【正文】 （ 2）社會角色和自我概念位于冰面以下的接近水面的上層，屬于中間層。 3）適合于扁平化和網(wǎng)絡(luò)化組織結(jié)構(gòu)。 2）目的是降低某些特定的職位對體力的需求。 （二）目的： 、工作關(guān)系更科學(xué)、合理、提高工作效率； 、使流程更加人性化，進(jìn)而達(dá)到激勵的效果。 第 21 頁 ② 管理職位分析問卷法： 主要用于評價 管理工作 。 （二）方法內(nèi)容 法 （ 1）訪談法：又稱面談法。這些工作是和人力資源規(guī)劃同時進(jìn)行的。 （供不應(yīng)求） （ 1）從外部雇傭人員，包括返聘退休人員，這是直接方法 （ 2）提高現(xiàn)有員工的工作效率 （ 3）延長工作時間 （ 4）降低員工的離職率 （ 5）將組織的某些人力資源外包 （供過于求） 1）擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模 2）永久性裁員 3）提前退休 4） 凍結(jié)招聘 5）縮短工作時間 6）對富余員工實(shí)行培訓(xùn) 結(jié)構(gòu)性失衡是較為普遍的失衡，即 “ 很多人沒事干，很多事沒人干 ” 。 第四輪，進(jìn)行最后預(yù)測。例如可以對企業(yè)通過分析企業(yè)在過去五年左右時間中的雇傭數(shù)據(jù)來預(yù)測企業(yè)未來人員需求的技術(shù)。 —— 人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵的一環(huán)。 6個可以衡量人力資源管理部門績效的指標(biāo)：人力資源管理部門費(fèi)用 /總經(jīng)營費(fèi)用、工資總支出 /總經(jīng)營費(fèi)用、福利總成本 /總經(jīng)營費(fèi)用、培訓(xùn)開發(fā)成本費(fèi)用 /總雇員數(shù)、缺勤率、流動比率； 人力資源有效性指數(shù)是上述 6個指標(biāo)及其有意義的關(guān)聯(lián)式組合而成： 總收入 /員工總數(shù)、資產(chǎn)總數(shù) /員工費(fèi)用、經(jīng)營收入 /員工費(fèi)用、經(jīng)營收入 /股東、股本總數(shù) （ 2）人力資源指數(shù)，美國學(xué)者舒斯特教授提出的：薪酬制度、 信息溝通、組織效率、關(guān)心員工、組織目標(biāo)、合作、內(nèi)在滿意度、組織結(jié)構(gòu)、人際關(guān)系、組織環(huán)境、員工與管理、工作群體、群體間協(xié)作能力、一線管理和管理質(zhì)量等 15項(xiàng)因素綜合而成。 指導(dǎo)新員工、訓(xùn)練新技能、分派工、培養(yǎng)合作關(guān)系、協(xié)助改進(jìn)績、傳達(dá)組織規(guī)章和政策、控制人事費(fèi)用、開發(fā)員工潛能、激發(fā)并維護(hù)員工積極性、維護(hù)員工身心健康。 （ 3）工作說明書界定得非常寬泛，獲得更大的創(chuàng)造性，向員工提供更寬泛的職業(yè)通道。 第 12 頁 組織戰(zhàn)略特點(diǎn)：為員工提供的向上發(fā)展機(jī)會越來越少，員工可能會離去； 人力資源匹配：確定關(guān)鍵員工，并制定特殊人才保留戰(zhàn)略以留住他們。 ：以 投資 的觀點(diǎn)來看待人力資源。 ：組織變革的原因是內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。 （三）組織文化的功能 Y 六大功能：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射功能。 ： （ 1）一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)； （ 2） 組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)； （ 3）產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 *② 專業(yè)化程度 指企 業(yè)各職能工作分工的精細(xì)程度。 。 模糊耐受性 是指測量決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性），以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）， （ 2） 依照兩個維度各自高低程度將決策風(fēng)格分為四種類型： 1）指導(dǎo)型；低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。 三種技能，概念能力處理的是觀點(diǎn)、思想，人際能力關(guān)心的是人，技術(shù)技能涉 及的是事。 領(lǐng)導(dǎo) 成員交換理論認(rèn)為，這種交換過程是一個互惠的過程。 （三）魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 X ： 高度自信、支配他人的傾向、對自己的信念堅(jiān)定不移 1）具有自信并且信任下屬，有理想化的愿景，以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。 工作：定期（比如每周一次）召開會議，占用工作時間研究質(zhì)量方面的難題，分析問題的原因并提出解決方案，監(jiān)督實(shí)施。 員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。 考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵措施。 （ 2） ERG理論認(rèn)為各種需要可以同時具有激勵作用，不一定如馬斯洛所說逐級上升； （ 3）需要層次不僅可以上升，還可能有 “ 挫折 — 退化 ” ， 如果較高層次的需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。 （ 2） 外源性動機(jī)（外在動機(jī)）是指人為了獲得物質(zhì)或社會報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成的某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為的本身。 2） 未被滿足的需要是行為的主要激勵源 ，已獲的基本滿足的需要不再具有激勵作用。 。 ④ 比較方式：縱向比較和橫向比較，組織內(nèi)部比較和組織外部比較。 