【正文】 　　4）非智力的因素?！　?）涉及更多的員工,避免抵制與懷疑。4）管理特征:指揮,團(tuán)隊(duì)協(xié)作,培養(yǎng)下屬,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)　　5）認(rèn)知特征:技術(shù)專長(zhǎng),綜合分析能力,判斷推理能力,信息尋求能力。　　核心的動(dòng)機(jī)和特質(zhì)處于冰山底層,難于評(píng)估與改進(jìn),最具選拔和測(cè)試的經(jīng)濟(jì)價(jià)值。　　2）以任職條件為依據(jù),最合適的人不一定是最優(yōu)秀的人。工作輪換是將員工輪換到另一個(gè)同樣水平、技術(shù)要求相接近的工作職位上去工作。包括五個(gè)核心維度:①技能的多樣性②任務(wù)的完整性③任務(wù)的重要性④自主性⑤反饋性。　　工作設(shè)計(jì)的目的:一方面為了使企業(yè)內(nèi)部職位的職責(zé)、工作關(guān)系更科學(xué)、合理,提高工作效率；另一方面也希望通過(guò)改進(jìn)工作的方法、流程使工作更加人性化,進(jìn)而達(dá)到激勵(lì)的效果?！　?）中層管理者應(yīng)明確:工作分析的必要性、對(duì)本部門的影響,中層自己的責(zé)任?！　?）管理職位分析問(wèn)卷法:是一種結(jié)構(gòu)化的、以工作為基礎(chǔ)、以管理型職位為分析對(duì)象的工作分析方法,用于評(píng)價(jià)管理工作。（二）現(xiàn)代的工作分析方法以人為基礎(chǔ)的系統(tǒng)性工作分析方法1）職位分析問(wèn)卷法:是結(jié)構(gòu)化工作分析問(wèn)卷,包括194個(gè)項(xiàng)目,33個(gè)維度,每個(gè)維度包含若干工作元素,通過(guò)對(duì)工作元素的評(píng)價(jià),反映目標(biāo)職位在各個(gè)維度上的特征,適用于商業(yè)、工業(yè)企業(yè)、以及公共部門中的各個(gè)職位。運(yùn)用最廣泛、最成熟、最有效、是唯一適用于各類工作的方法。（二）人力資源信息系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與發(fā)展 1．要設(shè)計(jì)出一個(gè)有效的人力資源信息系統(tǒng),專家們建議要從所需信息的本身出發(fā)。（2）分散型。企業(yè)人力資源規(guī)劃中的各項(xiàng)人力資源計(jì)劃是解決這一矛盾的手段和措施。目前在我國(guó)企業(yè)中普遍存在冗員,經(jīng)常是5個(gè)人干3個(gè)人的活。裁員或辭退雖然能夠比較快速地解決組織問(wèn)題,但會(huì)產(chǎn)生勞資雙方的敵對(duì)行為,也會(huì)帶來(lái)眾多的社會(huì)問(wèn)題,需要有一個(gè)完善的社會(huì)保障體系作為支持。這時(shí)主要采取以下措施來(lái)平衡供需: （1）從外部雇用人員,包括返聘退休人員,這是最為直接的方法。 使用馬爾科夫分析的方法,進(jìn)行人力資源供給預(yù)測(cè)的關(guān)鍵是要確定出人員轉(zhuǎn)移率矩陣表。若組織規(guī)模較大,組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜時(shí),人員核查應(yīng)建立企業(yè)內(nèi)部人力資源信息庫(kù)。德爾菲法一般適合于對(duì)人力總額的預(yù)測(cè)。通過(guò)確定企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量和人員水平這兩種因素之間是否相關(guān)來(lái)預(yù)測(cè)企業(yè)未來(lái)人員需求的技術(shù)。 1．定量預(yù)測(cè)法定量預(yù)測(cè)法又被稱為統(tǒng)計(jì)學(xué)方法,指的是通過(guò)對(duì)某些商業(yè)要素進(jìn)行預(yù)測(cè)從而決定勞動(dòng)力隊(duì)伍的大小。人力資源預(yù)測(cè)主要分為人力資源需求預(yù)測(cè)和人力資源供給預(yù)測(cè)。一般需要考慮如下問(wèn)題: （1）在所預(yù)測(cè)的人力資源供需之間是否存在不平衡？ （2）現(xiàn)有生產(chǎn)率發(fā)展趨勢(shì)和薪酬水平對(duì)勞動(dòng)力的水平和成本有什么影響？ （3）在某些工作崗位和年齡層是否存在人員流動(dòng)的問(wèn)題？ （4）是否具有一批符合未來(lái)需要的,具有足夠潛力的管理者？（5）是否存在關(guān)鍵能力短缺問(wèn)題？5）執(zhí)行計(jì)劃與實(shí)施監(jiān)控。2）提供人力資源信息。6）職業(yè)規(guī)劃。補(bǔ)充規(guī)劃和晉升規(guī)劃密切相關(guān),補(bǔ)充規(guī)劃和培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及配備規(guī)劃也有類似的關(guān)系。2) 有助于組織人員穩(wěn)定。二、人力資源管理活動(dòng)的績(jī)效評(píng)估方法評(píng)價(jià)人力資源管理部門的成績(jī),一般從兩個(gè)方面進(jìn)行:一是對(duì)其本身的工作進(jìn)行評(píng)定；二是衡量人力資源管理部門的工作對(duì)組織整體績(jī)效的貢獻(xiàn)。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者,他們負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷售等方面的管理者處理選拔、評(píng)估、激勵(lì)等方面的事務(wù)。 （2）管理專家,在這些活動(dòng)中人力資源管理者應(yīng)當(dāng)開發(fā)與設(shè)計(jì)出適合本組織具體情況的人力資源管理系統(tǒng),表現(xiàn)出熟練的業(yè)務(wù)能力,并對(duì)部門管理者提供人力資源管理的專業(yè)性咨詢。工作流程和工作職責(zé)通常具有靈活性,沒(méi)有更多的規(guī)章束縛,只受影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素控制,并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。（3）戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性,他認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部的任何成長(zhǎng)、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工,因?yàn)閱T工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主休。聚焦戰(zhàn)略實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為,不同的細(xì)分市場(chǎng)有不同的需求,并極力去滿足某一特定群體的需求。裁員之后的幸存者會(huì)有負(fù)罪感,可能會(huì)為未來(lái)?yè)?dān)憂。 2）外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略通常是通過(guò)購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（橫向整合）,或購(gòu)并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合）,從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場(chǎng)地位。 （2）通過(guò)對(duì)組織外部環(huán)境的各個(gè)不同組成部分進(jìn)行分析,確定關(guān)鍵性的作用因素,清楚認(rèn)識(shí)外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇。（4）人力資源服務(wù)外包的可能性。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結(jié)構(gòu)和文化,組織績(jī)效和業(yè)績(jī),特殊能力的開發(fā),以及管理變革。