【正文】 （ 2）社會角色和自我概念位于冰面以下的接近水面的上層，屬于中間層。 3）適合于扁平化和網(wǎng)絡化組織結構。 2）目的是降低某些特定的職位對體力的需求。 （二）目的： 、工作關系更科學、合理、提高工作效率； 、使流程更加人性化，進而達到激勵的效果。 第 21 頁 ② 管理職位分析問卷法： 主要用于評價 管理工作 。 （二）方法內(nèi)容 法 （ 1）訪談法：又稱面談法。這些工作是和人力資源規(guī)劃同時進行的。 （供不應求） （ 1）從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是直接方法 （ 2）提高現(xiàn)有員工的工作效率 （ 3）延長工作時間 （ 4）降低員工的離職率 （ 5）將組織的某些人力資源外包 （供過于求） 1）擴大經(jīng)營規(guī)模 2）永久性裁員 3）提前退休 4） 凍結招聘 5）縮短工作時間 6）對富余員工實行培訓 結構性失衡是較為普遍的失衡，即 “ 很多人沒事干，很多事沒人干 ” 。 第四輪，進行最后預測。例如可以對企業(yè)通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭數(shù)據(jù)來預測企業(yè)未來人員需求的技術。 —— 人力資源規(guī)劃中最關鍵的一環(huán)。 6個可以衡量人力資源管理部門績效的指標：人力資源管理部門費用 /總經(jīng)營費用、工資總支出 /總經(jīng)營費用、福利總成本 /總經(jīng)營費用、培訓開發(fā)成本費用 /總雇員數(shù)、缺勤率、流動比率； 人力資源有效性指數(shù)是上述 6個指標及其有意義的關聯(lián)式組合而成： 總收入 /員工總數(shù)、資產(chǎn)總數(shù) /員工費用、經(jīng)營收入 /員工費用、經(jīng)營收入 /股東、股本總數(shù) （ 2）人力資源指數(shù)，美國學者舒斯特教授提出的：薪酬制度、 信息溝通、組織效率、關心員工、組織目標、合作、內(nèi)在滿意度、組織結構、人際關系、組織環(huán)境、員工與管理、工作群體、群體間協(xié)作能力、一線管理和管理質(zhì)量等 15項因素綜合而成。 指導新員工、訓練新技能、分派工、培養(yǎng)合作關系、協(xié)助改進績、傳達組織規(guī)章和政策、控制人事費用、開發(fā)員工潛能、激發(fā)并維護員工積極性、維護員工身心健康。 （ 3）工作說明書界定得非常寬泛，獲得更大的創(chuàng)造性，向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。 第 12 頁 組織戰(zhàn)略特點：為員工提供的向上發(fā)展機會越來越少，員工可能會離去； 人力資源匹配：確定關鍵員工，并制定特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。 ：以 投資 的觀點來看待人力資源。 ：組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。 （三）組織文化的功能 Y 六大功能：導向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射功能。 ： （ 1）一名員工有兩位領導； （ 2） 組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)； （ 3）產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 *② 專業(yè)化程度 指企 業(yè)各職能工作分工的精細程度。 。 模糊耐受性 是指測量決策者需要的結構和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）， （ 2） 依照兩個維度各自高低程度將決策風格分為四種類型： 1）指導型；低模糊耐受性、傾向于關注任務和技術本身。 三種技能，概念能力處理的是觀點、思想，人際能力關心的是人，技術技能涉 及的是事。 領導 成員交換理論認為，這種交換過程是一個互惠的過程。 （三）魅力型領導理論 X ： 高度自信、支配他人的傾向、對自己的信念堅定不移 1）具有自信并且信任下屬，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導。 工作：定期（比如每周一次）召開會議，占用工作時間研究質(zhì)量方面的難題，分析問題的原因并提出解決方案，監(jiān)督實施。 員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。 考慮員工這三種需要的強烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵措施。 （ 2） ERG理論認為各種需要可以同時具有激勵作用，不一定如馬斯洛所說逐級上升； （ 3）需要層次不僅可以上升，還可能有 “ 挫折 — 退化 ” ， 如果較高層次的需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強。 （ 2） 外源性動機（外在動機）是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或為了避免懲罰而完成的某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為的本身。 2） 未被滿足的需要是行為的主要激勵源 ，已獲的基本滿足的需要不再具有激勵作用。 。 ④ 比較方式：縱向比較和橫向比較，組織內(nèi)部比較和組織外部比較。 是典型的行為主義的觀點，注重行為及行為結果， 知識點四、激勵理論在實踐中的應用 X 一、知識點內(nèi)容介紹 （一）目標管理 ：目標管理是一種在企業(yè)中應用非常 廣泛的技術。 —— 融合了參與管理和績效薪金制兩種概念。 1）下屬控制范圍之外的環(huán)境因素。 ◇ （ 5， 5）中庸式管理：對人和任務都采用簡單關心的程度 ◇ （ 1， 9）鄉(xiāng)村俱樂部型管理（鄉(xiāng)村俱樂部型）：極度關心人的需要，但對任務漠不關心。 4）對計算復雜性無限制，通過計算機選擇最佳備選方案。 3）概念型；高模糊耐受性、傾向于關注人和社會。 組織結構實踐中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)， 職能結構；完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作及其比例關系 層次結構（縱向結構）； 各管理層次的構成，又稱縱向結構； 部門結構（橫向結構） ；各管理部門的構成，又稱橫向結構； 職權結構。 （三）組織設計的程序 Y ； ；設計組織結構的框架即設計承擔企業(yè)管理職能和業(yè)務的各個管理層次、部門、崗位及其職責。 （ 3） 有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結合起來，提高生產(chǎn)效率。 ： 棒球隊型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明 ： 堡壘型公司著眼于公司的生存 ，工作安全保障不足 （六）組織文化與組織設計 組織設計影響組織文化的設計 。 （ 2）以結構為中心的變革 組織內(nèi)部結構的分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門等。 知識點二、人力資源滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的條件 一、知識點內(nèi)容介紹 人力資源作為企業(yè)的優(yōu)勢資源（典型的應該是人才資源）應具備的這四個條件： ； ； ； 知識點三、影響組織對人力資源進行投資的因素 一、知識點內(nèi)容介紹 所以，目前并非所有的組織都愿意對人力資源進行投資 ,影響組織是否對人力資源進行投資的因素有四種： ，能否將人力看成 “ 資源 ” 且是戰(zhàn)略資源，這決定是長遠規(guī)劃還是短期效應。 挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。 （一）四角色論 1999年大衛(wèi) 知識點八、人力資源部門的績效評價 一、知識點內(nèi)容介紹 （一）量化評估對組織人力資源管理活動的 重要意義 ，提升人力資源管理部門的作用和地位 ，幫助企業(yè)靈活應對外界環(huán)境的改變 （二）人力資源管理活動的績效評估方法 兩個方面：一是對 HR部門本身的評價，二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻。根據(jù)企業(yè)人員分布狀況和層級結構所擬定的人員提升政策和方案。 3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性。該方法依據(jù)人的經(jīng)驗、智力和判斷能力，而不是數(shù)字處理能力。 1）是一種崗位延續(xù)計劃，用以了解潛在的人員變動； 2）揭示了組織人力資源的準備情況。 知識點六、人力資源信息系統(tǒng) 一、知識點內(nèi)容介紹 （一）建立人力資源信息系統(tǒng)的目的 （二） 人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容 工作經(jīng)驗代碼、人口統(tǒng)計特征、職業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品知識、正規(guī)教育、培訓課程、遷移局限、職業(yè)興趣、工作績效評價 （三）人力資源信息系統(tǒng)的基本職能 息 （四）人力資源的信息系統(tǒng)類型 第 19 頁 （ 1）將所有的控制權與責任幾種設置在一個點上 。 4）績效管理。 （ 5）工作日志法：在缺乏工作文獻時，日志法的優(yōu)勢尤為明顯。 ：優(yōu)點在于熟悉本部門工作且節(jié)約成本；缺點在于工作可能不夠?qū)I(yè)，影響信度。 （二） 工效學原理 、機、環(huán)境各個要素的角度出發(fā)，研究人在生產(chǎn)勞動中的工作方法、動作、環(huán)境、疲勞規(guī)律，研究人、機、 環(huán)境各個要素的相互關系，探討工作效率、安全、健康、舒適的工作方案。 第 23 頁 1）縱向擴充工作內(nèi)涵。 （四） 工作設計的綜合模式 社會技術系 統(tǒng) 。 