【正文】 能力 （ 2）心理成熟度：從事工作的意愿與動(dòng)機(jī) 意愿 。 4）運(yùn)用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則 ，商業(yè)竅門及習(xí)慣來進(jìn)行決策。決策者可以和他人進(jìn)行很好的合作，細(xì)化公開交換意見的環(huán)境。 一個(gè)企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。 （ 1）權(quán)力等級(jí)；（ 2）分工；（ 3）規(guī)章；（ 4）程序規(guī)范；（ 5）非個(gè)人因素；（ 6）技術(shù)能力。 實(shí)質(zhì)： “ 可以租用，何必?fù)碛校?” 這是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。 多樣化程度高，以外部招聘為主的組織重視靈活性創(chuàng)新價(jià)值。 （ 2）人文技術(shù) : 通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為技術(shù)。 知識(shí)點(diǎn)四、不同企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源管理匹配 一、知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）不同組織總體戰(zhàn)略及其人力資源管理匹配 組織總體戰(zhàn)略從根本而言有成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略以及轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略三種類型，其中每一種都有獨(dú)特的人員管理方法與之匹配。 成本戰(zhàn)略特點(diǎn)：提高效率、消減成本，將節(jié)省的資金用于吸引顧客。 知識(shí)點(diǎn)七、人力資源管理的職權(quán) 一、知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任 原因 : （ 1）有效的人力資源的政策和制度是針對(duì)部門需求和組織的狀況。目前已有研究者對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行了比較深入的研究和探討，這些指標(biāo)是可以直接量化的客觀指標(biāo)，如招聘人數(shù)、培訓(xùn)成本、辭職率、缺勤率等，實(shí)踐中確定指標(biāo)后，只需認(rèn)真計(jì)算數(shù)據(jù)核算統(tǒng)計(jì)即可。 ：是對(duì)中長(zhǎng)期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃；確定組織人員需求的重要依據(jù)。 。 ● 特點(diǎn)： A吸取和綜合了眾多專家的意見，避免個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性。一般以 5— 10年為周期。 （ 1）將人力資源信息系統(tǒng)的某些模塊幾種在一起同時(shí)將其他功能留給使用者自行斟酌使用。薪酬管理建立在工作評(píng)價(jià)基礎(chǔ)上，而工作評(píng)價(jià)又以工作分析為依據(jù)。工作要素法的分析對(duì)象是某一類具有相似特征的工作。 是對(duì)職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范的描述性文件。 （四） 工作特征模型理論 1）技能的多樣性 2）任務(wù)的完整性 3）任務(wù)的重要性 4）自主性 5）反饋性 從上述五個(gè)核心維度可以得出一個(gè)預(yù)測(cè)性指標(biāo)，即激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)（ MPS），他反映了工作的內(nèi)在激勵(lì)度。 1）將員工輪換到另一個(gè)同樣水平、技術(shù)要求相接近的工作職位上去工作。對(duì)組織來說，對(duì)應(yīng)聘者績(jī)效的準(zhǔn)確預(yù)期是最為關(guān)鍵的事情。 ● 因果關(guān)聯(lián) 是指勝任特征所引起預(yù)測(cè)行為和績(jī)效的關(guān)系。 ：如果工作設(shè)計(jì)要使員工更具有生產(chǎn)力又滿足成就的需要，就必須兼顧技術(shù)與社會(huì)性，技術(shù)任務(wù)的實(shí)施受到企業(yè)文化，員工的價(jià)值觀及其社會(huì)因素的影響。關(guān)注提高工作的挑戰(zhàn)性、意義性、完整性，有利于在工作特征上得到改進(jìn)。 ，以人為主體，結(jié)合設(shè)備、工具、材料、工作地、勞動(dòng)環(huán)境條件等系統(tǒng)地進(jìn)行分析，使勞動(dòng)者在從事工作活動(dòng)時(shí)感到舒適、方便和安全。 ： 優(yōu)點(diǎn)在于節(jié)省企業(yè)人力，第三方更公正，在工作中更有說服力；缺點(diǎn)在于不熟悉企業(yè)情況，需要大量時(shí)間的溝通。 （ 6）文獻(xiàn)分析法：一般用于收集工作的原始信息，編制任務(wù) 清單初稿。職務(wù)說明書和任職資格體系成為 制定績(jī)效考核指標(biāo)的書面依據(jù)。 （ 2）可以使管理人員極大程度上控制該系統(tǒng)并且節(jié)約成本，但是限制那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。 1）基本思想：找出過去人事變動(dòng)的規(guī)律，依次推測(cè)未來的人事變動(dòng)趨勢(shì)。最常見的判斷技術(shù)有： 1）主觀判斷法，亦即經(jīng)驗(yàn)判斷法。 4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性。 通常包括晉升年限和晉升條件，與職業(yè)規(guī)劃密切結(jié)合 。 對(duì)于人力資源管理的績(jī)效評(píng)估需要將 定量指標(biāo)和定性指標(biāo) 相結(jié)合。 尤里奇（大衛(wèi) 組織假設(shè)：留下的員工會(huì)感激，富有激情地高效率工作 事實(shí)：經(jīng)常相反。 ，信奉不冒險(xiǎn)的管理者不太可能對(duì)人力資源進(jìn)行大的投資。 （ 3）以技術(shù)為中心的變革 流程再設(shè)計(jì)，改變方法和設(shè)備。 如果企業(yè)想鼓勵(lì)創(chuàng)新、開放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度 ，或者在制度化建設(shè)中保持相應(yīng)的靈活性。 缺點(diǎn)： （ 1） 各事業(yè)部只顧自身的利益，減少公司協(xié)調(diào) 的一致性。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作。 ① 復(fù)雜性； ② 規(guī)范性； ③ 集權(quán)度。在解決問題時(shí)視角寬闊，喜歡考慮不同的選擇及將來的可能。 5）概 率計(jì)算不存在任何困難性。 ◇ （ 9， 1）任務(wù)型管理：極度關(guān)心 任務(wù)，卻對(duì)人漠不關(guān)心。如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。其主張：組織應(yīng)結(jié)合在一起不可分崩離析；員工有能力而且愿意獻(xiàn)出他們的想法和建議；效率提高后所增加獲利，應(yīng)該與員工共同分享。 ◇ 基本核心：強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的，可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。 ◇ 縱向比較是在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和過去相比較（內(nèi)部），也包括 員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較（外部）； ◇ 橫向比較是員工將自己的工作和報(bào)酬與本組織中其他人進(jìn)行比較（內(nèi)部）， 也包括將自己的工作和報(bào)酬與其他組織的員工進(jìn)行比較（外部）。 。 3）五種需要層級(jí)順次排列，越來越高， 當(dāng)下一層級(jí)需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體才能追求上一層級(jí)的需要。 出于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的員工看重的是工作本身， 例如挑戰(zhàn)性的工作， 獲取工作多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì)，或者實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)。 （三） ERG 理論 ： （ 1） 人有三種核心需要 : 生存（ E）、相互關(guān)系（ R）、成長(zhǎng)（ G） 。許多出色的經(jīng)理人親和需要相對(duì)較弱。 工具：個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)。 成員： 8到 10位員工及 1名督導(dǎo)員組成，需具有分析解決質(zhì)量問題的能力，還要擅長(zhǎng)溝通和宣傳各種策略。 改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績(jī)效。 ，能感覺的到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心； 領(lǐng)導(dǎo)對(duì)圈里人能夠付出更多的時(shí)間和感情，較少使用正式的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威； ， “ 圈里人 ” 比 “ 圈外人 ” 承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對(duì)于其所在部門貢獻(xiàn)更多，績(jī)效評(píng)估也更高。 ：按照模型、框架和廣泛關(guān)系進(jìn)行思考的能力 。 價(jià)值取向 是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身、還是人和社會(huì)的因素。 ② 保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)規(guī)章制度和方法設(shè)計(jì)。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小，同時(shí)，管理層次也對(duì)管理幅度起著一定的制約作用。 （三）矩陣組織形式（熟悉） 矩陣組織形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門（或項(xiàng)目小組），從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。 同時(shí)，工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征和管理過程，以及外部環(huán)境也都是影響組織文化的重要因素。 知識(shí)點(diǎn)四、組織變革與發(fā)展 Y 知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）組織變革 ：組織變革就是組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán) 境變化而對(duì)自身進(jìn)行的調(diào)整和修正。指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。 人力資源戰(zhàn)略匹配問題：一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并；二是裁員戰(zhàn)略。 （ 2）期待員工能夠與他人合作，有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，容忍模棱兩可的情況，勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。 人力資源經(jīng)理屬于職能管理者。 （ 1）人力資源有效性指數(shù)，美國(guó)學(xué)者菲利普斯研究開發(fā)，認(rèn)為 “ 人力資源管理有效性和組織有效性之間存在一定聯(lián)系 ” 的結(jié)論。 —— 信息來源于組織的人力資源信息系統(tǒng)，以及來源于崗位分析工作。 1）時(shí)間序列法：以時(shí)間為唯一變量，根據(jù)企業(yè)歷年人員變動(dòng)趨勢(shì)推演未來某個(gè)時(shí)期人員需求狀況。 第三輪，修改預(yù)測(cè)。 ，需考慮 因素 （ 1）公司所能及范圍內(nèi)的人口密度 （ 2）現(xiàn)在或?qū)韥碜云渌M織對(duì)人力的競(jìng)爭(zhēng) （ 3）當(dāng)?shù)氐氖I(yè)水平 （ 4）當(dāng)?shù)貍鹘y(tǒng)的雇用模式以及獲得具備所要求的技能資格的員工的可能性 （ 5）當(dāng)?shù)亟逃到y(tǒng)和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出狀況 （ 1）離校學(xué)生人數(shù)和勞動(dòng)力規(guī)模的統(tǒng)計(jì)學(xué)趨勢(shì) （ 2）全國(guó)對(duì)特殊類別人力的需要，以及教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的人才輸出情況 第 18 頁(yè) （ 3）不斷變化的教育模式所帶來的影響 （ 4）本地區(qū)、本行業(yè)的規(guī)模和成熟度等 知識(shí)點(diǎn)五、人力資源綜合平衡 一、知識(shí)點(diǎn)內(nèi) 容介紹 人力資源綜合平衡需要平衡三方面的關(guān)系： （一）人力資源的供給與需求平衡 供需平衡有供大于求、供不應(yīng)求、供求平衡三種情況，供求平衡是最理想的，如果出現(xiàn)不平衡則需要采取一些措施。工作分析會(huì)及時(shí)明確這些變化中的崗位職責(zé)，確定任職者責(zé)任。 知識(shí)點(diǎn)二、工作分析方法 X 一、知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）方法類型 表 工作分析方法 工作分析方法 通用的 訪談法、問卷法、觀察法、工作實(shí)踐法、工作日志法、文獻(xiàn)分析法、主題專家會(huì)議法 現(xiàn)代的 以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法 職位分析問卷法、工作要素法、臨界特質(zhì)分析法、能力要求法 以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法 關(guān)鍵事件法、管理職位分析問卷法、功能性工作分析法、工作任務(wù)清單分析法。 （ 2） 以工作為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法 ① 關(guān)鍵事件法： 主要應(yīng)用在績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)和工作任務(wù) 設(shè)計(jì) 等方面。 知識(shí)點(diǎn)五、工作設(shè)計(jì)概述 Y 一、知識(shí)點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）定義： 工作設(shè)計(jì) 是將任務(wù)組合成一套完整的工作方案，重新確定工作內(nèi)容和流程安排。 （二）基于功效學(xué)思想的設(shè)計(jì)方法 生物型工作設(shè)計(jì)法和直覺運(yùn)動(dòng)型工作設(shè)計(jì)法 1）通常用于體力要求比較高的職位工作設(shè)計(jì)。 2）對(duì)工作有很高的自主管理權(quán)。