【正文】 種手段； ③ 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 —— 是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。 特征因素描述一個組織結(jié)構(gòu)各方面內(nèi)在特征的標(biāo)志或者參數(shù)，權(quán)變因素是影響組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)成的外在條件和環(huán)境因素。 管理幅度的大小往往反映上級領(lǐng)導(dǎo)人直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動量的多少。 *② 專業(yè)化程度 指企 業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。 知識點(diǎn)二、組織結(jié)構(gòu)的類型 X 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 第 9 頁 （一）行政層級式 馬克思。 （二）職能制結(jié)構(gòu)（集 權(quán)模式） （ 1）職能分工； （ 2） 直線 —— 參謀制；整個系統(tǒng)劃分為直線、參謀兩大系統(tǒng)。 ： （ 1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)； （ 2） 組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)； （ 3）產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 （ 2） 增強(qiáng)企業(yè)的活力 。 適用范圍 ：產(chǎn)品種類多、產(chǎn)品工藝差別大，市場分布范圍廣，市場情況變化快，要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)和公司。 通過組織的扁平化來減少指揮鏈，對管 理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊。 （三）組織文化的功能 Y 六大功能：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射功能。 ： 俱樂部型公司重視適應(yīng)、忠誠感和承諾 ，把管理人員培養(yǎng)成通才。 集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化，那么強(qiáng)調(diào)個人績效的評估體系顯然是不合時宜的。 ：組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。一個組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。 ：確定問題、組織診斷、實(shí)行變革、變革效果評估。 2. 現(xiàn)代的組織發(fā)展方法 第 11 頁 （ 1）全面質(zhì)量管理 （ 2）團(tuán)隊建設(shè) 第四章 戰(zhàn)略性人力資源管理 【知識點(diǎn)】 本章有重要知識點(diǎn)八個，分別是： 一、戰(zhàn)略性人力資源管理概述 P36 二、人力資源滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的條件 P36 三、組織進(jìn)行人力資源投資的決定因素 P38 四、不同企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理匹配 P40 五、戰(zhàn)略性與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別 P41 六、人力資源部門和人力資源管理者的角色 P43 七、人力資源管理的職權(quán) P45 八、人力資源活動的量化評估 P48 知識點(diǎn)一、戰(zhàn)略 性人力資源管理概述 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 ；戰(zhàn)略人力資源管理產(chǎn)生背景來自兩個方面： 一是戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展，二是人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn) 。 ：以 投資 的觀點(diǎn)來看待人力資源。 內(nèi)部匹配 也稱作 “ 橫向整合 ” ，指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性。同質(zhì)性培訓(xùn)容易為其他企業(yè)所用，那些決定為員工提供可以被其他雇主利用的技能培訓(xùn)的組織，更需要制定人才保留戰(zhàn)略。 ● 內(nèi)部成長戰(zhàn)略特點(diǎn)： 組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。 第 12 頁 組織戰(zhàn)略特點(diǎn)：為員工提供的向上發(fā)展機(jī)會越來越少，員工可能會離去； 人力資源匹配：確定關(guān)鍵員工，并制定特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。 挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。 這時提高士氣是最重要的戰(zhàn)略性人力資源管理工作。 差異戰(zhàn)略特點(diǎn)：讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手，極力追求顧客對某種特殊品牌 的忠誠。 （ 3）工作說明書界定得非常寬泛，獲得更大的創(chuàng)造性，向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。 