【正文】 　　2）技能。因果關(guān)聯(lián)是指勝任特征所引起預(yù)測(cè)行為和績(jī)效的關(guān)系。工作設(shè)計(jì)的綜合模式社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)　　核心思想:工作設(shè)計(jì)要使員工更具有生產(chǎn)力又滿足成就的需要,必須兼顧技術(shù)性、社會(huì)性、技術(shù)任務(wù)的實(shí)施受到企業(yè)文化,員工的價(jià)值觀及其社會(huì)因素的影響?！　?）工效學(xué)原理。四、工作分析實(shí)施技巧工作分析實(shí)施的時(shí)機(jī):新企業(yè)成立時(shí),新的職位產(chǎn)生時(shí),新技術(shù)、新方法、新工藝或新系統(tǒng)的出現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時(shí)?！　?）工作實(shí)踐法:工作分析人員直接參與所研究的工作,從而掌握工作要求的第一手資料的一種工作分析方法。這種系統(tǒng)給單個(gè)使用者提供了最大限度的靈活性。（3）進(jìn)行人員置換,裁減那些組織不需要的人員,補(bǔ)充組織需要的人員,從而調(diào)整人員的結(jié)構(gòu)。 （4）降低員工的離職率,減少員工的流失,同時(shí)進(jìn)行內(nèi)部調(diào)配,增加內(nèi)部的流動(dòng)來(lái)提高某些職位的供給。3）馬爾科夫分析方法。主觀判斷法是組織各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和直覺(jué),自下而上確定未來(lái)所需人員的方法。2）估算各職能工作活動(dòng)的總量。從邏輯上講,人力資源的需要是產(chǎn)量、銷售量、稅收等商業(yè)要素的函數(shù)。配備規(guī)劃是對(duì)中、長(zhǎng)期內(nèi)處于不同職務(wù)或工作類型的人員分布狀況的規(guī)劃。具體表現(xiàn)1）防止人員配置過(guò)?；虿蛔悖? （2）確保組織在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間單、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)量并具備所需技能的員工； （3）確保組織能夠?qū)Νh(huán)境變化作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)； （4）為所有的人力資源活動(dòng)和體系提供方向和一致的標(biāo)準(zhǔn)； （5）將業(yè)務(wù)管理人員與職能管理人員的觀點(diǎn)結(jié)合起來(lái)。業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家處于金字塔基部,被烏里奇教授稱為“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活,處理需要兼顧各種時(shí)間期限的問(wèn)題,為適應(yīng)組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制訂計(jì)劃和政策。差異化戰(zhàn)略 實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。（二）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求 組織的總體戰(zhàn)略有以下三種類型,其中每種都需要有獨(dú)特的人員管理方法。因此,對(duì)組織而言,人力資本的投資成為一種風(fēng)險(xiǎn)更大的投資,組織必須戰(zhàn)略,確保員工在本組織有足夠長(zhǎng)的服務(wù)期,直到組織獲得的回報(bào)與其培訓(xùn)員工技能及知識(shí)所付出的投入相當(dāng)為止。2）人文技術(shù):是通過(guò)溝通、決策制定和問(wèn)題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù),主要包括:敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。（7）薪酬制度。如大型零售店等。四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)組織文化的內(nèi)容:創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；注重細(xì)節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；進(jìn)取心；穩(wěn)定性。事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn):（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性；（2）公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù),會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。職能制的適用范圍: 簡(jiǎn)單／靜態(tài)職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。二、組織設(shè)計(jì)的類型（一）行政層級(jí)式組織形式（德國(guó)學(xué)者馬克斯?韋伯首先使用）行政層級(jí)模式的決定因素:①權(quán)力等級(jí)②分工③規(guī)章 ④程序規(guī)范。各部門(mén)人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度,具體表現(xiàn)為其部門(mén)（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有:①職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作,及其比例、關(guān)系。價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身,還是人和社會(huì)的因素。該模型認(rèn)為:(1)在選擇備選方案時(shí),決策者試圖使自己滿意,或者尋找令人滿意的結(jié)果。（2）人際技能:有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo),比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績(jī)效和高的工作滿意度。LMX的推進(jìn)分為四個(gè)階段:（1）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；（2）對(duì)LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；（3）對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo),并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。一、特質(zhì)理論:研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題,分析問(wèn)題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)施。