【正文】 10項） *① 管理層次和管理幅度 、 *② 專業(yè)化程度 、地區(qū)分布、 *③ 分工形式 、關(guān)鍵職能、 集權(quán)程度 、 *④ 規(guī)范化 、 *⑤ 制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu) 權(quán)變因素（ 5項） 企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等 重點學(xué)習(xí)基本概念 *① 管理層次和管理幅 度 I、管理層次也稱組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個概念。 *③ 分工形式 是指企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。韋伯首先使用 “ 行政層級式 ” 一詞作為科學(xué)的工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。 ：在復(fù)雜 /動態(tài)環(huán)境中較為有效。 （五）其他組織形式 采用團隊作為組織活動的主要方式，其組織結(jié)構(gòu)既為團隊結(jié)構(gòu)。 第 10 頁 （四）組織文化的 結(jié)構(gòu) 三個層次 : 物質(zhì)層、 制度層、精神層 組織文化的三個層次關(guān)系密切，互為里表。 員工多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。組織面臨下列情況之一時，就是必須改革的 征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。 （二）組織發(fā)展 組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和， 1. 傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法： 結(jié)構(gòu)技術(shù)和人文技術(shù) （ 1）結(jié)構(gòu)技術(shù)；通過有計劃的改革組織的結(jié)構(gòu)，改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，從而影響工作內(nèi)容和員工關(guān)系。組織會將人力資源視同物質(zhì)資源，關(guān)心人力資源的購置或開發(fā)費用的風(fēng)險與回報 ：匹 配或稱為契合 。 ，當(dāng)外包能夠提供既便宜又專業(yè)的人力資源職能服務(wù)時，組織會更 少地發(fā)展自己內(nèi)部的人力資源管理職能。 組織戰(zhàn)略特點：組織一般決定 壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強基本能力 。 （二）不同組織 競爭戰(zhàn)略及其人力資源管理匹配 競爭戰(zhàn)略分成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略三種。 聚焦戰(zhàn)略特點：不同細分市場有不同的要求，需極力滿足某一特定群體的需求。 （三）人力資源 管理人員需要具備的特征 ，即人力資源管理實施的知識與能力。 （ 1）人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面： 第一，在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作； 第二，在整個組織范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理所提出 的建議被當(dāng)作為上級指示，受到直線經(jīng)理的重視。 （ 1）定量指標(biāo)（直接核算法），如教材 P49 表 43所示。 人力資源指數(shù)不僅表明了企業(yè)人力資源管理績效，而且反應(yīng)了組織的環(huán)境氣氛狀況。 ：目的 在于為企業(yè)中長期發(fā)展所需的一些職位準(zhǔn)備人才，是圍繞改善個人與職位要求的配合關(guān)系而制定的。預(yù)測的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價值。 （一）人力資源需求預(yù)測的程序（自上而下） 。 2）比率分析法：通過計算特殊的商業(yè)因素和所需要員工數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源的需求的方法，提供比趨勢分析更為精確的估計值。 2）德爾菲法（專家決策術(shù)） 第 17 頁 專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達成一致意見后的結(jié)構(gòu)化方法；通過避免專家面對面的集體討論所產(chǎn)生的成員之間的相互影響，充分利用專家的知識體系經(jīng)驗；適合于對人力總額的預(yù)測。 ● 須注意的原則： 專家一般不少于 30人，問卷返回率不低于 60%。 3）周期越長，根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準(zhǔn)確。經(jīng)常 5個人干 3個人的活；但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位，卻又缺乏合適人選。 （ 2）給單個使用者提供了最大限 度的靈活性，并可以對系統(tǒng)加以設(shè)計來滿足自己的特殊需求。 2）人員招聘。 6）薪酬管理。 運用最廣泛、最成熟、最有效、是唯一適用于各類工作的方法。開放式人員導(dǎo)向型的工作分析系統(tǒng)。 ③ 功能性工作分析方法（ FJA）： 主要研究方向 集中于工作本身，以工作為導(dǎo)向的分析方法。 職位說明書：以標(biāo)準(zhǔn)的格式對職位的職責(zé)以及任職者的資格條件進行規(guī)范化的描述文件，包括 工作描述、工作規(guī)范 。 （ 三）內(nèi)容：工作活動、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。 。 3）該方法關(guān)注機器和技術(shù)的設(shè)計。 4） 缺點： 成本和事故率比較高，必須依賴管理人員來控制。 內(nèi)容： ① 滿足員工參與管理的要求。 （三）人員甄選的內(nèi)涵 ：一是評價應(yīng)聘者的知識、技能和個性；二是預(yù)測應(yīng)聘者未來在組織中的績效。這些態(tài)度和價值觀的培養(yǎng)需要更多時間，但還是可以通過培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善。 （ 1）彭斯的六類型 成就特征、助人 /服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)知特征、個人特征 （。相對而言易于改進和發(fā)展，培訓(xùn)是最經(jīng)濟有效的方式。 第七章 人員甄選 【知識點】 本章有重要知識點六個，分別是： 一、人員甄選概述 P79 （ Y） 二、人員甄選的預(yù)測因素 P80 （ X）三、篩選申請材料和專業(yè)筆試 P85（ X） 四、面試法 P86 （ X） 五、心理測驗與評價中心 P89（ X） 六、信度與效度 P92（ X） 知 識點一、人員甄選概述 Y 一、知識點內(nèi)容介紹 （一） 人員甄選的含義 （二）人員甄選的作用 ，是招聘環(huán)節(jié)最重要的決策階段。 2）對工作有很高的自主管理權(quán)。 2）方式：任務(wù)組合、構(gòu)建自然性工作單元、建立員工 —— 客戶關(guān)系、縱向擴充工作內(nèi)涵、開放反饋的 渠道。 （二）基于功效學(xué)思想的設(shè)計方法 生物型工作設(shè)計法和直覺運動型工作設(shè)計法 1）通常用于體力要求比較高的職位工作設(shè)計。 （三） 人際關(guān)系理論 觀點： “ 社會人 ” ，而不是 ” 經(jīng)濟人 ” 。 知識點五、工作設(shè)計概述 Y 一、知識點內(nèi)容介紹 （一）定義： 工作設(shè)計 是將任務(wù)組合成一套完整的工作方案，重新確定工作內(nèi)容和流程安排。 （三）標(biāo)桿職位的選取標(biāo)準(zhǔn) 職位的代表性、職位的關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化的頻率和程度、職位任職者的績效。 （ 2） 以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法 ① 關(guān)鍵事件法： 主要應(yīng)用在績效評估、培訓(xùn)和工作任務(wù) 設(shè)計 等方面。 （ 7）主題專家會議法 （掌握） （ 1） 以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法 ① 職位分析問卷法（ PAQ）：是一種結(jié)構(gòu)化的工作分析問卷，適用于商業(yè)、工業(yè)企業(yè)、以及公共部門中的各個職位。 知識點二、工作分析方法 X 一、知識點內(nèi)容介紹 （一）方法類型 表 工作分析方法 工作分析方法 通用的 訪談法、問卷法、觀察法、工作實踐法、工作日志法、文獻分析法、主題專家會議法 現(xiàn)代的 以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法 職位分析問卷法、工作要素法、臨界特質(zhì)分析法、能力要求法 以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法 關(guān)鍵事件法、管理職位分析問卷法、功能性工作分析法、工作任務(wù)清單分析法。 5）工作評價。工作分析會及時明確這些變化中的崗位職責(zé)，確定任職者責(zé)任。 既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點，給系統(tǒng)的設(shè)計和運行保留了較大程度的控制，同時給使用者提供了一定靈活性。 ，需考慮 因素 （ 1）公司所能及范圍內(nèi)的人口密度 （ 2）現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對人力的競爭 （ 3）當(dāng)?shù)氐氖I(yè)水平 （ 4）當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的雇用模式以及獲得具備所要求的技能資格的員工的可能性 （ 5）當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出狀況 （ 1）離校學(xué)生人數(shù)和勞動力規(guī)模的統(tǒng)計學(xué)趨勢 （ 2）全國對特殊類別人力的需要，以及教育培訓(xùn)機構(gòu)的人才輸出情況 第 18 頁 （ 3）不斷變化的教育模式所帶來的影響 （ 4）本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等 知識點五、人力資源綜合平衡 一、知識點內(nèi) 容介紹 人力資源綜合平衡需要平衡三方面的關(guān)系： （一）人力資源的供給與需求平衡 供需平衡有供大于求、供不應(yīng)求、供求平衡三種情況，供求平衡是最理想的，如果出現(xiàn)不平衡則需要采取一些措施。 2）其應(yīng)用原理：假設(shè)給定時期內(nèi)，從低一級某一職位轉(zhuǎn)移到另一職位的人數(shù)是起始時刻總?cè)藬?shù)的一個固定比例，即轉(zhuǎn)移率一定。 第三輪，修改預(yù)測。 特點：各級領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗和直覺，自上而下確定未來所需人員的方法；是一種較粗的人力需求預(yù)測方法，容易擴大部門需求；適用于短期預(yù)測，對組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡單和發(fā)展均衡穩(wěn) 定的企業(yè)。 