是典型的行為主義的觀點(diǎn)，注重行為及行為結(jié)果， 知識點(diǎn)四、激勵理論在實(shí)踐中的應(yīng)用 X 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）目標(biāo)管理 ：目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常 廣泛的技術(shù)。 —— 融合了參與管理和績效薪金制兩種概念。 1）下屬控制范圍之外的環(huán)境因素。 ◇ （ 5， 5）中庸式管理：對人和任務(wù)都采用簡單關(guān)心的程度 ◇ （ 1， 9）鄉(xiāng)村俱樂部型管理（鄉(xiāng)村俱樂部型）：極度關(guān)心人的需要，但對任務(wù)漠不關(guān)心。 4）對計(jì)算復(fù)雜性無限制，通過計(jì)算機(jī)選擇最佳備選方案。 3）概念型；高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會。 組織結(jié)構(gòu)實(shí)踐中通常以組織圖或組織樹的形式出現(xiàn)， 職能結(jié)構(gòu)；完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作及其比例關(guān)系 層次結(jié)構(gòu)（縱向結(jié)構(gòu)）； 各管理層次的構(gòu)成，又稱縱向結(jié)構(gòu)； 部門結(jié)構(gòu)（橫向結(jié)構(gòu)） ；各管理部門的構(gòu)成，又稱橫向結(jié)構(gòu)； 職權(quán)結(jié)構(gòu)。 （三）組織設(shè)計(jì)的程序 Y ； ；設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架即設(shè)計(jì)承擔(dān)企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個管理層次、部門、崗位及其職責(zé)。 （ 3） 有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來，提高生產(chǎn)效率。 ： 棒球隊(duì)型組織鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明 ： 堡壘型公司著眼于公司的生存 ，工作安全保障不足 （六）組織文化與組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)影響組織文化的設(shè)計(jì) 。 （ 2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革 組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門等。 知識點(diǎn)二、人力資源滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的條件 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 人力資源作為企業(yè)的優(yōu)勢資源（典型的應(yīng)該是人才資源）應(yīng)具備的這四個條件： ； ； ； 知識點(diǎn)三、影響組織對人力資源進(jìn)行投資的因素 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 所以，目前并非所有的組織都愿意對人力資源進(jìn)行投資 ,影響組織是否對人力資源進(jìn)行投資的因素有四種： ，能否將人力看成 “ 資源 ” 且是戰(zhàn)略資源，這決定是長遠(yuǎn)規(guī)劃還是短期效應(yīng)。 挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。 （一）四角色論 1999年大衛(wèi) 知識點(diǎn)八、人力資源部門的績效評價 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）量化評估對組織人力資源管理活動的 重要意義 ，提升人力資源管理部門的作用和地位 ，幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變 （二）人力資源管理活動的績效評估方法 兩個方面：一是對 HR部門本身的評價，二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻(xiàn)。根據(jù)企業(yè)人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)所擬定的人員提升政策和方案。 3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性。該方法依據(jù)人的經(jīng)驗(yàn)、智力和判斷能力，而不是數(shù)字處理能力。 1）是一種崗位延續(xù)計(jì)劃，用以了解潛在的人員變動； 2）揭示了組織人力資源的準(zhǔn)備情況。 知識點(diǎn)六、人力資源信息系統(tǒng) 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）建立人力資源信息系統(tǒng)的目的 （二） 人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容 工作經(jīng)驗(yàn)代碼、人口統(tǒng)計(jì)特征、職業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品知識、正規(guī)教育、培訓(xùn)課程、遷移局限、職業(yè)興趣、工作績效評價 （三）人力資源信息系統(tǒng)的基本職能 息 （四）人力資源的信息系統(tǒng)類型 第 19 頁 （ 1）將所有的控制權(quán)與責(zé)任幾種設(shè)置在一個點(diǎn)上 。 4）績效管理。 （ 5）工作日志法：在缺乏工作文獻(xiàn)時，日志法的優(yōu)勢尤為明顯。 ：優(yōu)點(diǎn)在于熟悉本部門工作且節(jié)約成本；缺點(diǎn)在于工作可能不夠?qū)I(yè)，影響信度。 （二） 工效學(xué)原理 、機(jī)、環(huán)境各個要素的角度出發(fā)，研究人在生產(chǎn)勞動中的工作方法、動作、環(huán)境、疲勞規(guī)律，研究人、機(jī)、 環(huán)境各個要素的相互關(guān)系，探討工作效率、安全、健康、舒適的工作方案。 第 23 頁 1）縱向擴(kuò)充工作內(nèi)涵。 （四） 工作設(shè)計(jì)的綜合模式 社會技術(shù)系 統(tǒng) 。 最常用于勝任特征研究的效標(biāo)是：優(yōu)秀效標(biāo)；合格效標(biāo)。 ，為甄選標(biāo)準(zhǔn)。 