具體而言的差異如表 4— 1所示： P41 表 41 傳統(tǒng)人力資源管理和戰(zhàn)略性人力資源管理 傳統(tǒng)的人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資 源管理 人員管理職責(zé) 職能專家 業(yè)務(wù)管理人員 第 13 頁 管理焦點(diǎn) 員工關(guān)系 與內(nèi)部及外部客戶的合作關(guān)系 管理者角色 辦事員、變革的追隨者和響應(yīng)者 辦事員、變革的領(lǐng)導(dǎo)者和發(fā)起者 創(chuàng)新 緩慢、被動、零碎 迅速、主動、整體 時間 短期 短期中期、長期（根據(jù)需要） 控制 等級制度、政策、程序 有機(jī)的、靈活的、根據(jù)成功的需要 工作設(shè)計 密集型的勞動部門、獨(dú)立、專門化 廣泛的、靈活的、交叉培訓(xùn)，團(tuán)隊 關(guān)鍵投資 資本、產(chǎn)品 人、知識 經(jīng)濟(jì)責(zé)任 成本中心 投資中心 知識點(diǎn)六、人力資源部門和人力資源管理者的角色 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 有兩類角色論述。 （二）六維角色模型 2020年密歇根大學(xué)又歸納了六項高績效人力資源管理者應(yīng)具備的勝任力： ； ； ； ； ： ：業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家位于金字塔基部，是 “ 必要但不需要完全掌握 ” 的能力。 （ 3）選拔、培訓(xùn)、評估、激勵實(shí)際上由各部門承擔(dān)。 指導(dǎo)新員工、訓(xùn)練新技能、分派工、培養(yǎng)合作關(guān)系、協(xié)助改進(jìn)績、傳達(dá)組織規(guī)章和政策、控制人事費(fèi)用、開發(fā)員工潛能、激發(fā)并維護(hù)員工積極性、維護(hù)員工身心健康。 另外，人力資源經(jīng)理還需要經(jīng)常對直線經(jīng)理進(jìn)行相關(guān)必要的人力資源管理培訓(xùn)，使其掌握不斷更新的有關(guān)人力資源方面的政策、知識、技能和變化趨勢。定量評價可以直接計算，定性評價則采用等級評定的方法，目的是盡可能淡化評價的主觀色彩，增加其客觀性。這主要針對那些行為性和品質(zhì)性的非量化指標(biāo)，方法是將待評定內(nèi) 容根據(jù)程度不同劃分為不同等級，給每個等級編寫詳細(xì)定義，然后讓評價者根據(jù)實(shí)際情況來對應(yīng)各指標(biāo)所處的等級。 6個可以衡量人力資源管理部門績效的指標(biāo)：人力資源管理部門費(fèi)用 /總經(jīng)營費(fèi)用、工資總支出 /總經(jīng)營費(fèi)用、福利總成本 /總經(jīng)營費(fèi)用、培訓(xùn)開發(fā)成本費(fèi)用 /總雇員數(shù)、缺勤率、流動比率； 人力資源有效性指數(shù)是上述 6個指標(biāo)及其有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成： 總收入 /員工總數(shù)、資產(chǎn)總數(shù) /員工費(fèi)用、經(jīng)營收入 /員工費(fèi)用、經(jīng)營收入 /股東、股本總數(shù) （ 2）人力資源指數(shù)，美國學(xué)者舒斯特教授提出的：薪酬制度、 信息溝通、組織效率、關(guān)心員工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組織環(huán)境、員工與管理、工作群體、群體間協(xié)作能力、一線管理和管理質(zhì)量等 15項因素綜合而成。 ：（就是主要目標(biāo)在實(shí)踐中的具體實(shí)施，也可以理解為具體目標(biāo)） 1）防止人員配置過?；虿?足 2）確保組織在適當(dāng)?shù)臅r間、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工 3）確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng) 4）為所有的人力資源活動和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn) 5）將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來 （三）意義 （四）人力資源規(guī)劃類型 人力資源規(guī)劃 戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃 主要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人力資源管理的總體目標(biāo)和配套政策，一般是三年以上的人力資源計劃 戰(zhàn)術(shù)性 人力資源計劃 又稱年度計劃，指為了當(dāng)前的發(fā)展，較多考慮微觀影響因素，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)而制定的計劃 晉升規(guī)劃、補(bǔ)充規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃、配備規(guī)劃、 繼任規(guī)劃、職業(yè)規(guī)劃 其中： ：個體在組織中向較高職位的移動。使企業(yè)能夠合理地有目標(biāo)地在中長期內(nèi)把所需數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)的人員填補(bǔ)在可能產(chǎn)生的職位空缺上。兩個目的：重要崗位出現(xiàn)突然離職時，崗位不至于空缺影響工作；人員培養(yǎng)的必須，開發(fā)高素質(zhì)員工的潛力，加強(qiáng)培養(yǎng)。 —— 人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵的一環(huán)。 2）依據(jù)組織內(nèi)外情境的動態(tài)變化，制定和調(diào)整人力資源全局規(guī)劃和具體規(guī)劃的檢查性。 知識點(diǎn)三、人力 資源需求預(yù)測方法 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 人力資源的需求預(yù)測：指對組織在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計的活動。 。例如可以對企業(yè)通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭數(shù)據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。 