1）時間序列法：以時間為唯一變量，根據(jù)企業(yè)歷年人員變動趨勢推演未來某個時期人員需求狀況。 5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。 —— 信息來源于組織的人力資源信息系統(tǒng)，以及來源于崗位分析工作。 ：擬定人力資源的補充的政策。 （ 1）人力資源有效性指數(shù)，美國學(xué)者菲利普斯研究開發(fā)，認(rèn)為 “ 人力資源管理有效性和組織有效性之間存在一定聯(lián)系 ” 的結(jié)論。其中重要的是評價指標(biāo)的選擇，是人力資源管理績效評估的關(guān)鍵，因為它會影響 評估的實施與結(jié)果的說服力。 人力資源經(jīng)理屬于職能管理者。 烏里奇）教授 人力資源管理者和部門的四種角色： 戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。 （ 2）期待員工能夠與他人合作，有長遠眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險。 1）可能會在不加薪的情況下被要求承擔(dān)更多的工作； 2）有負罪感； 3）為未來擔(dān)憂； 4）員工滿意度和歸屬感都會下降。 人力資源戰(zhàn)略匹配問題：一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并；二是裁員戰(zhàn)略。 ，異質(zhì)培訓(xùn)或者同質(zhì)培訓(xùn)。指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。 （ 4）以系統(tǒng)為中心的變革 某一因素變革與 其他因素的配合，以及考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。 知識點四、組織變革與發(fā)展 Y 知識點內(nèi)容介紹 （一）組織變革 ：組織變革就是組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán) 境變化而對自身進行的調(diào)整和修正。 管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。 同時，工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征和管理過程，以及外部環(huán)境也都是影響組織文化的重要因素。 （ 2）公司和各個事業(yè)部的職能結(jié)構(gòu)重復(fù)， 增加費用和管理成本。 （三）矩陣組織形式（熟悉） 矩陣組織形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項目小組），從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。 計； ； ； ； 。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小，同時，管理層次也對管理幅度起著一定的制約作用。 數(shù) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的主要參數(shù)包括 特征因素 和 權(quán)變因素。 ② 保證組織正常運行的各項規(guī)章制度和方法設(shè)計。在決策時常陷入空想和猶豫不決。 價值取向 是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身、還是人和社會的因素。 （ 2）有限理性模型 這里的理性受到了限制，決策者以滿意為決策終點， 1）選擇方案時，試圖找自己滿意的，滿意的標(biāo)準(zhǔn)是有足夠的利潤、市場份額、價格。 ：按照模型、框架和廣泛關(guān)系進行思考的能力 。工作效率來自對工作條件進行布置，使人的因素的影響盡可能小。 ，能感覺的到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心； 領(lǐng)導(dǎo)對圈里人能夠付出更多的時間和感情，較少使用正式的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威； ， “ 圈里人 ” 比 “ 圈外人 ” 承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對于其所在部門貢獻更多，績效評估也更高。 2）下 屬的個人特征，如能力、經(jīng)驗、內(nèi)外控等。 改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績效。 l 斯坎倫計劃的實施，有兩項要素不可缺少： 一是設(shè)置一個委員會； 二是制定一套分享成本降低帶來利益的計算方法。 成員： 8到 10位員工及 1名督導(dǎo)員組成，需具有分析解決質(zhì)量問題的能力，還要擅長溝通和宣傳各種策略。 ◇ 實施目標(biāo)時可以自上而下設(shè)定目標(biāo)，將組織目標(biāo)層層具體化、明確化，分解為各個相應(yīng)層次（分公司、部門、個體）的目標(biāo)。 工具：個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計。 ⑤ 不同的人隊同樣情形有不同的公平判斷。許多出色的經(jīng)理人親和需要相對較弱。 ◇ 成就需要的高低與工作績效密切相關(guān)，高成就績效者在創(chuàng)造活動中更容 易獲得成功。 （三） ERG 理論 ： （ 1） 人有三種核心需要 : 生存（ E）、相互關(guān)系（ R）、成長（ G） 。 4）前三個層級為 基本需要 ，后兩個層級為 高級需要 ，前三個滿足主要靠 外部條件和因素 ，后兩個滿足主要靠 內(nèi)在因素 。 出于內(nèi)源性動機的員工看重的是工作本身， 例如挑戰(zhàn)性的工作， 獲取工作多做貢獻的機會，或者實現(xiàn)個人潛力的機會。 X （ 1） 內(nèi)源性動機（內(nèi)在動機）是指人做出某種行為的