【正文】 能夠適當(dāng)?shù)卮龠M(jìn)變革,從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。（1）戰(zhàn)略性人力資源管理方法強(qiáng)調(diào)組織中人的管理,無論其在組織的哪個(gè)工作領(lǐng)域中,都是人力資源管理者。此時(shí),關(guān)鍵性問題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個(gè)特殊市場(chǎng)的獨(dú)特性。組織極力追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會(huì)下降。所以裁員常常是這一類組織的主要問題。與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個(gè):一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。 （3）對(duì)組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià),確定組織的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),找到將優(yōu)勢(shì)變成資本或最大限度減少劣勢(shì)的途徑。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。戰(zhàn)略性人力資源管理的作用（1）對(duì)達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持,確保所有的人力資源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值（2）加強(qiáng)文化管理,釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力（3）開發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大,對(duì)有潛力的員工,進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃（4）在全企業(yè)范圍內(nèi),使每個(gè)人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容（5）設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓(xùn),以確保員工學(xué)到有關(guān)經(jīng)驗(yàn)（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工,使他們具有技能和態(tài)度（7）管理不斷增長(zhǎng)的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。目前并非所有的組織愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資,這主要取決于以下因素: （1）管理層的價(jià)值觀。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵(lì)的員工,使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn) 人力資源是一種無形資產(chǎn),這一本質(zhì)決定了對(duì)其管理所產(chǎn)生的績(jī)效影響難以測(cè)量與評(píng)估。團(tuán)隊(duì)建設(shè)。（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法:全面質(zhì)量管理。二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。（4）以系統(tǒng)為中心的變革。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)的變化等。不同級(jí)別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化,而不是崇尚平等的文化。（6）績(jī)效評(píng)估體系。（4）集權(quán)程度。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性。 組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。3）棒球隊(duì)型:鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明。五、組織文化的類型1）學(xué)院型:為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn),是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。組織文化結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:1）物質(zhì)層。5）創(chuàng)新作用。三、組織文化的功能:1）導(dǎo)向作用。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈,對(duì)管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大,或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。（四）其他組織形式 事業(yè)部制形式事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營事業(yè)部,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營。矩陣組織形式的缺點(diǎn):①組織的穩(wěn)定性較差。矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn): ①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。（三）矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng),以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門,又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合,形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。③適應(yīng)性差。④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),專門從事某一項(xiàng)職能工作,在此基礎(chǔ)上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變,這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。②直線參謀制。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。它是組織設(shè)計(jì)過程中的首要工作。（2）權(quán)變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。⑨職業(yè)化程度。⑦規(guī)范化。常見的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。③地區(qū)分布。管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義:1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)與開發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。同時(shí)由于決策者置身其中,負(fù)面信息被忽略,自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。另外,有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點(diǎn),因?yàn)樗麄儧]有能力做到最大化。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。l 對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無限制,可以通過計(jì)算選擇出最佳備選方案。決策是指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過程。管理層級(jí)越高,工作中的技術(shù)技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。（3）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對(duì)于不同成熟度的員工,應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式,以求取得最佳績(jī)效。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:(1)指導(dǎo)式（高工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé),指示員工做什么,如何做。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。密西根模式 他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問題,友善而平易近人,公平對(duì)待每一個(gè)下屬,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠在相似的組織中產(chǎn)生不同的反應(yīng)。交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵(lì)下屬。其中,第四步也包括了組織內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)以及與客戶、供貨商、股東等外部的關(guān)系。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能 在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效的提高。五、權(quán)變理論費(fèi)德勒的權(quán)變理論認(rèn)為,團(tuán)隊(duì)績(jī)效的高低取決于領(lǐng)導(dǎo)者與情境因素之間是否搭配。(3)參與式領(lǐng)導(dǎo):主動(dòng)征求并采納下屬的意見。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠?yàn)閱T工提供滿足感,這種滿足感既有關(guān)于現(xiàn)時(shí)的,也有關(guān)于未來的。魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象,會(huì)隨著情境發(fā)生變化。三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論羅伯特（1）交易型領(lǐng)導(dǎo):強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性,任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來影響員工的績(jī)效。傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì),并且這些特質(zhì)是與生俱來的。斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。該計(jì)劃的主張是:（1）組織應(yīng)結(jié)合為一體,不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻(xiàn)出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利,應(yīng)與員工共同分享?？?jī)效薪金制優(yōu)點(diǎn):在于他可以減少管理者的工作量。質(zhì)量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。過程:自上而下自下而上目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋二、參與管理參與管理。七、強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論認(rèn)為行為的結(jié)果對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用,是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素,是一種行為主義的觀點(diǎn),強(qiáng)化理論忽視了人的內(nèi)在心理狀態(tài)。（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。（個(gè)人需要多少報(bào)酬）。（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或者貢獻(xiàn)給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經(jīng)驗(yàn)、忠誠和承諾、時(shí)間和努力、創(chuàng)造力以及工作績(jī)效等；產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報(bào)酬,包括直接的工資和獎(jiǎng)金、額外福利、工作安全等。在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí),需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。（3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。（2）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。四、三重需要理論。三、ERG理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要:（1）生存需要（Existence）。二、雙因素理論赫茲伯格認(rèn)為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關(guān)系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意概念具備缺失①激勵(lì)因素：指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。主要觀點(diǎn)（1）人具有這五種需要,只是在不同時(shí)期表現(xiàn)出來的各種需要的強(qiáng)烈程度不同而已。激勵(lì)的類型:（1）從激勵(lì)內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。一、需要是指當(dāng)缺乏或期待某種結(jié)果而產(chǎn)生的心理狀態(tài),包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要,及對(duì)歸屬、愛等的社會(huì)需要。激勵(lì)對(duì)于人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。馬斯洛劃分的五層次人類需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要,后兩個(gè)層次為高級(jí)需要,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。局限性五層次需要并不嚴(yán)格成階梯關(guān)系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵(lì)作用,也不是只有當(dāng)?shù)趲仔枰嫉玫綕M足后高一級(jí)的需要才具有激勵(lì)作用。防止員工不滿意提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工,必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。ERG理論認(rèn)為,各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用,如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒有很高的成就動(dòng)機(jī)。杰出的經(jīng)理們往往都有較高的權(quán)力欲望。出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。當(dāng)斯的公平理論認(rèn)為,人們不僅關(guān)心自己的絕對(duì)報(bào)酬,而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對(duì)關(guān)系；員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人的產(chǎn)出與投入的比率相比較,來進(jìn)行公平判斷。在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。效價(jià)期望工具=動(dòng)機(jī)效價(jià):個(gè)體對(duì)所獲報(bào)酬的偏好程度,它是對(duì)個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示。工具:員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。如果得到報(bào)酬的愿望高,但是另外兩個(gè)估計(jì)的概率值都很低,則動(dòng)機(jī)很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報(bào)酬的效價(jià)很高,動(dòng)機(jī)也會(huì)很弱。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。通常由8到10位員工及1名督導(dǎo)員組成,小組成員定期集會(huì)討論質(zhì)量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實(shí)施。績(jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。斯肯倫計(jì)劃它融合了參與管理和績(jī)效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動(dòng)支出、集體獎(jiǎng)勵(lì)”的管理制度。同時(shí),委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。一、特質(zhì)理論:研究的重點(diǎn)放在了人格特質(zhì)與能否成為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系上。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論美國伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。所以通過補(bǔ)充、選拔、晉升、培訓(xùn)和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領(lǐng)導(dǎo),會(huì)使組織有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并且健康地成長(zhǎng)。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠和信心,效法其價(jià)值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。該理論認(rèn)為,領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo),并提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。路徑——目標(biāo)理論提出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為和結(jié)果之間的中間變量:一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等；二是下屬的個(gè)人特征,如經(jīng)驗(yàn)、能力、內(nèi)外控等。費(fèi)德勒認(rèn)為,情景因素可以分為三個(gè)維度:一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。LMX的推進(jìn)分為四個(gè)階段:（1）區(qū)分領(lǐng)導(dǎo)——下屬的二元探索；（2）對(duì)LMX關(guān)系中的特征及其組織含義/結(jié)果的調(diào)查；（3）對(duì)二元合作關(guān)系建構(gòu)的描述；（4）在團(tuán)體和社會(huì)網(wǎng)絡(luò)水平上區(qū)別二元關(guān)系的集合。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論,X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)研究勒溫的民主與專制模式:最初研究?jī)和粜孕袨槟Ｊ?每個(gè)俱樂部有三種領(lǐng)導(dǎo)類型:獨(dú)裁、民主、放任型。關(guān)心人是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo),比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績(jī)效和高的工作滿意