【正文】 　　4）非智力的因素?！　?）涉及更多的員工,避免抵制與懷疑。4）管理特征:指揮,團隊協作,培養(yǎng)下屬,團隊領導　　5）認知特征:技術專長,綜合分析能力,判斷推理能力,信息尋求能力。　　核心的動機和特質處于冰山底層,難于評估與改進,最具選拔和測試的經濟價值。　　2）以任職條件為依據,最合適的人不一定是最優(yōu)秀的人。工作輪換是將員工輪換到另一個同樣水平、技術要求相接近的工作職位上去工作。包括五個核心維度:①技能的多樣性②任務的完整性③任務的重要性④自主性⑤反饋性?！　」ぷ髟O計的目的:一方面為了使企業(yè)內部職位的職責、工作關系更科學、合理,提高工作效率；另一方面也希望通過改進工作的方法、流程使工作更加人性化,進而達到激勵的效果。　　2）中層管理者應明確:工作分析的必要性、對本部門的影響,中層自己的責任?！　?）管理職位分析問卷法:是一種結構化的、以工作為基礎、以管理型職位為分析對象的工作分析方法,用于評價管理工作。（二）現代的工作分析方法以人為基礎的系統性工作分析方法1）職位分析問卷法:是結構化工作分析問卷,包括194個項目,33個維度,每個維度包含若干工作元素,通過對工作元素的評價,反映目標職位在各個維度上的特征,適用于商業(yè)、工業(yè)企業(yè)、以及公共部門中的各個職位。運用最廣泛、最成熟、最有效、是唯一適用于各類工作的方法。（二）人力資源信息系統的設計與發(fā)展 1．要設計出一個有效的人力資源信息系統,專家們建議要從所需信息的本身出發(fā)。（2）分散型。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各項人力資源計劃是解決這一矛盾的手段和措施。目前在我國企業(yè)中普遍存在冗員,經常是5個人干3個人的活。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問題,但會產生勞資雙方的敵對行為,也會帶來眾多的社會問題,需要有一個完善的社會保障體系作為支持。這時主要采取以下措施來平衡供需: （1）從外部雇用人員,包括返聘退休人員,這是最為直接的方法。 使用馬爾科夫分析的方法,進行人力資源供給預測的關鍵是要確定出人員轉移率矩陣表。若組織規(guī)模較大,組織結構復雜時,人員核查應建立企業(yè)內部人力資源信息庫。德爾菲法一般適合于對人力總額的預測。通過確定企業(yè)的業(yè)務活動量和人員水平這兩種因素之間是否相關來預測企業(yè)未來人員需求的技術。 1．定量預測法定量預測法又被稱為統計學方法,指的是通過對某些商業(yè)要素進行預測從而決定勞動力隊伍的大小。人力資源預測主要分為人力資源需求預測和人力資源供給預測。一般需要考慮如下問題: （1）在所預測的人力資源供需之間是否存在不平衡？ （2）現有生產率發(fā)展趨勢和薪酬水平對勞動力的水平和成本有什么影響？ （3）在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動的問題？ （4）是否具有一批符合未來需要的,具有足夠潛力的管理者？（5）是否存在關鍵能力短缺問題？5）執(zhí)行計劃與實施監(jiān)控。2）提供人力資源信息。6）職業(yè)規(guī)劃。補充規(guī)劃和晉升規(guī)劃密切相關,補充規(guī)劃和培訓開發(fā)規(guī)劃以及配備規(guī)劃也有類似的關系。2) 有助于組織人員穩(wěn)定。二、人力資源管理活動的績效評估方法評價人力資源管理部門的成績,一般從兩個方面進行:一是對其本身的工作進行評定；二是衡量人力資源管理部門的工作對組織整體績效的貢獻。人力資源經理屬于職能管理者,他們負責協助生產和銷售等方面的管理者處理選拔、評估、激勵等方面的事務。 （2）管理專家,在這些活動中人力資源管理者應當開發(fā)與設計出適合本組織具體情況的人力資源管理系統,表現出熟練的業(yè)務能力,并對部門管理者提供人力資源管理的專業(yè)性咨詢。工作流程和工作職責通常具有靈活性,沒有更多的規(guī)章束縛,只受影響組織戰(zhàn)略目標實現的關鍵性因素控制,并根據環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。（3）戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性,他認識到組織內部的任何成長、調整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工,因為員工是引起產品或服務變化的主休。聚焦戰(zhàn)略實施這種戰(zhàn)略的組織認為,不同的細分市場有不同的需求,并極力去滿足某一特定群體的需求。裁員之后的幸存者會有負罪感,可能會為未來擔憂。 2）外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手（橫向整合）,或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合）,從而擴展資源或強化市場地位。 （2）通過對組織外部環(huán)境的各個不同組成部分進行分析,確定關鍵性的作用因素,清楚認識外部環(huán)境中存在的威脅和機遇。（4）人力資源服務外包的可能性。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結構和文化,組織績效和業(yè)績,特殊能力的開發(fā),以及管理變革。要達到全面質量管理的這些要求,需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質量管理；挑選具有高度責任感的員工；需要最高管理層的支持；全面質量管理規(guī)劃需要從上向下推行,并持續(xù)地從下向上付諸實施。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結構圖、組織手冊等；（3）實行變革；（4）變革效果評估。由此可見,組織變革的原因內部和外部環(huán)境的變化。