【正文】 一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對(duì)歸屬、愛等的社會(huì)需要。動(dòng)機(jī)的概念:人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動(dòng)機(jī)有三個(gè)要素:（1）決定人行為的方向—選擇做出什么行為；（2）努力的水平—行為的努力程度；（3）堅(jiān)持的水平—遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持行為激勵(lì)的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。激勵(lì)對(duì)于人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。激勵(lì)的類型:（1）從激勵(lì)內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。（2）從激勵(lì)作用的角度分類:正向激勵(lì)和負(fù)向激勵(lì)。（3）從激勵(lì)對(duì)象的角度分類:他人激勵(lì)和自我激勵(lì)。馬斯洛劃分的五層次人類需要。主要觀點(diǎn)（1）人具有這五種需要,只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源,以獲得基本滿足的需要不再有激勵(lì)作用。（3）這五種需要層級(jí)越來越高,當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后,個(gè)體才會(huì)追求上一層次的需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要,后兩個(gè)層次為高級(jí)需要,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要,因?yàn)椴煌说男枰遣煌?。?）該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。局限性五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用,也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。二、雙因素理論赫茲伯格認(rèn)為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意概念具備缺失①激勵(lì)因素：指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。滿意（錢不是萬能的）沒有滿意②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。沒有不滿不滿（沒有錢是萬萬不行的赫茲伯格雙因素理論表解:在管理上的應(yīng)用讓員工滿意185。防止員工不滿意提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工,必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。三、ERG理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要:（1）生存需要（Existence）。（2）關(guān)系需要（Relation）。（3）成長(zhǎng)需要（Growth）。ERG理論認(rèn)為,各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用,如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。四、三重需要理論。 （1）成就需要:指?jìng)€(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。成就需要高的人有三個(gè)特點(diǎn):一是選擇適度的風(fēng)險(xiǎn)；二是有較強(qiáng)的責(zé)任感；三是喜歡能夠得到及時(shí)的反饋。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動(dòng)機(jī)。（2）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”,十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。高權(quán)力需要是高管理效能的一個(gè)條件,甚至是必要的條件。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。（3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。親和需要強(qiáng)的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí),需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。有心理學(xué)研究表明,出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點(diǎn)是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。五、公平理論主要內(nèi)容亞當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為,人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來進(jìn)行公平判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠(chéng)和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬,包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。比較方法包括縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對(duì)照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對(duì)象；5）辭職。在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。對(duì)于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。六、期望理論（弗羅姆）主要內(nèi)容該理論認(rèn)為,人們之所以采取某種行動(dòng),如努力工作,是因?yàn)樗X得這種行為可以在一定概率上達(dá)到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認(rèn)為重要的報(bào)酬。效價(jià)期望工具=動(dòng)機(jī)效價(jià):個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。期望:員工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度,是員工對(duì)自己所付出的努力可以在多大程度上決定績(jī)效的估計(jì)值,用概率表示。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）。工具:員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。期望理論的特色是,它強(qiáng)調(diào)情景性,認(rèn)為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每個(gè)人的動(dòng)機(jī)。在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個(gè)因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強(qiáng)動(dòng)機(jī)的組合是高的正效價(jià)、高期望和高工具。如果得到報(bào)酬的愿望高,但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高,動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素,是一種行為主義的觀點(diǎn),強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。行為矯正是強(qiáng)化理論的應(yīng)用。目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵(lì)理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。過程:自上而下自下而上目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋二、參與管理參與管理。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。質(zhì)量監(jiān)督小組。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)施。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。三、績(jī)效薪金制 重點(diǎn)績(jī)效薪金制的概念將績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施,通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成、按利分紅等?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效?？?jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)?？?jī)效薪金制優(yōu)點(diǎn):在于他可以減少管理者的工作量。計(jì)件工資通過確定每件產(chǎn)品的計(jì)件工資率（即每件產(chǎn)品的報(bào)酬）,將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤(rùn)）聯(lián)系在一起。斯肯倫計(jì)劃它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。該計(jì)劃的主張是:（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享。斯肯倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素:一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì),二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計(jì)算方法。委員會(huì)由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實(shí)施。同時(shí),委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。領(lǐng)導(dǎo)有兩個(gè)基本的特點(diǎn):（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵(lì)的作用。一、特質(zhì)理論:研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來的。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論美國(guó)伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。（1）交易型領(lǐng)導(dǎo):強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性,任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來影響員工的績(jī)效。（2）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過更高的理想和組織價(jià)值觀來激勵(lì)他的追隨者們,能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景,他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法:伯恩斯認(rèn)為在多數(shù)情況下,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯(cuò)管理,多以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對(duì)平庸的管理,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績(jī)效。所以通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo),會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長(zhǎng)。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對(duì)下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心,效法其價(jià)值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象,會(huì)隨著情境發(fā)生變化。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征四、路徑——目標(biāo)理論 路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特?豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同激勵(lì)的期望理論相結(jié)合。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo),并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的,也有關(guān)于未來的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于:一是使績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。(3)參與式領(lǐng)導(dǎo):主動(dòng)征求并采納下屬的意見。(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵(lì)下屬實(shí)現(xiàn)自己的最佳水平。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。路徑——目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間的中間變量:一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等；二是下屬的個(gè)人特征,如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。五、權(quán)變理論費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。費(fèi)德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。如果一個(gè)人對(duì)他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認(rèn)為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。費(fèi)德勒認(rèn)為,情景因素可以分為三個(gè)維度:一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能 在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效的提高。六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論 喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論,簡(jiǎn)稱LMX理論。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認(rèn)為,團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。LMX的推進(jìn)分為四個(gè)階段:（1）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；（2）對(duì)LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；（3）對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。其中,第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。在組織行為學(xué)的早期研究中,已經(jīng)直接或者間接涉及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論,X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵(lì)下屬。領(lǐng)導(dǎo)的兩個(gè)主要功能:關(guān)心人與工作管理。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負(fù)性的。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究勒溫的民主與專制模式:最初研究?jī)和粜孕袨槟Ｊ?每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨(dú)裁、民主、放任型。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。斯道格迪爾的研究:人格和情景都是決定領(lǐng)導(dǎo)的因素。二、 俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式:關(guān)心人和工作管理。關(guān)心人是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問題,友善而平易近人,公平對(duì)待每一個(gè)下屬,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。