【正文】 職權(quán) 一般來講,當組織規(guī)模很小的時候,直線經(jīng)理是可以獨立完成上述各項工作的。人力資源規(guī)劃有時也叫人力資源計劃,是系統(tǒng)評價人力資源需求,從而擬定一套措施,使組織穩(wěn)定地擁有一定質(zhì)量和必要數(shù)量的人力,求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配,以實現(xiàn)包括個人利益在內(nèi)的組織目標的活動。3) 有助于降低人力資本的開支。3）培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。人的職業(yè)發(fā)展要與組織發(fā)展對人的需求結(jié)合起來。這些信息一方面來源于組織的人力資源信息系統(tǒng),另一方面來源于職務(wù)分析工作。6）評估人力資源規(guī)劃。一、人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測就是指對組織在未來某一特定時期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進行估計的活動。所謂商業(yè)要素指的是銷售量或市場份額等組織的商業(yè)屬性。2．定性預(yù)測法 定性預(yù)測方法又稱作判斷法,是一種最簡單也是最常用的預(yù)測方法。 德爾菲法的特點是:第一,吸取和綜合了眾多專家的意見,避免了個人預(yù)測的片面性；第二,不采用集體討論的方式,而且是匿名進行,從而使專家們可以獨立地做出判斷,避免了從眾行為；第三,采取了多輪預(yù)測的方法,經(jīng)過幾輪反復(fù),專家們的意見趨于一致,具有較高的準確性。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測方法,它不能反映人力擁有量未來的變化,因而多用于短期人力擁有量預(yù)測。企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測 外部人力供給預(yù)測包括對地方勞動力市場以及全國勞動力市場的預(yù)測。 （2）提高現(xiàn)有員工的工作效率。 （3）提前退休。但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位,又缺乏合適人選。通過組織需要與個人需要的平衡,使得企業(yè)在員工積極性充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上達成企業(yè)的發(fā)展目標；在企業(yè)目標實現(xiàn)的過程中使員工的各類需求得到最大限度的滿足。既有一個中心裝置還有多個與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點,給使用者提供了一定的靈活性。 2．對于這些問題的回答,可以幫助組織定出必要的硬件與軟件設(shè)施。2）問卷法:是通過讓被調(diào)查職位的任職者、主管及其他相關(guān)人員填寫調(diào)查問卷來獲取工作信息的方法?！　〔僮鞯钠邆€步驟:明確目的獲取支持確定方法人員培訓(xùn)項目溝通信息收集結(jié)果分析　　2）工作要素法:開放式人員導(dǎo)向型的工作分析系統(tǒng),目的在于確定完成特定領(lǐng)域的工作有顯著作用的行為及此行為依據(jù),并由一組專家的上級或任職者來對這些顯著的要素進行確定、描述、評估?！　≈饕畔?shù)據(jù):與管理職位相關(guān)的活動、聯(lián)系、決策、人際交往、能力要求等進行收集和評價。3）一般員工應(yīng)明確:工作分析的目的。工作設(shè)計的內(nèi)容:工作活動、工作責任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。　　從上述五個核心維度可以得出一個預(yù)測性指標,即激勵潛能分數(shù)（MPS）,他反映了工作的內(nèi)在激勵度。應(yīng)遵循的原則:對于過于敏感或有高度機密性的職位,不適合經(jīng)常調(diào)動；明確哪些職位之間可以互相輪換?！　?）甄選由人力資源部門和直線部門共同完成,錄用決策由直線部門作出。　　在人員甄選系統(tǒng)的設(shè)計過程中,應(yīng)當將對冰山下內(nèi)容的考察作為重點。6）個人特征:自信,自我控制,靈活性,組織承諾?！　?）監(jiān)控進展的情況,確保沒有偏離正確的方向。情緒、動機、氣質(zhì)、個性/人格、綜合素質(zhì)四、人員甄選的實施過程　第二節(jié)　人員甄選的方法 一、篩選申請資料:在求職者眾多,面試成本壓力大的情況下,企業(yè)也往往將申請表和簡歷的篩選作為人員選擇的第一步。包括感知力、注意力、記憶力、語言能力、思維能力?！　?）經(jīng)常且清楚地溝通關(guān)于勝任特征模型的目的及進展?！?）影響特征:個人影響力,權(quán)限意識,公關(guān)能力?！　∽晕腋拍钗挥谥虚g,這些態(tài)度和價值觀需要更多時間,但還是可以通過培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過的成功經(jīng)歷來改善。人員甄選的含義,要把握以下三點:　　1）甄選兩方面的工作:①評價應(yīng)聘者的知識、技能和個性②預(yù)測應(yīng)聘者未來在組織中的績效?；谌穗H關(guān)系理論及工作特征模型理論的設(shè)計方法激勵型工作設(shè)計方法該方法通過工作擴大化、工作豐富化、工作輪換、自主性團隊、工作生活質(zhì)量等來提高工作的激勵性?！　?）工作特征模型理論。第三節(jié)　工作設(shè)計一、工作設(shè)計的概述:　　工作設(shè)計是將任務(wù)組合成一套完整的工作方案,重新確定工作內(nèi)容和流程安排。取得相關(guān)人員的支持　　1）企業(yè)高層應(yīng)明確:工作分析的目標、工作分析流程,費用、高層人員在工作分析中的責任?！　≈饕糜?績效評估、培訓(xùn)和工作任務(wù)設(shè)計?！　?）主題專家會議法:熟悉目標職位的企業(yè)內(nèi)部人員和外部人員就目標職位的相關(guān)信息展開討論,收集數(shù)據(jù),驗證并確認分析結(jié)果?！　?）核對與應(yīng)用工作分析的結(jié)果三、工作分析方法（一）通用的工作分析方法:1）訪談法:又稱面談法,是指工作分析人員就某項工作,面對面地詢問任職者及其主管以及相關(guān)專家等對工作的意見或看法。五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序（一）選擇人力資源信息系統(tǒng) 一般說來,對人力資源信息系統(tǒng)的選擇主要取決于成本因素,而不是在多大程度上支持人力資源決策制定。限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。解決這對矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個重要目的。結(jié)構(gòu)性失衡 結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的現(xiàn)象。具體的措施辦法有:1擴大經(jīng)營規(guī)模,或者開拓新的增長點,從而增加對人力資源的需求 （2）永久性的裁員,或者辭退員工。這一階段常常是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時機。周期越長,根據(jù)過去人員變動所推測的未來人員變動就越準確。二、人力資源的供給預(yù)測企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測方法:1）人員核查法。又稱專家決策術(shù),是專家們對影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。 （3）回歸分析法。（二）人力資源需求預(yù)測的方法:定量預(yù)測法和定性預(yù)測法。3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動態(tài)性；5）對規(guī)劃操作的動態(tài)監(jiān)控。4）供需匹配。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)的組織戰(zhàn)略相吻合,按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求,轉(zhuǎn)化為定量和定性的人力資源計劃。第二,確定具有高潛質(zhì)的員工的開發(fā)需求,加強對這些人員進行未來工作所需技能的開發(fā),幫助他們實現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計劃。2）補充規(guī)劃。人力資源規(guī)劃與組織的發(fā)展戰(zhàn)略之間存在著雙向互動的關(guān)系,組織進行人力資源規(guī)劃時要以發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃作為依據(jù),而組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃也需要將自身的人力資源狀況作為一個需要考慮的重要變量。一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻；有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績,提升人力資源管理部門的作用地位；有助于掌握人力資本增值情況,幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同 職權(quán)及其劃分職能職權(quán)是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系,即進行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機的和寬松靈活的控制方式,盡可能地減少對員工行為的約束。