員工的多樣化程度低、以內部招聘為主的組織傾向于擁有強調穩(wěn)定和連續(xù)性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。（2）組織的規(guī)范化。例如政府機構和軍隊等。組織文化的物質層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。4）激勵作用。無邊界組織形式。矩陣組織形式的適用范圍:復雜／動態(tài)矩陣結構適合應用于因技術發(fā)展迅速和產品品種較多而具有創(chuàng)新性強、管理復雜的特點的企業(yè)。③產品部門(或項目小組)所形成的橫向聯系靈活多樣。②橫向協調差。行政層級形式的適用范圍 :復雜／靜態(tài)環(huán)境（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）職能制的主要特點:①職能分工。（6）人員配備和培訓體系的設計。其內容可以概括為三個方面:基本職能設計、關鍵職能設計和職能的分解。企業(yè)中采用書面文件的數量可以反映制度化程度。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。管理層次它是描述組織縱向結構特征的一個概念。組織結構的三要素:?復雜性。（二）組織結構設計組織結構是指為實現企業(yè)目標,企業(yè)全體員工進行分工協作,在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。:高模糊耐受性、傾向于關注人和社會。（2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯誤的決策,他可能存在信息加工錯誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實的應當采用的行為更加激進的措施）。(4)可以用相對簡單的經驗啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及一些習慣來進行決策。決策者可以知道所有備選方案。概念技能處理的是觀點、思想,而人際技能關心的人,技術技能涉及的則是事。(4)授權式（低工作——低關系）:領導提供較少的指導或支持,讓下級自主決定。密西根模式發(fā)現員工取向的領導風格與團體高績效和員工高滿足感相關,生產取向的領導風格則和低績效、低滿足感相關。關心人是領導者注重人際關系,尊重和關心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關系。例如道格拉斯?麥克格雷格的經典的X理論和Y理論,X理論代表了傳統權威的管理風格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風格。費德勒認為,情景因素可以分為三個維度:一是領導與下屬的關系:主要指的是下屬對領導者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結構:主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權:主要指的是領導者在甄選、訓練、調薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權力。(2)支持型領導:努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關心下屬的要求。魅力型領導者的追隨者認同他們的領導者及其任務,表現出對領導者的高度忠誠和信心,效法其價值觀和行為,并且從自身與領導者的關系中獲得自尊。二、改變型領導理論美國伯恩斯把領導分為兩種類型:交易型和改變型。同時,委員會還負責計算實施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來的這部分成本。績效薪金制的實施必須以公平、量化的績效評估體系為基礎。目標管理的基本核心是強調通過群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標。工具:員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。在管理上的應用（1）根據員工對工作和組織的投入給予更多的報酬,并確保不同的員工的投入/產出比大致相同,以保持員工的公平感。出色的經理的親和需要相對較弱。大公司的杰出的總經理往往沒有很高的成就動機。防止員工不滿意提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵員工；要想激勵員工,必須重視員工的成就感、認同感、責任感以及個人成長等。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個層次為基本需要,后兩個層次為高級需要,因為前三者的滿足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠內在因素。激勵對于人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標以及不斷提高工作績效都具有十分重要的作用。激勵的類型:（1）從激勵內容角度分類:物質激勵和精神激勵。在管理上的應用（簡單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設計相應的內在激勵。三、ERG理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論,認為人有三種核心需要:（1）生存需要（Existence）。（2）權力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。在管理上的應用在對員工實施激勵時,需要考慮員工這三種需要的強烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵措施。（2）因為公平感是員工的主觀感受,應經常注意了解員工的公平感。（個人對績效與獲得報酬之間關系的估計）。