【正文】 職權(quán) 一般來(lái)講,當(dāng)組織規(guī)模很小的時(shí)候,直線經(jīng)理是可以獨(dú)立完成上述各項(xiàng)工作的。人力資源規(guī)劃有時(shí)也叫人力資源計(jì)劃,是系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求,從而擬定一套措施,使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力,求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來(lái)發(fā)展過(guò)程中的相互匹配,以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動(dòng)。3) 有助于降低人力資本的開(kāi)支。3）培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃。人的職業(yè)發(fā)展要與組織發(fā)展對(duì)人的需求結(jié)合起來(lái)。這些信息一方面來(lái)源于組織的人力資源信息系統(tǒng),另一方面來(lái)源于職務(wù)分析工作。6）評(píng)估人力資源規(guī)劃。一、人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)就是指對(duì)組織在未來(lái)某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。所謂商業(yè)要素指的是銷(xiāo)售量或市場(chǎng)份額等組織的商業(yè)屬性。2．定性預(yù)測(cè)法 定性預(yù)測(cè)方法又稱作判斷法,是一種最簡(jiǎn)單也是最常用的預(yù)測(cè)方法。 德?tīng)柗品ǖ奶攸c(diǎn)是:第一,吸取和綜合了眾多專家的意見(jiàn),避免了個(gè)人預(yù)測(cè)的片面性；第二,不采用集體討論的方式,而且是匿名進(jìn)行,從而使專家們可以獨(dú)立地做出判斷,避免了從眾行為；第三,采取了多輪預(yù)測(cè)的方法,經(jīng)過(guò)幾輪反復(fù),專家們的意見(jiàn)趨于一致,具有較高的準(zhǔn)確性。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測(cè)方法,它不能反映人力擁有量未來(lái)的變化,因而多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。企業(yè)外部人力資源的供給預(yù)測(cè) 外部人力供給預(yù)測(cè)包括對(duì)地方勞動(dòng)力市場(chǎng)以及全國(guó)勞動(dòng)力市場(chǎng)的預(yù)測(cè)。 （2）提高現(xiàn)有員工的工作效率。 （3）提前退休。但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位,又缺乏合適人選。通過(guò)組織需要與個(gè)人需要的平衡,使得企業(yè)在員工積極性充分發(fā)揮的基礎(chǔ)上達(dá)成企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；在企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程中使員工的各類(lèi)需求得到最大限度的滿足。既有一個(gè)中心裝置還有多個(gè)與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點(diǎn),給使用者提供了一定的靈活性。 2．對(duì)于這些問(wèn)題的回答,可以幫助組織定出必要的硬件與軟件設(shè)施。2）問(wèn)卷法:是通過(guò)讓被調(diào)查職位的任職者、主管及其他相關(guān)人員填寫(xiě)調(diào)查問(wèn)卷來(lái)獲取工作信息的方法?！　〔僮鞯钠邆€(gè)步驟:明確目的獲取支持確定方法人員培訓(xùn)項(xiàng)目溝通信息收集結(jié)果分析　　2）工作要素法:開(kāi)放式人員導(dǎo)向型的工作分析系統(tǒng),目的在于確定完成特定領(lǐng)域的工作有顯著作用的行為及此行為依據(jù),并由一組專家的上級(jí)或任職者來(lái)對(duì)這些顯著的要素進(jìn)行確定、描述、評(píng)估?！　≈饕畔?shù)據(jù):與管理職位相關(guān)的活動(dòng)、聯(lián)系、決策、人際交往、能力要求等進(jìn)行收集和評(píng)價(jià)。3）一般員工應(yīng)明確:工作分析的目的。工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容:工作活動(dòng)、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等?！　纳鲜鑫鍌€(gè)核心維度可以得出一個(gè)預(yù)測(cè)性指標(biāo),即激勵(lì)潛能分?jǐn)?shù)（MPS）,他反映了工作的內(nèi)在激勵(lì)度。應(yīng)遵循的原則:對(duì)于過(guò)于敏感或有高度機(jī)密性的職位,不適合經(jīng)常調(diào)動(dòng)；明確哪些職位之間可以互相輪換?！　?）甄選由人力資源部門(mén)和直線部門(mén)共同完成,錄用決策由直線部門(mén)作出?！　≡谌藛T甄選系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過(guò)程中,應(yīng)當(dāng)將對(duì)冰山下內(nèi)容的考察作為重點(diǎn)。6）個(gè)人特征:自信,自我控制,靈活性,組織承諾?！　?）監(jiān)控進(jìn)展的情況,確保沒(méi)有偏離正確的方向。情緒、動(dòng)機(jī)、氣質(zhì)、個(gè)性/人格、綜合素質(zhì)四、人員甄選的實(shí)施過(guò)程　第二節(jié)　人員甄選的方法 一、篩選申請(qǐng)資料:在求職者眾多,面試成本壓力大的情況下,企業(yè)也往往將申請(qǐng)表和簡(jiǎn)歷的篩選作為人員選擇的第一步。包括感知力、注意力、記憶力、語(yǔ)言能力、思維能力。　　3）經(jīng)常且清楚地溝通關(guān)于勝任特征模型的目的及進(jìn)展。　3）影響特征:個(gè)人影響力,權(quán)限意識(shí),公關(guān)能力?！　∽晕腋拍钗挥谥虚g,這些態(tài)度和價(jià)值觀需要更多時(shí)間,但還是可以通過(guò)培訓(xùn)、心理治療或曾經(jīng)有過(guò)的成功經(jīng)歷來(lái)改善。人員甄選的含義,要把握以下三點(diǎn):　　1）甄選兩方面的工作:①評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)、技能和個(gè)性②預(yù)測(cè)應(yīng)聘者未來(lái)在組織中的績(jī)效。基于人際關(guān)系理論及工作特征模型理論的設(shè)計(jì)方法激勵(lì)型工作設(shè)計(jì)方法該方法通過(guò)工作擴(kuò)大化、工作豐富化、工作輪換、自主性團(tuán)隊(duì)、工作生活質(zhì)量等來(lái)提高工作的激勵(lì)性?！　?）工作特征模型理論。第三節(jié)　工作設(shè)計(jì)一、工作設(shè)計(jì)的概述:　　工作設(shè)計(jì)是將任務(wù)組合成一套完整的工作方案,重新確定工作內(nèi)容和流程安排。取得相關(guān)人員的支持　　1）企業(yè)高層應(yīng)明確:工作分析的目標(biāo)、工作分析流程,費(fèi)用、高層人員在工作分析中的責(zé)任。　　主要用于:績(jī)效評(píng)估、培訓(xùn)和工作任務(wù)設(shè)計(jì)?！　?）主題專家會(huì)議法:熟悉目標(biāo)職位的企業(yè)內(nèi)部人員和外部人員就目標(biāo)職位的相關(guān)信息展開(kāi)討論,收集數(shù)據(jù),驗(yàn)證并確認(rèn)分析結(jié)果?！　