（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系,員工關(guān)系僅僅是活動內(nèi)容的一個方面,其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。因此,組織的人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括:制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工,適應(yīng)市場需求,改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會,保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標準。（一）戰(zhàn)略管理過程 組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程,包括五個階段: （1）確立并說明其經(jīng)營活動的使命,如果目前已經(jīng)有使命說明,則要對其進行檢查。 （3）員工技能的性質(zhì)。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對人力資源管理進行組織、實施和控制。是20世紀90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。（2）組織診斷。第三節(jié) 組織變革與發(fā)展一、組織變革概述組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對自身進行整理和修正,這就叫組織變革。（5）招聘制度。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴謹,這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規(guī)。2）俱樂部型:非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾,培養(yǎng)通才。3）精神層。3）凝聚作用。 虛擬組織形式:“可以租用,何必擁有？”這是虛擬組織的實質(zhì)。③機構(gòu)相對臃腫,用人較多。②組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。職能制的缺點: ①狹隘的職能觀念。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效,而不是其他非個人因素。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。（2）進行職能分析和職能設(shè)計。⑧制度化程度。④分工形式。（1）特征因素（十個）:①管理層次和管理幅度。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責任方面的分工和相互關(guān)系。古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的,只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。:高模糊耐受性、很強的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。例如投資回報的延期,以及臨時問題的處理,都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。 (3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。存在完整和一致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進行選擇。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。(3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進度,關(guān)心工作目標的達成。二、 俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式:關(guān)心人和工作管理。在組織行為學(xué)的早期研究中,已經(jīng)直接或者間接涉及對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實施?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效。目標管理的含義和目標設(shè)定的過程目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論。（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）。感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當被管理的角色。成就需要高的人有三個特點:一是選擇適度的風(fēng)險；二是有較強的責任感；三是喜歡能夠得到及時的反饋。沒有不滿不滿（沒有錢是萬萬不行的赫茲伯格雙因素理論表解:在管理上的應(yīng)用讓員工滿意185。（3）這五種需要層級越來越高,當下一層次需要在相當程度上得到滿足后,個體才會追求上一層次的需要。動機有三個要素:（1）決定人行為的方向—選擇做出什么行為；（2）努力的水平—行為的努力程度；（3）堅持的水平—遇到阻礙時付出多大努力堅持行為激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實現(xiàn)組織目標的過程。（2）從激勵作用的角度分類:正向激勵和負向激勵。（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因為不同人的需要是不同的。（2）關(guān)系需要（Relation）。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。有心理學(xué)研究表明,出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。對于有不公平感的員工予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。期望理論的特色是,它強調(diào)情景性,認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（即每件產(chǎn)品的報酬）,將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。（2）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們,能夠為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團隊的績效。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論 喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論,簡稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)的兩個主要功能:關(guān)心人與工作管理。工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達到目標而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時所從事的行為活動,包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標。與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技能的發(fā)展,主要有兩種途徑,一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng),通過學(xué)習(xí)獲得知識和方法,并在此基礎(chǔ)上得到提高。l 對于概率的計算不存在任何困難性。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上,而非質(zhì)的差異上。（3）社會壓力:對于決策者來說,存在著同伴壓力,以及需要維護自己的面子,所以繼續(xù)維持或者增加錯誤行為。組織設(shè)計是對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運行方式所進行的設(shè)計,基本內(nèi)容包括:（1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。2）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實現(xiàn)組織的目標。?規(guī)范性。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系,并且互相制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。⑤關(guān)鍵職能。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。（3）設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架。（8）反饋和修正。③管理權(quán)力高度集中 職能制的優(yōu)點: ①按職能劃