過程:自上而下自下而上目標管理的要素:目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋二、參與管理參與管理?？冃浇鹬苾?yōu)點:在于他可以減少管理者的工作量。斯肯倫計劃成功的關鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個組織中的所有員工是否對這一制度報以強烈認同的態(tài)度。（1）交易型領導:強調的是一個人在組織中的與位置相關的權威和合法性,任務的明晰度、工作的標準和產出,他們很關注任務的完成以及員工的順從,這些領導更多依靠組織的獎勵和懲罰來影響員工的績效。魅力本身是一個歸因現象,會隨著情境發(fā)生變化。(3)參與式領導:主動征求并采納下屬的意見。不同領導風格不同情景下的效能 在任務高度程序化以及領導者與員工的關系很好的情況下,領導者們會覺察到任務導向更加有助于工作績效的提高。交易型和轉換（改變）型領導理論用組織愿景和“做正確的事情”來激勵下屬。高度人際取向的領導者幫助下屬解決個人問題,友善而平易近人,公平對待每一個下屬,關心下屬的生活、健康、地位和滿意度。因此該模式支持員工取向的領導作風。情景理論與其他權變理論的不同之處在于,他強調了被領導者的重要性,指出對于不同成熟度的員工,應采取不同形式的領導方式,以求取得最佳績效。管理層級越高,工作中的技術技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。l 對計算復雜性無限制,可以通過計算選擇出最佳備選方案。與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點,因為他們沒有能力做到最大化。同時由于決策者置身其中,負面信息被忽略,自身防御機制未啟動。:低模糊耐受性、傾向于關注人和社會。這個定義包含了以下三方面的含義:1）組織結構的本質是企業(yè)員工的分工協作關系。復雜性是指任務分工的層次、細致程度。管理幅度是指一名領導者直接領導的下級人員的數量。常見的有:職能制、產品制、地區(qū)制及混合制。⑨職業(yè)化程度。它是組織設計過程中的首要工作。（7）各類運行制度的設計。②直線參謀制。③適應性差。矩陣組織形式的優(yōu)點: ①有利于加強各職能部門之間的協作配合。（四）其他組織形式 事業(yè)部制形式事業(yè)部制組織形式的特點是把企業(yè)的生產經營活動,按產品或地區(qū)分別建立經營事業(yè)部,實行集中決策指導下的分散經營。無邊界組織形式所尋求的是通過組織扁平化來減少指揮鏈,對管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權的團隊。5）創(chuàng)新作用。物質層是組織文化的外在表現,是制度層和精神層的物質基礎。3）棒球隊型:鼓勵冒險和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。（6）績效評估體系。外部環(huán)境包括政治的、經濟的、技術的、社會的、心理的等；內部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質的變化等。二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計劃變革及干預措施的總和,它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。團隊建設。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實現戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性人力資源管理的作用（1）對達成組織的戰(zhàn)略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產生附加值（2）加強文化管理,釋放并開發(fā)人的內在能力（3）開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大,對有潛力的員工,進行遠景規(guī)劃（4）在全企業(yè)范圍內,使每個人的持續(xù)學習和發(fā)展成為其工作生活的重要內容（5）設計、執(zhí)行和管理各種系統,提供特殊的技能培訓,以確保員工學到有關經驗（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓員工,使他們具有技能和態(tài)度（7）管理不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。 （3）對組織的資源和管理體系等內部環(huán)境進行評價,確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢,找到將優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。與外部成長戰(zhàn)略相關的關鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個:一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會下降。此時,關鍵性問題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個特殊市場的獨特性。因此,人力資源部更多地扮演著改革推動者的角色,保證組織內部的機制能夠適當地促進變革,從而保證組織確定和適應外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。（6）戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設計,強調靈活性,要求對外部環(huán)境發(fā)生的變化及時做出反應,所以更常采用的是交叉式培訓、團隊作業(yè)、自治管理。 （3）員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業(yè)之間的心理契約。直線經理的人力資源管理