要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求,需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質(zhì)量管理；挑選具有高度責(zé)任感的員工；需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行,并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。常用的組織診斷方法有組織問(wèn)卷、職位說(shuō)明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)等；（3）實(shí)行變革；（4）變革效果評(píng)估。由此可見,組織變革的原因內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。（2）組織的規(guī)范化。例如政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。4）激勵(lì)作用。無(wú)邊界組織形式。矩陣組織形式的適用范圍:復(fù)雜／動(dòng)態(tài)矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。③產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。②橫向協(xié)調(diào)差。行政層級(jí)形式的適用范圍 :復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）職能制的主要特點(diǎn):①職能分工。（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面:基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。管理層次它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。組織結(jié)構(gòu)的三要素:?復(fù)雜性。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。（2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策,他可能存在信息加工錯(cuò)誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施）。(4)可以用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及一些習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策。決策者可以知道所有備選方案。概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想,而人際技能關(guān)心的人,技術(shù)技能涉及的則是事。(4)授權(quán)式（低工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持,讓下級(jí)自主決定。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。關(guān)心人是領(lǐng)導(dǎo)者注重人際關(guān)系,尊重和關(guān)心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。例如道格拉斯?麥克格雷格的經(jīng)典的X理論和Y理論,X理論代表了傳統(tǒng)權(quán)威的管理風(fēng)格,Y理論代表了啟發(fā)式、人性化的管理風(fēng)格。費(fèi)德勒認(rèn)為,情景因素可以分為三個(gè)維度:一是領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系:主要指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信任、信賴和尊重的程度；二是工作結(jié)構(gòu):主要指的是工作程序化、規(guī)范化的程度；三是職權(quán):主要指的是領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事方面有多大的影響力和權(quán)力。(2)支持型領(lǐng)導(dǎo):努力建立舒適的工作環(huán)境,親切友善,關(guān)心下屬的要求。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的追隨者認(rèn)同他們的領(lǐng)導(dǎo)者及其任務(wù),表現(xiàn)出對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的高度忠誠(chéng)和信心,效法其價(jià)值觀和行為,并且從自身與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系中獲得自尊。二、改變型領(lǐng)導(dǎo)理論美國(guó)伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為兩種類型:交易型和改變型。同時(shí),委員會(huì)還負(fù)責(zé)計(jì)算實(shí)施建議后節(jié)約了多少成本,并按照75%歸員工、25%歸公司的方式分配節(jié)省下來(lái)的這部分成本?？?jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。目標(biāo)管理的基本核心是強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。工具:員工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念。在管理上的應(yīng)用（1）根據(jù)員工對(duì)工作和組織的投入給予更多的報(bào)酬,并確保不同的員工的投入/產(chǎn)出比大致相同,以保持員工的公平感。出色的經(jīng)理的親和需要相對(duì)較弱。大公司的杰出的總經(jīng)理往往沒(méi)有很高的成就動(dòng)機(jī)。防止員工不滿意提供保健因素,只能防止牢騷,消除不滿,卻不一定能激勵(lì)員工；要想激勵(lì)員工,必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等。（4）以上五種層次的需要還可大致分為兩大類:前三個(gè)層次為基本需要,后兩個(gè)層次為高級(jí)需要,因?yàn)榍叭叩臐M足主要靠外部條件或因素,而后兩者的滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。激勵(lì)對(duì)于人們潛在的積極性,使員工出色的完成工作目標(biāo)以及不斷提高工作績(jī)效都具有十分重要的作用。激勵(lì)的類型:（1）從激勵(lì)內(nèi)容角度分類:物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。在管理上的應(yīng)用（簡(jiǎn)單了解）（1）管理者需要考慮員工不同層次的需要,并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的內(nèi)在激勵(lì)。三、ERG理論（奧爾德佛）奧爾德佛提出ERG理論,認(rèn)為人有三種核心需要:（1）生存需要（Existence）。（2）權(quán)力需要:指促使別人順從自己意志的欲望。在管理上的應(yīng)用在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí),需要考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度,以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。（2）因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受,應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感。（個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì)）。過(guò)程:自上而下自下而上目標(biāo)管理的要素:目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績(jī)效反饋二、參與管理參與管理?？?jī)效薪金制優(yōu)點(diǎn):在于他可以減少管理者的工作量。