?）核對(duì)與應(yīng)用工作分析的結(jié)果三、工作分析方法（一）通用的工作分析方法:1）訪談法:又稱面談法,是指工作分析人員就某項(xiàng)工作,面對(duì)面地詢問(wèn)任職者及其主管以及相關(guān)專家等對(duì)工作的意見(jiàn)或看法。五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序（一）選擇人力資源信息系統(tǒng) 一般說(shuō)來(lái),對(duì)人力資源信息系統(tǒng)的選擇主要取決于成本因素,而不是在多大程度上支持人力資源決策制定。限制了那些需要使用該系統(tǒng)信息的其他人的靈活性。解決這對(duì)矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個(gè)重要目的。結(jié)構(gòu)性失衡 結(jié)構(gòu)性失衡是企業(yè)人力資源供需中較為普遍的現(xiàn)象。具體的措施辦法有:1擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,或者開(kāi)拓新的增長(zhǎng)點(diǎn),從而增加對(duì)人力資源的需求 （2）永久性的裁員,或者辭退員工。這一階段常常是企業(yè)人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整的最好時(shí)機(jī)。周期越長(zhǎng),根據(jù)過(guò)去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來(lái)人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確。二、人力資源的供給預(yù)測(cè)企業(yè)內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法:1）人員核查法。又稱專家決策術(shù),是專家們對(duì)影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達(dá)成一致意見(jiàn)的結(jié)構(gòu)化方法。 （3）回歸分析法。（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法:定量預(yù)測(cè)法和定性預(yù)測(cè)法。3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性；4）具體規(guī)劃措施的靈活性和動(dòng)態(tài)性；5）對(duì)規(guī)劃操作的動(dòng)態(tài)監(jiān)控。4）供需匹配。組織的戰(zhàn)略規(guī)劃先于人力資源規(guī)劃,人力資源規(guī)劃應(yīng)該與企業(yè)的組織戰(zhàn)略相吻合,按照戰(zhàn)略規(guī)劃的要求,轉(zhuǎn)化為定量和定性的人力資源計(jì)劃。第二,確定具有高潛質(zhì)的員工的開(kāi)發(fā)需求,加強(qiáng)對(duì)這些人員進(jìn)行未來(lái)工作所需技能的開(kāi)發(fā),幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。2）補(bǔ)充規(guī)劃。人力資源規(guī)劃與組織的發(fā)展戰(zhàn)略之間存在著雙向互動(dòng)的關(guān)系,組織進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)要以發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃作為依據(jù),而組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃也需要將自身的人力資源狀況作為一個(gè)需要考慮的重要變量。一、量化評(píng)估對(duì)組織人力資源管理活動(dòng)的重要意義保證人力資源管理對(duì)組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻(xiàn)；有助于顯現(xiàn)人力資源部門(mén)的工作成績(jī),提升人力資源管理部門(mén)的作用地位；有助于掌握人力資本增值情況,幫助企業(yè)靈活應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的改變。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同 職權(quán)及其劃分職能職權(quán)是顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系,即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機(jī)的和寬松靈活的控制方式,盡可能地減少對(duì)員工行為的約束。（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系,員工關(guān)系僅僅是活動(dòng)內(nèi)容的一個(gè)方面,其活動(dòng)涉及員工、客戶、股東、政府部門(mén)及公共利益群體等多種類(lèi)型。因此,組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。與成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問(wèn)題主要包括:制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工,適應(yīng)市場(chǎng)需求,改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì),保證快速成長(zhǎng)時(shí)期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。（一）戰(zhàn)略管理過(guò)程 組織的戰(zhàn)略管理過(guò)程也可以叫做戰(zhàn)略制定過(guò)程,包括五個(gè)階段: （1）確立并說(shuō)明其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的使命,如果目前已經(jīng)有使命說(shuō)明,則要對(duì)其進(jìn)行檢查。 （3）員工技能的性質(zhì)。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。（2）組織診斷。第三節(jié) 組織變革與發(fā)展一、組織變革概述組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對(duì)自身進(jìn)行整理和修正,這就叫組織變革。（5）招聘制度。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn),這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規(guī)。2）俱樂(lè)部型:非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾,培養(yǎng)通才。3）精神層。3）凝聚作用。 虛擬組織形式:“可以租用,何必?fù)碛校俊边@是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。③機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫,用人較多。②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。職能制的缺點(diǎn): ①狹隘的職能觀念。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效,而不是其他非個(gè)人因素。