2）遵循原則：過于敏感或者高度機(jī)密性的職位，不適合經(jīng)常輪換；明確哪些職位之間可以相互輪換。就是說工作的內(nèi)在激勵度是以上 5個方面的工作核心維度的函數(shù)。對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作條件以及對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進(jìn)行的書面描述。 步 驟：收集工作要素 —— 整理工作要素 —— 劃分工作分析維度 —— 確定各類要素。工作分析通過支持工作 第 20 頁 評價來間接支持薪酬體系的設(shè)計(jì)。 （ 2）可以在組織中實(shí)現(xiàn)集中控制與分散自治的良好統(tǒng)一。 4）分析的第一步是制作一個人員變動表，表中的每一個數(shù)字都表明從一個時期到另一個時期在兩個工作之間的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。 B不采用集體討論的方式，匿名進(jìn)行，避免從眾行為，使專家作出獨(dú)立的判斷。 。 ：公司制定的用來填補(bǔ)最重要的管理決策職位的計(jì)劃。 （ 2）定性指標(biāo)（等級評定法），一般采用 等級評定的方法 對人力資源管理的績效進(jìn)行定性評定。 （ 2）政策和制度的落實(shí)需要各個部門積極推行。 人力戰(zhàn)略匹配： （ 1）圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價來制定人力資源戰(zhàn)略； （ 2）采用內(nèi)部晉升，建立具有內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，拉大管理人員和下屬的工資差距； （ 3）通過員工參與吸取員工們關(guān)于提高生產(chǎn)效率的意見，達(dá)到更高水平的效率。 —— 內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。 主要四種人文技術(shù)：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展。 強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級差異的績效評估體系是很難并存的。 規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策集中化程度高，部門化程度低或者根本不存在。 ： 行政層級組織形式在復(fù)雜 /靜態(tài)環(huán)境中最有效。 II、管理幅度也稱管理跨度，它是指 一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量 。 不喜歡困難的決策，尤其是決策給別人帶來不快樂的時候。 （ 3）社會模型 非理性模型了，與經(jīng)濟(jì)理性相對應(yīng)。 將工作取向和關(guān)系取向兩個維度相結(jié)合，得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 1）指導(dǎo)式（高工作，低關(guān)系）； 2）推銷式（高 工作，高關(guān)系）； 3）參與式（低工作，高關(guān)系）； 4）授權(quán)式（低工作，低關(guān)系）。 1）領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 —— 下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任、信賴和尊重的程度 2）工作結(jié)構(gòu) —— 工作程序化、規(guī)范化的程度 3）職權(quán) —— 領(lǐng)導(dǎo)在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等認(rèn)識方面有多大的影響力和權(quán)力。 （二）交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 二者的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間采用何種形式進(jìn)行互動。 3）員工必須具有參與的能力，如智力、知識水平、溝通技巧等。 根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多的報(bào)酬，并確保不同的員工的投入 /產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。喜歡競爭，追求出色的業(yè)績。 3） 激勵因素指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升的因素等， 具備這些因素會令人滿意，但 不具備這些因素也不會導(dǎo)致員工不滿意。 第 1 頁 第一章 組織激勵 【知識點(diǎn)】 、動機(jī)和激勵 Y P1 X P2 、期望和強(qiáng)化理論 X P4 X P7 知識點(diǎn)一、需要、動機(jī)與激勵 Y 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）需要、動機(jī)和激勵 ：指（人們） 缺乏或期待 某種結(jié)果從而產(chǎn)生的 心理狀態(tài) ，包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要，以及對歸屬、愛等的社會需要。 2）決定滿意的因素稱為激勵因素，決定不滿意的因素稱為保健因素。喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力。 第 3 頁 2）改變對照者的投入或產(chǎn)出 3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺 4）改變參照的對象 5）辭職 ① 增加報(bào)酬，保持公平。 2）員工參與的 問題必須與其自身的利益相關(guān)。 1）忽視了下屬的需要； 2）沒有指明各特質(zhì)之間的相對重要性； 3）忽視了情景因素； 4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。 領(lǐng)導(dǎo)方式分為 “ 工作取向 ” 和 “ 關(guān)系取向 ” 兩類 ，或者以 “ 工作為主 ” 還是 “ 以人為主 ” ；影 響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素則歸結(jié)為 “ 關(guān)系 ”“ 工作結(jié)構(gòu) ”“ 職權(quán) ” 三大類。 （ 1）工作成熟度：知識和技能水平