效價(jià)期望工具=動(dòng)機(jī)效價(jià):個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。局限性五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用,也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。二、雙因素理論赫茲伯格認(rèn)為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒(méi)有滿意,不滿意的反面是沒(méi)有不滿意概念具備缺失①激勵(lì)因素：指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。（3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見(jiàn)的參與管理的模式。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的,也有關(guān)于未來(lái)的。其中,第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。密西根模式 他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。（3）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。③地區(qū)分布。（2）權(quán)變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。（三）矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng),以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門(mén),又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(mén)(或項(xiàng)目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合,形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大,或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。組織文化結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:1）物質(zhì)層。 組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。不同級(jí)別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化,而不是崇尚平等的文化。（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法:全面質(zhì)量管理。目前并非所有的組織愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資,這主要取決于以下因素: （1）管理層的價(jià)值觀。 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。組織極力追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)。同時(shí),這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。二、人力資源專業(yè)人員須具備的特征1）專業(yè)技術(shù)知識(shí)；（2）業(yè)務(wù)知識(shí)；（3）管理變革能力三、人力資源管理者的職權(quán)（一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任。人力資源部與業(yè)務(wù)管理人員之間的溝通是確保任何人力資源規(guī)劃活動(dòng)成功的基礎(chǔ)。5）繼任規(guī)劃。但并不是說(shuō)產(chǎn)量增加,勞動(dòng)力成比例地增加。3）確定各職能及各職能內(nèi)不同層次類別人員的工作負(fù)荷。這是一種較粗的人力需求預(yù)測(cè)方法,主要適用于短期預(yù)測(cè),對(duì)組織規(guī)模較小、結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單和發(fā)展均衡穩(wěn)定的企業(yè)比較有用。分析的第一步是做一個(gè)人員變動(dòng)表,表中的每一個(gè)數(shù)字表明從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)工作之間調(diào)動(dòng)的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。 （5）將組織的某些人力資源業(yè)務(wù)外包,等于減少了對(duì)人力資源管理的需求。（二） 專項(xiàng)人力資源規(guī)劃的平衡企業(yè)的人力資源規(guī)劃包括許多具體內(nèi)容,如補(bǔ)充計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、使用計(jì)劃、晉升計(jì)劃、薪資計(jì)劃等。（4）混合型。　　5）工作日志法:是要求任職者在一段時(shí)間內(nèi)實(shí)時(shí)記錄自己每天發(fā)生的工作,按工作發(fā)生的時(shí)間記錄下自己工作的實(shí)際內(nèi)容,形成某一工作職位一段時(shí)間以來(lái)發(fā)生的工作活動(dòng)的全景描述。工作分析的實(shí)施主體:具體工作分析、負(fù)責(zé)收集信息、分析信息和編寫(xiě)結(jié)果性文件的人員?！　?）人際關(guān)系理論。三、工作設(shè)計(jì)中要注意的問(wèn)題 1）工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)企業(yè)或部門(mén)的關(guān)鍵使命和功能2）應(yīng)考慮員工的接受能力和管理人員的成熟程度3）是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,需要關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)層,企業(yè)文化和設(shè)計(jì)方法三個(gè)層面。（1）勝任特征的種類:　1）成就特征:成就欲,主動(dòng)性,關(guān)注秩序和質(zhì)量。以動(dòng)作活動(dòng)的方式固定下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。以概念及其關(guān)系的方式存儲(chǔ)和積累下來(lái)的經(jīng)驗(yàn)系統(tǒng)。最常用于勝任特征研究的效標(biāo)是:優(yōu)秀效標(biāo)；合格效標(biāo)。缺點(diǎn):使訓(xùn)練員工的成本增加,而且一個(gè)員工在轉(zhuǎn)換工作的最初時(shí)期效率較低,此外,變動(dòng)一個(gè)員工的崗位就意味著其他相關(guān)聯(lián)的崗位會(huì)隨之而變動(dòng),會(huì)增加管理人員的工作量和工作難度。泰勒提出的科學(xué)管理,主張用科學(xué)的方法確定工作中的每一個(gè)要素,減少動(dòng)作和時(shí)間上的浪費(fèi),提高生產(chǎn)率?！　