【正文】 能夠適當地促進變革,從而保證組織確定和適應外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。（1）戰(zhàn)略性人力資源管理方法強調組織中人的管理,無論其在組織的哪個工作領域中,都是人力資源管理者。此時,關鍵性問題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個特殊市場的獨特性。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會下降。所以裁員常常是這一類組織的主要問題。與外部成長戰(zhàn)略相關的關鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個:一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。 成長戰(zhàn)略 組織的成長戰(zhàn)略可以分成內部成長與外部成長戰(zhàn)略。 （3）對組織的資源和管理體系等內部環(huán)境進行評價,確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢,找到將優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。戰(zhàn)略性人力資源管理的作用（1）對達成組織的戰(zhàn)略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產生附加值（2）加強文化管理,釋放并開發(fā)人的內在能力（3）開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大,對有潛力的員工,進行遠景規(guī)劃（4）在全企業(yè)范圍內,使每個人的持續(xù)學習和發(fā)展成為其工作生活的重要內容（5）設計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓,以確保員工學到有關經驗（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓員工,使他們具有技能和態(tài)度（7）管理不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資,這主要取決于以下因素: （1）管理層的價值觀。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn) 人力資源是一種無形資產,這一本質決定了對其管理所產生的績效影響難以測量與評估。團隊建設。（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法:全面質量管理。二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計劃變革及干預措施的總和,它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。（4）以系統(tǒng)為中心的變革。外部環(huán)境包括政治的、經濟的、技術的、社會的、心理的等；內部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質的變化等。不同級別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化,而不是崇尚平等的文化。（6）績效評估體系。（4）集權程度。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。 組織設計影響組織文化的形成。3）棒球隊型:鼓勵冒險和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明。五、組織文化的類型1）學院型:為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。物質層是組織文化的外在表現(xiàn),是制度層和精神層的物質基礎。組織文化結構的三個層次:1）物質層。5）創(chuàng)新作用。三、組織文化的功能:1）導向作用。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈,對管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權的團隊。事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產品種類多且產品之間工藝差別大,或市場分布范圍廣且市場情況變化快、要求適應性強的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。（四）其他組織形式 事業(yè)部制形式事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產經營活動,按產品或地區(qū)分別建立經營事業(yè)部,實行集中決策指導下的分散經營。矩陣組織形式的缺點:①組織的穩(wěn)定性較差。矩陣組織形式的優(yōu)點: ①有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。（三）矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務活動,以及按產品(或工程項目、規(guī)劃項目)組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式,即在同一組織內部,既設置具有縱向報告關系的若干職能部門,又建立具有橫向報告關系的若干產品部門(或項目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合,形成矩陣的組織結構形式。③適應性差。④每一個管理人員都固定地歸屬于一個職能機構,專門從事某一項職能工作,在此基礎上建立起來的部門間的聯(lián)系能夠長期不變,這就使整個組織有較高的穩(wěn)定性。②直線參謀制。行政層級形式的組織往往比較強調規(guī)章和程序規(guī)范。（7）各類運行制度的設計。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調方式和控制手段。它是組織設計過程中的首要工作。（2）權變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。⑨職業(yè)化程度。⑦規(guī)范化。常見的有:職能制、產品制、地區(qū)制及混合制。③地區(qū)分布。管理幅度是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。集權度是指決策權的集中程度。復雜性是指任務分工的層次、細致程度。②層次結構:各管理層次的構成,又稱組織的縱向結構。這個定義包含了以下三方面的含義:1）組織結構的本質是企業(yè)員工的分工協(xié)作關系。這類設計包括對組織結構運行過程中的橫向協(xié)調、管理規(guī)范、績效評估制度、激勵體系、人員配備、培訓與開發(fā)體系等方面的設計。:低模糊耐受性、傾向于關注人和社會。模糊耐受性是指測量到的決策者需要的結構和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。同時由于決策者置身其中,負面信息被忽略,自身防御機制未啟動。另外,有一部分決策者認為人們有堅持錯誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點,因為他們沒有能力做到最大化。滿意的標準可以是足夠的利潤、市場份額、價格等。l 對計算復雜性無限制,可以通過計算選擇出最佳備選方案。決策是指在不同的選擇方案中進行選擇的過程。管理層級越高,工作中的技術技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。（3）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關系進行思考的能力。情景理論與其他權變理論的不同之處在于,他強調了被領導者的重要性,指出對于不同成熟度的員工,應采取不同形式的領導方式,以求取得最佳績效。赫塞和布蘭查德將工作取向和關系取向兩個維度相結合,得出四種領導風格:(1)指導式（高工作——低關系）:領導規(guī)定工作任務、角色職責,指示員工做什么,如何做。因此該模式支持員工取向的領導作風。密西根模式 他們得到了兩個描述領導行為的維度:員工取向和生產取向。高度人際取向的領導者幫助下屬解決個人問題,友善而平易近人,公平對待每一個下屬,關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。不同的領導風格能夠在相似的組織中產生不同的反應。交易型和轉換（改變）型領導理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。其中,第四步也包括了組織內部的網絡以及與客戶、供貨商、股東等外部的關系。