相對(duì)而言易于改進(jìn)和發(fā)展，培訓(xùn)是最經(jīng)濟(jì)有效的方式。這些態(tài)度和價(jià)值觀的培養(yǎng)需要更多時(shí)間，但還是可以通過培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善。 內(nèi)容： ① 滿足員工參與管理的要求。 3）該方法關(guān)注機(jī)器和技術(shù)的設(shè)計(jì)。 （ 三）內(nèi)容：工作活動(dòng)、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。 ③ 功能性工作分析方法（ FJA）： 主要研究方向 集中于工作本身，以工作為導(dǎo)向的分析方法。 運(yùn)用最廣泛、最成熟、最有效、是唯一適用于各類工作的方法。 2）人員招聘。經(jīng)常 5個(gè)人干 3個(gè)人的活；但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位，卻又缺乏合適人選。 ● 須注意的原則： 專家一般不少于 30人，問卷返回率不低于 60%。 2）比率分析法：通過計(jì)算特殊的商業(yè)因素和所需要員工數(shù)量之間的比率來確定未來人力資源的需求的方法，提供比趨勢(shì)分析更為精確的估計(jì)值。預(yù)測(cè)的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價(jià)值。 人力資源指數(shù)不僅表明了企業(yè)人力資源管理績(jī)效，而且反應(yīng)了組織的環(huán)境氣氛狀況。 （ 1）人力資源經(jīng)理的直線職能包括兩方面： 第一，在人力資源管理部門內(nèi)部，行使直線管理者的職權(quán)，指揮其下屬的工作； 第二，在整個(gè)組織范圍內(nèi)，人力資源經(jīng)理所提出 的建議被當(dāng)作為上級(jí)指示，受到直線經(jīng)理的重視。 聚焦戰(zhàn)略特點(diǎn)：不同細(xì)分市場(chǎng)有不同的要求，需極力滿足某一特定群體的需求。 組織戰(zhàn)略特點(diǎn)：組織一般決定 壓縮或精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)，力圖增強(qiáng)基本能力 。組織會(huì)將人力資源視同物質(zhì)資源，關(guān)心人力資源的購(gòu)置或開發(fā)費(fèi)用的風(fēng)險(xiǎn)與回報(bào) ：匹 配或稱為契合 。組織面臨下列情況之一時(shí)，就是必須改革的 征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。 第 10 頁(yè) （四）組織文化的 結(jié)構(gòu) 三個(gè)層次 : 物質(zhì)層、 制度層、精神層 組織文化的三個(gè)層次關(guān)系密切，互為里表。 ：在復(fù)雜 /動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。 *③ 分工形式 是指企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。 組織設(shè) 計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。決策者喜歡關(guān)注事實(shí)，迅速完成工作。 ：一是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，二是輔導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩者都作為個(gè)體，通過團(tuán)體進(jìn)行反饋。 2）對(duì)下屬有高度的期望， 促使追隨者產(chǎn)生高于期望的績(jī)效，以及強(qiáng)烈的歸屬感。 權(quán)限：管理層對(duì)小組提出的各種建議具有最后決定 權(quán)。 上的應(yīng)用（了解） 期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合， 產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)組合的是高效價(jià)、高期望和高工具。 例如高成就需要的人更希望承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān) 適度的風(fēng)險(xiǎn)以及及時(shí)得到工作情況的反饋。 （ 4） GRE理論的變通性說明在文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要也有差異。 出于外源性動(dòng)機(jī)的員工 看重的是 工作帶來的報(bào)償， 例如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。 ： 1）人均具有這五種需要，只是 在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來強(qiáng)烈程 度不同而已 。 ◇ 成就需要高的人具有如下 特點(diǎn) : 。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給 工作的所有豐富多樣的成分，產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬。 ，而是注重行為及其結(jié)果，