?）工作任務(wù)清單分析法:工作傾向性工作分析系統(tǒng),是把工作按照職責(zé)或其他標(biāo)準(zhǔn)以一定的順序排列起來(lái),然后由任職者根據(jù)自己的實(shí)際情況對(duì)這些工作任務(wù)進(jìn)行選擇、評(píng)價(jià)等最終形成工作內(nèi)容。　　3）觀察法:工作人員到工作現(xiàn)場(chǎng),對(duì)某些特定的工作活動(dòng)進(jìn)行觀察、收集、記錄相關(guān)的工作內(nèi)容、工作間的相互聯(lián)系、人與工作的關(guān)系以及工作環(huán)境、條件等信息,并用文字或圖表形式記錄下來(lái),然后進(jìn)行分析和歸納總結(jié)的方法。有多個(gè)子系統(tǒng),子系統(tǒng)可以彼此相連也可以沒(méi)有關(guān)系。（2）進(jìn)行針對(duì)性的專門(mén)培訓(xùn),使內(nèi)部員工能夠從事空缺職位的工作。3延長(zhǎng)工作時(shí)間,讓員工加班加點(diǎn)。是一種崗位延續(xù)計(jì)劃,用以了解潛在的人員變動(dòng)。最常用的判斷技術(shù)有:（1）主觀判斷法。從根本上說(shuō),組織未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況決定著人員需求量。在人力資源規(guī)劃中最關(guān)鍵性的一環(huán)是對(duì)人力資源需求與供給的預(yù)測(cè),預(yù)測(cè)的質(zhì)量決定著人力資源規(guī)劃的價(jià)值。4）配備規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的主要目標(biāo)在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)空缺的職位相吻合,并為組織未來(lái)發(fā)展所需要人才作出安排。圖43 人力資源管理者的六項(xiàng)角色模型其中,可信賴的行動(dòng)家位于塔尖,是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。例如,傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)常常處理的問(wèn)題是,矯正某個(gè)員工的紀(jì)律行為,或?qū)嵤┠撤N新的銷售傭金制度。這種戰(zhàn)略假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格的小幅度變化會(huì)對(duì)顧客的需求產(chǎn)生重大影響,還假設(shè),顧客對(duì)價(jià)格比對(duì)品牌更敏感。 （5）確定戰(zhàn)略,即確定組織打算使用何種方式,采取什么樣的過(guò)程,如何操作和競(jìng)爭(zhēng)從而實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會(huì)流失,但人力資本卻會(huì)離開(kāi)。（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型: 1）結(jié)構(gòu)技術(shù):是通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu),改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化,則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。4）堡壘型:著眼于公司的生存,工作安全保障不足。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法,其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。 事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn): （1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；（2）增強(qiáng)企業(yè)的活力；（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái),提高生產(chǎn)效率。⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,需要不斷的反饋和修正,以適應(yīng)新的情況。⑩人員結(jié)構(gòu)。②專業(yè)化程度。3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。（4組織的決定因素:不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見(jiàn),組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)果三、決策風(fēng)格兩個(gè)維度:價(jià)值取向與模糊耐受性。有限理性模型相對(duì)于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)。（1）技術(shù)技能:一個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作,要求維持一事實(shí)上的績(jī)效水平,并強(qiáng)調(diào)工作的最后期限。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為,團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征四、路徑——目標(biāo)理論 路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特?豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn):（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的作用。質(zhì)量監(jiān)督小組。六、期望理論（弗羅姆）主要內(nèi)容該理論認(rèn)為,人們之所以采取某種行動(dòng),如努力工作,是因?yàn)樗X(jué)得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件,甚至是必要的條件。（3）該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。動(dòng)機(jī)的概念:人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。滿意（錢(qián)不是萬(wàn)能的）沒(méi)有滿意②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。期望:員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度,是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值,用概率表示。三、績(jī)效薪金制 重點(diǎn)績(jī)效薪金制的概念將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施,通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于:一是使