不同領導風格不同情景下的效能 在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下,領導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。五、權變理論費德勒的權變理論認為,團隊績效的高低取決于領導者與情境因素之間是否搭配。(3)參與式領導:主動征求并采納下屬的意見。該理論認為,領導者的行為如果想要被下屬接受,就必須能夠為員工提供滿足感,這種滿足感既有關于現(xiàn)時的,也有關于未來的。魅力本身是一個歸因現(xiàn)象,會隨著情境發(fā)生變化。三、魅力型領導理論羅伯特（1）交易型領導:強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性,任務的明晰度、工作的標準和產出,他們很關注任務的完成以及員工的順從,這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。傳統(tǒng)的特質理論認為,領導者具有某些固有的特質,并且這些特質是與生俱來的。斯肯倫計劃成功的關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。該計劃的主張是:（1）組織應結合為一體,不可分崩離析（2）員工是有能力而且愿意貢獻出他們的想法和建議的（3）效率提高后所增加的獲利,應與員工共同分享?？冃浇鹬苾?yōu)點:在于他可以減少管理者的工作量。質量監(jiān)督小組是一種常見的參與管理的模式。過程:自上而下自下而上目標管理的要素:目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理參與管理。七、強化理論強化理論認為行為的結果對行為本身有強化作用,是行為的主要驅動因素,是一種行為主義的觀點,強化理論忽視了人的內在心理狀態(tài)。（個人對績效與獲得報酬之間關系的估計）。（個人需要多少報酬）。（2）因為公平感是員工的主觀感受,應經常注意了解員工的公平感。投入包括員工認為他們帶給或者貢獻給工作的所有豐富多樣的成分——員工所受的教育、資歷、工作經驗、忠誠和承諾、時間和努力、創(chuàng)造力以及工作績效等；產出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬,包括直接的工資和獎金、額外福利、工作安全等。在管理上的應用在對員工實施激勵時,需要考慮員工這三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。（3）親和需要:指尋求與別人建立友善且親近的人際關系的欲望。（2）權力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。四、三重需要理論。三、ERG理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論,認為人有三種核心需要:（1）生存需要（Existence）。二、雙因素理論赫茲伯格認為,滿意與不滿意并不是或此或彼、二擇一的關系:一些令人不滿的因素雖然被去除,并不一定就令人滿意；而一些令人滿意的因素即使不存在,也不一定就使人不滿；于是,滿意的反面是沒有滿意,不滿意的反面是沒有不滿意概念具備缺失①激勵因素：指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升等因素。在管理上的應用（簡單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設計相應的內在激勵。主要觀點（1）人具有這五種需要,只是在不同時期表現(xiàn)出來的各種需要的強烈程度不同而已。激勵的類型:（1）從激勵內容角度分類:物質激勵和精神激勵。一、需要是指當缺乏或期待某種結果而產生的心理狀態(tài),包括對食物、水、空氣等的物質需要,及對歸屬、愛等的社會需要。激勵對于人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。馬斯洛劃分的五層次人類需要。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內在因素。局限性五層次需要并不嚴格成階梯關系,不是某種層次的需要得到滿足后就不再有激勵作用,也不是只有當第幾需要都得到滿足后高一級的需要才具有激勵作用。防止員工不滿意提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工；要想激勵員工,必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。ERG理論認為,各種需要可以同時具有激勵作用,如果較高層次的需要不能得到滿足的話,對滿足低層次需要的欲望就會加強。大公司的杰出的總經理往往沒有很高的成就動機。杰出的經理們往往都有較高的權力欲望。出色的經理的親和需要相對較弱。當斯的公平理論認為,人們不僅關心自己的絕對報酬,而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系；員工傾向于將自己的產出與投入的比率與他人的產出與投入的比率相比較,來進行公平判斷。在管理上的應用（1）根據員工對工作和組織的投入給予更多的報酬,并確保不同的員工的投入/產出比大致相同,以保持員工的公平感。效價期望工具=動機效價:個體對所獲報酬的偏好程度,它是對個體得到報酬的愿望的數量表示。工具:員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。如果得到報酬的愿望高,但是另外兩個估計的概率值都很低,則動機很可能最多也只是中等水平,也就是說,如果期望和工具都很低,那么即使報酬的效價很高,動機也會很弱。目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。通常由8到10位員工及1名督導員組成,小組成員定期集會討論質量方面的難題,分析問題出現(xiàn)的原因,并提出解決方案,然后監(jiān)督實施?？冃浇鹬频膶嵤┍仨氁怨?、量化的績效評估體系為基礎。斯肯倫計劃它融合了參與管理和績效薪金制兩種概念,被稱作是“勞資合作、節(jié)約勞動支出、集體獎勵”的管理制度。同時,委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。一、特質理論:研究的重點放在了人格特質與能否成為領導的關系上。二、改變型領導理論美國伯恩斯把領導分為兩種類型:交易型和改變型。所以通過補充、選拔、晉升、培訓和發(fā)展培養(yǎng)出的改變型領導,會使組織有效地運轉并且健康地成長。魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務,表現(xiàn)出對領導者的高度忠誠和信心,效法其價值觀和行為,并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。該理論認為,領導者的主要任務是幫助下屬達到他們的目標,并提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合。(2)支持型領導:努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關心下屬的要求。路徑——目標理論提出了兩個權變因素作為領導的領導行為和結果之間的中間變量:一是下屬控制范圍之外的環(huán)境因素,如工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等；二是下屬的個人特征,如經驗、能力、內外控等。費德勒認為,情景因素可以分為三個維度:一是領導與下屬的關系:主要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結構:主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權:主要指的是領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。LMX的推進分為四個階段:（1）區(qū)分領導——下屬的二元探索；（2）對LMX關系中的特征及其組織含義/結果的調查；（3）對二元合作關系建構的描述；（4）在團體和社會網絡水平上區(qū)別二元關系的集合。例如道格拉斯?麥克格雷格的經典的X理論和Y理論,X理論代表了傳統(tǒng)權威的管理風格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。一、早期關于領導研究勒溫的民主與專制模式:最初研究兒童攻擊性行為模式,每個俱樂部有三種領導類型:獨裁、民主、放任型。關心人是領導者注重人際關系,尊重和關心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關系。許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關心人得分高的領導,比其他類型的領導更能促使員工有高的績效和高的工作滿意