斯肯倫計(jì)劃成功的關(guān)鍵在于勞資雙方是否能夠彼此相互信賴,以及整個(gè)組織中的所有員工是否對(duì)這一制度報(bào)以強(qiáng)烈認(rèn)同的態(tài)度。（1）交易型領(lǐng)導(dǎo):強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人在組織中的與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性,任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出,他們很關(guān)注任務(wù)的完成以及員工的順從,這些領(lǐng)導(dǎo)更多依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰來(lái)影響員工的績(jī)效。魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象,會(huì)隨著情境發(fā)生變化。(3)參與式領(lǐng)導(dǎo):主動(dòng)征求并采納下屬的意見。不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格不同情景下的效能 在任務(wù)高度程序化以及領(lǐng)導(dǎo)者與員工的關(guān)系很好的情況下,領(lǐng)導(dǎo)者們會(huì)覺(jué)察到任務(wù)導(dǎo)向更加有助于工作績(jī)效的提高。交易型和轉(zhuǎn)換（改變）型領(lǐng)導(dǎo)理論用組織愿景和“做正確的事情”來(lái)激勵(lì)下屬。高度人際取向的領(lǐng)導(dǎo)者幫助下屬解決個(gè)人問(wèn)題,友善而平易近人,公平對(duì)待每一個(gè)下屬,關(guān)心下屬的生活、健康、地位和滿意度。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對(duì)于不同成熟度的員工,應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式,以求取得最佳績(jī)效。管理層級(jí)越高,工作中的技術(shù)技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。l 對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制,可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點(diǎn),因?yàn)樗麄儧](méi)有能力做到最大化。同時(shí)由于決策者置身其中,負(fù)面信息被忽略,自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義:1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。常見的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。⑨職業(yè)化程度。它是組織設(shè)計(jì)過(guò)程中的首要工作。（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。②直線參謀制。③適應(yīng)性差。矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn): ①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。（四）其他組織形式 事業(yè)部制形式事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。無(wú)邊界組織形式所尋求的是通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈,對(duì)管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。5）創(chuàng)新作用。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn),是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。3）棒球隊(duì)型:鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明。組織中高度的規(guī)范化可以帶來(lái)行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性。（6）績(jī)效評(píng)估體系。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)的變化等。二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。團(tuán)隊(duì)建設(shè)。它的目的是:通過(guò)確保組織獲取具有良好技能和良好激勵(lì)的員工,使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略性人力資源管理的作用（1）對(duì)達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持,確保所有的人力資源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值（2）加強(qiáng)文化管理,釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力（3）開發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大,對(duì)有潛力的員工,進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃（4）在全企業(yè)范圍內(nèi),使每個(gè)人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容（5）設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓(xùn),以確保員工學(xué)到有關(guān)經(jīng)驗(yàn)（6）通過(guò)專家招聘、開發(fā)和培訓(xùn)員工,使他們具有技能和態(tài)度（7）管理不斷增長(zhǎng)的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。 （3）對(duì)組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià),確定組織的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),找到將優(yōu)勢(shì)變成資本或最大限度減少劣勢(shì)的途徑。與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題有兩個(gè):一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會(huì)下降。此時(shí),關(guān)鍵性問(wèn)題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個(gè)特殊市場(chǎng)的獨(dú)特性。因此,人力資源部更多地扮演著改革推動(dòng)者的角色,保證組織內(nèi)部的機(jī)制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M(jìn)變革,從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。（6）戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計(jì),強(qiáng)調(diào)靈活性,要求對(duì)外部環(huán)境發(fā)生的變化及時(shí)做出反應(yīng),所以更常采用的是交叉式培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、自治管理。 （3）員工激勵(lì)者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約。直線經(jīng)理的人力資源管理