最常用于勝任特征研究的效標是：優(yōu)秀效標；合格效標。 ，為甄選標準。 2）遵循原則：過于敏感或者高度機密性的職位，不適合經(jīng)常輪換；明確哪些職位之間可以相互輪換。就是說工作的內(nèi)在激勵度是以上 5個方面的工作核心維度的函數(shù)。對有關工作職責、工作活動、工作條件以及對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進行的書面描述。 步 驟：收集工作要素 —— 整理工作要素 —— 劃分工作分析維度 —— 確定各類要素。工作分析通過支持工作 第 20 頁 評價來間接支持薪酬體系的設計。 （ 2）可以在組織中實現(xiàn)集中控制與分散自治的良好統(tǒng)一。 4）分析的第一步是制作一個人員變動表，表中的每一個數(shù)字都表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。 B不采用集體討論的方式，匿名進行，避免從眾行為，使專家作出獨立的判斷。 。 ：公司制定的用來填補最重要的管理決策職位的計劃。 （ 2）定性指標（等級評定法），一般采用 等級評定的方法 對人力資源管理的績效進行定性評定。 （ 2）政策和制度的落實需要各個部門積極推行。 人力戰(zhàn)略匹配： （ 1）圍繞短期的、結果導向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略； （ 2）采用內(nèi)部晉升，建立具有內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng)，拉大管理人員和下屬的工資差距； （ 3）通過員工參與吸取員工們關于提高生產(chǎn)效率的意見，達到更高水平的效率。 —— 內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。 主要四種人文技術：敏感性訓練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展。 強調(diào)合作的文化與強調(diào)嚴格的等級差異的績效評估體系是很難并存的。 規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策集中化程度高，部門化程度低或者根本不存在。 ： 行政層級組織形式在復雜 /靜態(tài)環(huán)境中最有效。 II、管理幅度也稱管理跨度，它是指 一名領導者直接領導的下級人員的數(shù)量 。 不喜歡困難的決策，尤其是決策給別人帶來不快樂的時候。 （ 3）社會模型 非理性模型了，與經(jīng)濟理性相對應。 將工作取向和關系取向兩個維度相結合，得出四種領導風格： 1）指導式（高工作，低關系）； 2）推銷式（高 工作，高關系）； 3）參與式（低工作，高關系）； 4）授權式（低工作，低關系）。 1）領導與下屬的關系 —— 下屬對領導的信任、信賴和尊重的程度 2）工作結構 —— 工作程序化、規(guī)范化的程度 3）職權 —— 領導在甄選、訓練、調(diào)薪、解聘等認識方面有多大的影響力和權力。 （二）交易型和改變型領導理論 二者的區(qū)別在于領導與下屬之間采用何種形式進行互動。 3）員工必須具有參與的能力，如智力、知識水平、溝通技巧等。 根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多的報酬，并確保不同的員工的投入 /產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。喜歡競爭，追求出色的業(yè)績。 3） 激勵因素指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升的因素等， 具備這些因素會令人滿意，但 不具備這些因素也不會導致員工不滿意。 第 1 頁 第一章 組織激勵 【知識點】 、動機和激勵 Y P1 X P2 、期望和強化理論 X P4 X P7 知識點一、需要、動機與激勵 Y 一、知識點內(nèi)容介紹 （一）需要、動機和激勵 ：指（人們） 缺乏或期待 某種結果從而產(chǎn)生的 心理狀態(tài) ，包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要，以及對歸屬、愛等的社會需要。 2）決定滿意的因素稱為激勵因素，決定不滿意的因素稱為保健因素。喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力。 第 3 頁 2）改變對照者的投入或產(chǎn)出 3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺 4）改變參照的對象 5）辭職 ① 增加報酬，保持公平。 2）員工參與的 問題必須與其自身的利益相關。 1）忽視了下屬的需要； 2）沒有指明各特質(zhì)之間的相對重要性； 3）忽視了情景因素； 4）沒有區(qū)分原因和結果。 領導方式分為 “ 工作取向 ” 和 “ 關系取向 ” 兩類 ，或者以 “ 工作為主 ” 還是 “ 以人為主 ” ；影 響領導有效性的環(huán)境因素則歸結為 “ 關系 ”“ 工作結構 ”“ 職權 ” 三大類。 （ 1）工作成熟度：知識和技能水平