設(shè)一元線性回歸方程為： Y=a+bx 式中， a是常數(shù)， b是斜率 第三步：進(jìn)行預(yù)測 又稱判斷法，是一種簡單又常用的預(yù)測方法。 不足：會出現(xiàn) “ 帕金森定律 ” ，各部門夸大自己部門人員的需求量，需要組織部門加強(qiáng)控制。 C采取多輪預(yù)測的方法，經(jīng)過幾輪的反復(fù)，專家的意見 趨于一致，具有較高的準(zhǔn)確性。 第四輪，進(jìn)行最后預(yù)測。 知識點(diǎn)四、人力資源供給預(yù)測方法 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測的方法 1）通過對現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)和在各職位上分布狀態(tài)進(jìn)行核查，從而了解企業(yè)可 供調(diào)配的人力資源擁有量及其利用潛力的方法； 2）屬于靜態(tài)預(yù)測方法，多用于短期人力擁有量預(yù)測； 3）多用于 短期 人力擁有量預(yù)測。在給定各類人員起始人數(shù)、轉(zhuǎn)移率和未來補(bǔ)充人數(shù)的 條件下，就可以確定出各類人員的未來分布，作出人員供給的預(yù)測。 5）使用馬爾科夫分析的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表。 （供不應(yīng)求） （ 1）從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是直接方法 （ 2）提高現(xiàn)有員工的工作效率 （ 3）延長工作時間 （ 4）降低員工的離職率 （ 5）將組織的某些人力資源外包 （供過于求） 1）擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模 2）永久性裁員 3）提前退休 4） 凍結(jié)招聘 5）縮短工作時間 6）對富余員工實(shí)行培訓(xùn) 結(jié)構(gòu)性失衡是較為普遍的失衡，即 “ 很多人沒事干，很多事沒人干 ” 。通過平衡二者利益，在員工積極性基礎(chǔ)上形成企業(yè)目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)中滿足員工需求。 （ 1）有多個子系統(tǒng)，子系統(tǒng)可以彼此相連也可以沒有關(guān)系 。 （五）建立人力資源信息系統(tǒng)的程序 第六章 工作分析 【知識點(diǎn)】 本章有重要知識點(diǎn)七個，分別是： 一、工作分析的作用與流程 P68 （ X） 二、工作分析方 法 P70 （ X） 三、工作分析的實(shí)施技巧 P71（ X） 四、職務(wù)說明書 P72 （ X） 五、工作設(shè)計概述 P73（ Y） 六、工作設(shè)計原理 P73（ X） 七、工作設(shè)計方法 P75（ X） 知識點(diǎn)一、工作分析的作用與流程 X 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 工作分析即通過系統(tǒng)的方法來確定工作的職責(zé)，以及所需的知識和技能的過程。這些工作是和人力資源規(guī)劃同時進(jìn)行的。工作分析的成果文件為員工培訓(xùn)提供了信息支持和指導(dǎo)。 工作評價以工作分析為基礎(chǔ) ，根據(jù)工作分析提供的職責(zé)要求等信息確定職位的技能、強(qiáng)度、責(zé)任以及環(huán)境因素。 7）員工的職業(yè)生涯規(guī)劃。 （二）方法內(nèi)容 法 （ 1）訪談法：又稱面談法。 （ 4）工作實(shí)踐法：掌握工作要求的第一手資料的一種工作分析方法。 具體操作的七個步驟： 明確目的 獲取支持 確定方法 人員培訓(xùn) 項目溝通 信息收集 結(jié)果分析 ② 工作要素法 ：對任職者的工作要素如知識、技能、能力、愿望等進(jìn)行分析。 ③ 臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)： 完全以個人特質(zhì)為導(dǎo)向的工作分析系統(tǒng)。 第 21 頁 ② 管理職位分析問卷法： 主要用于評價 管理工作 。 ：優(yōu)點(diǎn)在于熟悉企業(yè)情 況且節(jié)約成本；缺點(diǎn)在于耗費(fèi)人手和時間，且實(shí)施人員經(jīng)驗不足。 （四）取得相關(guān)人員的支持 知識點(diǎn)四、工作分析結(jié)果 —— 職務(wù)說明書 X 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 工作分析的成果文件： 職位說明書 。 又稱為任職資格，界定工作對任職者的教育程度、工作經(jīng)驗、培訓(xùn)、知識、技能、能力、心理特征等方面的要求。 （二）目的： 、工作關(guān)系更科學(xué)、合理、提高工作效率； 、使流程更加人性化，進(jìn)而達(dá)到激勵的效果。 ：工作設(shè)計必須考慮到人的因素。 。 （激勵潛能分?jǐn)?shù)） MPS=[（技能多樣性 +任務(wù)完整性 +任務(wù)重要性） /3] 工作自主性 反饋性 知識點(diǎn)七、工作設(shè)計的方法 X 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）基于工作效率的設(shè)計方法 機(jī)械工作設(shè)計法 。 2）目的是降低某些特定的職位對體力的需求。 2）方式：延長工作周期、增加職位的工作內(nèi)容和包干負(fù)責(zé)制三種方式。 3） 優(yōu)點(diǎn) ：認(rèn)識到員工在社會需求方面的重要性，可以提高員工工作動力，提高滿意度和生產(chǎn)率，降低缺勤率和離職率。 3） 優(yōu)點(diǎn) ：豐富工作內(nèi)容，減少員工枯燥感，提高員工積極性；員工學(xué)到更多技能，提高對環(huán)境的適應(yīng)能力，為員工職業(yè)生涯設(shè)計提供參考。 3）適合于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。 ④ 滿足員工享有非物質(zhì)激勵的需求，給員工提供更多的發(fā)展空間。 ，需要使用多種測評方法。 ，錄用決策由直線部門作出。 （ 2）社會角色和自我概念位于冰面以下的接近水面的上層，屬于中間層。 ● 效標(biāo)參照 是指按照某一效度標(biāo)準(zhǔn)，勝任特征確實(shí)預(yù)測效標(biāo)群體的工作優(yōu)