【正文】 一、需要是指當缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對歸屬、愛等的社會需要。動機的概念:人們從事某種活動、為某一目標付出努力的意愿,這種意愿取決于目標能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:（1）決定人行為的方向—選擇做出什么行為；（2）努力的水平—行為的努力程度；（3）堅持的水平—遇到阻礙時付出多大努力堅持行為激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實現(xiàn)組織目標的過程。激勵對于人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。激勵的類型:（1）從激勵內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵和精神激勵。（2）從激勵作用的角度分類:正向激勵和負向激勵。（3）從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。馬斯洛劃分的五層次人類需要。主要觀點（1）人具有這五種需要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源,以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。（3）這五種需要層級越來越高,當下一層次需要在相當程度上得到滿足后,個體才會追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內(nèi)在因素。在管理上的應用（簡單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計相應的內(nèi)在激勵。（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因為不同人的需要是不同的。（3）該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。局限性五層次需要并不嚴格成階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級的需要才具有激勵作用。二、雙因素理論赫茲伯格認為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意概念具備缺失①激勵因素：指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。滿意（錢不是萬能的）沒有滿意②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。沒有不滿不滿（沒有錢是萬萬不行的赫茲伯格雙因素理論表解:在管理上的應用讓員工滿意185。防止員工不滿意提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工；要想激勵員工,必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。三、ERG理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論,認為人有三種核心需要:（1）生存需要（Existence）。（2）關(guān)系需要（Relation）。（3）成長需要（Growth）。ERG理論認為,各種需要可以同時具有激勵作用,如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對滿足低層次需要的欲望就會加強。四、三重需要理論。 （1）成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標準去追求成就感,尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個特點:一是選擇適度的風險；二是有較強的責任感；三是喜歡能夠得到及時的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動機。（2）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對較弱。在管理上的應用在對員工實施激勵時,需要考慮員工這三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。有心理學研究表明,出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論主要內(nèi)容亞當斯的公平理論認為,人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來進行公平判斷。投入包括員工認為他們帶給或者貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬,包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。比較方法包括縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。感到不公平的員工恢復公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。在管理上的應用（1）根據(jù)員工對工作和組織的投入給予更多的報酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。（2）因為公平感是員工的主觀感受,應經(jīng)常注意了解員工的公平感。對于有不公平感的員工予以及時的引導或調(diào)整報酬。六、期望理論（弗羅姆）主要內(nèi)容該理論認為,人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認為重要的報酬。效價期望工具=動機效價:個體對所獲報酬的偏好程度,它是對個體得到報酬的愿望的數(shù)量表示。（個人需要多少報酬）。期望:員工對努力工作能夠完成任務的信念程度,是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值,用概率表示。（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）。工具:員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。（個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計）。期望理論的特色是,它強調(diào)情景性,認為沒有放之四海而皆準的單一原則可以用來解釋每個人的動機。在管理上的應用期望模型中的三個因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。如果得到報酬的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機也會很弱。七、強化理論強化理論認為行為的結(jié)果對行為本身有強化作用,是行為的主要驅(qū)動因素,是一種行為主義的觀點,強化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強化理論的應用。目標管理的含義和目標設(shè)定的過程目標管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標設(shè)置理論。目標管理的基本核心是強調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。過程:自上而下自下而上目標管理的要素:目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理參與管理。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導員組成,小組成員定期集會討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實施。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。三、績效薪金制 重點績效薪金制的概念將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施,通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氁怨?、量化的績效評估體系為基礎(chǔ)?？冃浇鹬苾?yōu)點:在于他可以減少管理者的工作量。計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（即每件產(chǎn)品的報酬）,將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。斯肯倫計劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。該計劃的主張是:（1）組織應結(jié)合為一體,不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利,應與員工共同分享。斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是設(shè)置一個委員會,二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實施。同時,委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫計劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。領(lǐng)導指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標的能力。領(lǐng)導有兩個基本的特點:（1）領(lǐng)導必須有影響力（2）領(lǐng)導還必須具有指導和激勵的作用。一、特質(zhì)理論:研究的重點放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導的關(guān)系上。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認為,領(lǐng)導者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導。特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導理論美國伯恩斯把領(lǐng)導分為兩種類型:交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導:強調(diào)的是一個人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性,任務的明晰度、工作的標準和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務的完成以及員工的順從,這些領(lǐng)導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。（2）改變型領(lǐng)導:通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們,能夠為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自己的領(lǐng)導風格來影響員工和團隊的績效。如下為交易型和改變型領(lǐng)導者的特征和方法:伯恩斯認為在多數(shù)情況下,交易型領(lǐng)導者依靠的是消極型差錯管理,多以交易型領(lǐng)導是一種相對平庸的管理,而改變型領(lǐng)導則導致組織在革新和變化中的超額績效。所以通過補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導,會使組織有效地運轉(zhuǎn)并且健康地成長。三、魅力型領(lǐng)導理論羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導理論。魅力型領(lǐng)導者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風格的領(lǐng)導者。魅力型領(lǐng)導者的追隨者認同他們的領(lǐng)導者及其任務,表現(xiàn)出對領(lǐng)導者的高度忠誠和信心,效法其價值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導者的關(guān)系中獲得自尊。魅力本身是一個歸因現(xiàn)象,會隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。魅力型領(lǐng)導者的道德特征和非道德特征四、路徑——目標理論 路徑——目標理論是由羅伯特?豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同激勵的期望理論相結(jié)合。該理論認為,領(lǐng)導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標,并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。該理論認為,領(lǐng)導者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠為員工提供滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時的,也有關(guān)于未來的。該理論認為領(lǐng)導的激勵作用在于:一是使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導、指導、支持和獎勵。豪斯確定了四種領(lǐng)導行為:(1)指導式領(lǐng)導:讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標準和工作程序。(2)支持型領(lǐng)導:努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。(3)參與式領(lǐng)導:主動征求并采納下屬的意見。(4)成就取向式領(lǐng)導:設(shè)定挑戰(zhàn)性目標、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導行為。路徑——目標理論提出了兩個權(quán)變因素作為領(lǐng)導的領(lǐng)導行為和結(jié)果之間的中間變量:一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團隊等；二是下屬的個人特征,如經(jīng)驗、能力、內(nèi)外控等。五、權(quán)變理論費德勒的權(quán)變理論認為,團隊績效的高低取決于領(lǐng)導者與情境因素之間是否搭配。費德勒將領(lǐng)導方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認為該領(lǐng)導者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。費德勒認為,情景因素可以分為三個維度:一是領(lǐng)導與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對領(lǐng)導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導者在甄選、訓練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不同領(lǐng)導風格不同情景下的效能 在任務高度程序化以及領(lǐng)導者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。六、領(lǐng)導——成員交換理論 喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導——成員交換理論,簡稱LMX理論。領(lǐng)導——成員交換理論認為,團體中領(lǐng)導者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。LMX的推進分為四個階段:（1）區(qū)分領(lǐng)導——下屬的二元探索；（2）對LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；（3）對二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團體和社會網(wǎng)絡水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中,第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。領(lǐng)導風格是指領(lǐng)導者在實際領(lǐng)導中表現(xiàn)出的習慣化行為特點。在組織行為學的早期研究中,已經(jīng)直接或者間接涉及對領(lǐng)導風格的討論。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論,X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。領(lǐng)導的兩個主要功能:關(guān)心人與工作管理。領(lǐng)導風格既可能是正性的也可能是負性的。一、早期關(guān)于領(lǐng)導研究勒溫的民主與專制模式:最初研究兒童攻擊性行為模式,每個俱樂部有三種領(lǐng)導類型:獨裁、民主、放任型。不同的領(lǐng)導風格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應。斯道格迪爾的研究:人格和情景都是決定領(lǐng)導的因素。二、 俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式:關(guān)心人和工作管理。關(guān)心人是領(lǐng)導者注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導者幫助下屬解決個人問題,友善而平易近人,公平對待每一個下屬,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。