這個(gè)步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。⑧制度化程度。④分工形式。（1）特征因素（十個(gè)）:①管理層次和管理幅度。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門(mén)在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的,只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。:高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。例如投資回報(bào)的延期,以及臨時(shí)問(wèn)題的處理,都有可能使決策者堅(jiān)持或者增加錯(cuò)誤的行為。 (3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。存在完整和一致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。(3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。二、 俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式:關(guān)心人和工作管理。在組織行為學(xué)的早期研究中,已經(jīng)直接或者間接涉及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。如果一個(gè)人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說(shuō)明他樂(lè)于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對(duì)下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒(méi)有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性（3）忽視了情景因素（4）沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實(shí)施?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和組織績(jī)效。目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）。感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對(duì)照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)；4）改變參照對(duì)象；5）辭職。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn):一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。沒(méi)有不滿不滿（沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不行的赫茲伯格雙因素理論表解:在管理上的應(yīng)用讓員工滿意185。（3）這五種需要層級(jí)越來(lái)越高,當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后,個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:（1）決定人行為的方向—選擇做出什么行為；（2）努力的水平—行為的努力程度；（3）堅(jiān)持的水平—遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持行為激勵(lì)的概念:通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。（2）從激勵(lì)作用的角度分類(lèi):正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要,因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。?）關(guān)系需要（Relation）。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”,十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。有心理學(xué)研究表明,出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。對(duì)于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒(méi)有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來(lái)解釋每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。計(jì)件工資通過(guò)確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率（即每件產(chǎn)品的報(bào)酬）,將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。（2）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們,能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景,他們更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論 喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論,簡(jiǎn)稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能:關(guān)心人與工作管理。工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng),包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。技能的發(fā)展,主要有兩種途徑,一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng),通過(guò)學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法,并在此基礎(chǔ)上得到提高。l 對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上,而非質(zhì)的差異上。（3）社會(huì)壓力:對(duì)于決策者來(lái)說(shuō),存在著同伴壓力,以及需要維護(hù)自己的面子,所以繼續(xù)維持或者增加錯(cuò)誤行為。組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì),基本內(nèi)容包括:（1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。?規(guī)范性。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系,并且互相制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。⑤關(guān)鍵職能。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。（3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架。（8）反饋和修正。③管理權(quán)力高度集中 職能制的優(yōu)點(diǎn): ①按職能劃