的技能 領導者通常具備的的三種主要技能 是技術技能、人際技能和概念技能。 ：有效的與他人共事和建立團隊合作的能力。 三種技能，概念能力處理的是觀點、思想，人際能力關心的是人，技術技能涉 及的是事。 （二）領導決策 （ 1） 西蒙的決策階段 智力活動、設計活動、選擇活動。 3）決策者可以知道所有備選方案。 5）概 率計算不存在任何困難性。 2）決策者認知的世界是簡化的模型。 4）運用相對簡單的經(jīng)驗啟發(fā)式原則 ，商業(yè)竅門及習慣來進行決策。心理對人的決策行為會產(chǎn)生重要影響。 （ 1）這些風格可以歸納到兩個維度：價值取向和模糊耐受性。 模糊耐受性 是指測量決策者需要的結構和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）， （ 2） 依照兩個維度各自高低程度將決策風格分為四種類型： 1）指導型；低模糊耐受性、傾向于關注任務和技術本身。 2）分析型；高模糊耐受性、很強的任務和技術取向。 前兩類傾向于使用獨裁的領導風格，關心任務和技術取向。在解決問題時視角寬闊，喜歡考慮不同的選擇及將來的可能。 4）行為型。決策者可以和他人進行很好的合作，細化公開交換意見的環(huán)境。 后兩者傾向于民主的領導風格，關心人和社會取向 一般決策者通常使用多于一種的決策風格。 ① 組織結構設計 “ 新建企業(yè)組織結構設計（新設計） ” “ 現(xiàn)有企業(yè)的組織結構設計（再設計或者變革） ” 。 。 靜態(tài)組織設計只對組織結構進行的設計，古典組織設計理論是靜態(tài)的，只關注組織結構設計方面的研究， 動態(tài)組織設計在對組織結構進行設計的同時也對運行制度進行設計。 第 8 頁 （二）組織結構設計 組織結構又稱為權責結構，指企業(yè)全體員工為實現(xiàn)組織的目標進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系，這個定義包含以下三方面含義： ① 組織結構的本質 —— 是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系； ② 設計組織結構的目的 —— 是為了實現(xiàn)組織的目標，組織結構是實現(xiàn)組織目標的一種手段； ③ 組織結構的內涵 —— 是企業(yè)員工在職、權、責三方面的結構體系。 ① 復雜性； ② 規(guī)范性； ③ 集權度。 特征因素描述一個組織結構各方面內在特征的標志或者參數(shù)，權變因素是影響組織結構形式構成的外在條件和環(huán)境因素。 一個企業(yè)管理層次多少表明其組織結構的縱向復雜程度。 管理幅度的大小往往反映上級領導人直接控制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少。首先，二者存在著反比關系；其次二者之間互相制約，其中管理幅度起決定作用。 *② 專業(yè)化程度 指企 業(yè)各職能工作分工的精細程度。 *④ 規(guī)范化 指員工用同種方式完成相似工作的程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。這一步是組織設計的主體工作。 知識點二、組織結構的類型 X 一、知識點內容介紹 第 9 頁 （一）行政層級式 馬克思。 （ 1）權力等級；（ 2）分工；（ 3）規(guī)章；（ 4）程序規(guī)范；（ 5）非個人因素；（ 6）技術能力。 （二）職能制結構（集 權模式） （ 1）職能分工； （ 2） 直線 —— 參謀制；整個系統(tǒng)劃分為直線、參謀兩大系統(tǒng)。 職能制的組織形式在簡單／靜態(tài)環(huán)境中效果較好。 ： （ 1）一名員工有兩位領導； （ 2） 組織內部有兩個層次的協(xié)調； （ 3）產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 （四）事業(yè)部制（分權模式）掌握 特點：把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營。 （ 2） 增強企業(yè)的活力 。 缺點： （ 1） 各事業(yè)部只顧自身的利益，減少公司協(xié)調 的一致性。 適用范圍 ：產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品工藝差別大，市場分布范圍廣，市場情況變化快，要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)和公司。 實質： “ 可以租用，何必擁有？ ” 這是虛擬組織的實質。 通過組織的扁平化來減少指揮鏈，對管 理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。 Y （二）組織文化的影響因素 Y 組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風格。 （三）組織文化的功能 Y 六大功能：導向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射功能。精神層它是組織文化的核心和靈魂， 組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。 ： 俱樂部型公司重視適應、忠誠感和承諾 ，把管理人員培養(yǎng)成通才。 如果企業(yè)想鼓勵創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度 ，或者在制度化建設中保持相應的靈活性。 集權程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。 多樣化程度高，以外部招聘為主的組織重視靈活性創(chuàng)新價值。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強調個人績效的評估體系顯然是不合時宜的。 不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化，不適合崇尚平等的文化。 ：組織變革的原因是內部和外部環(huán)境的變化。 ： （ 1）以人員為中心的變革。一個組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。 （ 3）以技術為中心的變革 流程再設計，改變方法和設備。 ：確定問題、組織診斷、實行變革、變革效果評估。 （ 2）人文技術 : 通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為技術。 2. 現(xiàn)代的組織發(fā)展方法 第 11 頁 （ 1）全面質量管理 （ 2）團隊建設 第四章 戰(zhàn)略性人力資源管理 【知識點】 本章有重要知識點八個，分別是： 一、戰(zhàn)略性人力資源管理概述 P36 二、人力資源滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的條件 P36 三、組織進行人力資源投資的決定因素 P38 四、不同企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理匹配 P40 五、戰(zhàn)略性與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別 P41 六、人力資源部門和人力資源管理者的角色 P43 七、人力資源管理的職權 P45 八、人力資源活動的量化評估 P48 知識點一、戰(zhàn)略 性人力資源管理概述 一、知識點內容介紹 ；戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生背景來自兩個方面： 一是戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，二是人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn) 。 ：為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。 ：以 投資 的觀點來看待人力資源。戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內部匹配。 內部匹配 也稱作 “ 橫向整合 ” ，指的是發(fā)展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內在一致性。 ，信奉不冒險的管理者不太可能對人力資源進行大的投資。同質性培訓容易為其他企業(yè)所用，那些決定為員工提供可以被其他雇主利用的技能培訓的組織，更需要制定人才保留戰(zhàn)略。 知識點四、不同企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理匹配 一、知識點內容介紹 （一）不同組織總體戰(zhàn)略及其人力資源管理匹配 組織總體戰(zhàn)略從根本而言有成長戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略以及轉向或緊縮戰(zhàn)略三種類型，其中每一種都有獨特的人員管理方法與之匹配。 ● 內部成長戰(zhàn)略特點： 組織關注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務的開發(fā)。 ● 外部成長戰(zhàn)略特點：通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴展資源或強化市場地位。 第 12 頁 組織戰(zhàn)略特點：為員工提供的向上發(fā)展機會越來越少，員工可能會離去； 人力資源匹配：確定關鍵員工，并制定特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。 人力資源匹配：通過 裁員消減成本， 裁員常常是這類組織最重要的問題 。 挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。 組織假設：留下的員工會感激，富有激情地高效率工作 事實：經(jīng)常相反。 這時提高士氣是最重要的戰(zhàn)略性人力資源管理工作。 成本戰(zhàn)略特點：提高效率、消減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。 差異戰(zhàn)略特點：讓自己的產(chǎn)品或服務不同于競爭對手，極力追求顧客對某種特殊品牌 的忠誠。 人力戰(zhàn)略匹配： （ 1）人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。 （ 3）工作說明書界定得非常寬泛，獲得更大的創(chuàng)造性，向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。 人力戰(zhàn)略匹配：培訓和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關鍵因素。 具體而言的差異如表 4— 1所示： P41 表 41 傳統(tǒng)人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理 傳統(tǒng)的人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資 源管理 人員管理職責 職能專家 業(yè)務管理人員 第 13 頁 管理焦點 員工關系 與內部及外部客戶的合作關系 管理者角色 辦事員、變革的追隨者和響應者 辦事員、變革的領導者和發(fā)起者 創(chuàng)新 緩慢、被動、零碎 迅速、主動、整體 時間 短期 短期中期、長期（根據(jù)需要） 控制 等級制度、政策、程序 有機的、靈活的、根據(jù)成功的需要 工作設計 密集型的勞動部門、獨立、專門化 廣泛的、靈活的、交叉培訓，團隊 關鍵投資 資本、產(chǎn)品 人、知識 經(jīng)濟責任 成本中心 投資中心 知識點六、人力資源部門和人力資源管理者的角色 一、知識點內容介紹 有兩類角色論述。 尤里奇（大衛(wèi) （二）六維角色模型 2020年密歇根大學又歸納了六項高績效人力資源管理者應具備的勝任力： ； ； ； ； ： ：業(yè)務聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術家位于金字塔基部，是 “ 必要但不需要完全掌握 ” 的能力。 知識點七、人力資源管理的職權 一、知識點內容介紹 （一）人力資源管理是所有管理者的責任 原因 : （ 1）有效的人力資源的政策和制度是針對部門需求和組織的狀況。 （ 3）選拔、培訓、評估、激勵實際上由各部門承擔。擁有直線職權的管理者是直線經(jīng)理，擁有職能職權的管理者是職能經(jīng)理。 指導新員工、訓練新技能、分派工、培養(yǎng)合作關系、協(xié)助改進績、傳達組織規(guī)章和政策、控制人事費用、開發(fā)員工潛能、激發(fā)并維護員工積極性、維護員工身心健康。 （ 2）人力資源經(jīng)理的服務職能也包括兩個方面： 第一，作為組織最高管理層的助手，協(xié)助組織最高管理層確保人力資源方面的戰(zhàn)略、目標、政策和各項規(guī)定的實施。 另外，人力資源經(jīng)理還需要經(jīng)常對直線經(jīng)理進行相關必要的人力資源管理培訓，使其掌握不斷更新的有關人力資源方面的政策、知識、技能和變化趨勢。 對于人力資源管理的績效評估需要將 定量指標和定性指標 相結合。定量評價可以直接計算，定性評價則采用等級評定的方法，目的是盡可能淡化評價的主觀色彩，增加其客觀性。目前已有研究者對定量指標進行了比較深入的研究和探討，這些指標是可以直接量化的客觀指標，如招聘人數(shù)、培訓成本、辭職率、缺勤率等，實踐中確定指標后，只需認真計算數(shù)據(jù)核算統(tǒng)計即可。這主要針對那些行為性和品質性的非量化指標，方法是將待評定內 容根據(jù)程度不同劃分為不同等級，給每個等級編寫詳細定義，然后讓評價者根據(jù)實際情況來對應各指標所處的等級。 研究者們提出兩種中間變量，作為建立人力資源管理評估效果模型的基礎 。 6個可以衡量人力資源管理部門績效的指標：人力資源管理部門費用 /總經(jīng)營費用、工資總支出 /總經(jīng)營費用、福利總成本 /總經(jīng)營費用、培訓開發(fā)成本費用 /總雇員數(shù)、缺勤率、流動比率； 人力資源有效性指數(shù)是上述 6個指標及其有意義的關聯(lián)式組合而成： 總收入 /員工總數(shù)、資產(chǎn)總數(shù) /員工費用、經(jīng)營收