【正文】 六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論 喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論,簡稱LMX理論。費德勒將領(lǐng)導(dǎo)方式區(qū)分為工作取向和人際取向兩類。(4)成就取向式領(lǐng)導(dǎo):設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)、鼓勵下屬實現(xiàn)自己的最佳水平。該理論認為領(lǐng)導(dǎo)的激勵作用在于:一是使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實現(xiàn)有效的工作績效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會敏感性和共情等。豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)上提出了魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論。（2）改變型領(lǐng)導(dǎo):通過更高的理想和組織價值觀來激勵他的追隨者們,能夠為組織制定明確的愿景,他們更多地通過自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來影響員工和團隊的績效。只有先天具備這些特質(zhì)的人才有可能成為領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達成組織目標(biāo)的能力。斯肯倫計劃有兩項不可缺少的要素:一是設(shè)置一個委員會,二是制定一套分享成本降低所帶來利益的計算方法。計件工資通過確定每件產(chǎn)品的計件工資率（即每件產(chǎn)品的報酬）,將員工的收入和產(chǎn)量直接掛鉤。三、績效薪金制 重點績效薪金制的概念將績效與報酬相結(jié)合的激勵措施,通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成、按利分紅等。就是讓下屬人員實際分享上級的決策權(quán)。行為矯正是強化理論的應(yīng)用。期望理論的特色是,它強調(diào)情景性,認為沒有放之四海而皆準(zhǔn)的單一原則可以用來解釋每個人的動機。期望:員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念程度,是員工對自己所付出的努力可以在多大程度上決定績效的估計值,用概率表示。對于有不公平感的員工予以及時的引導(dǎo)或調(diào)整報酬。比較方法包括縱向比較（組織內(nèi)自我比較和組織外自我比較）和橫向比較（包括組織內(nèi)他比和組織外他比）。有心理學(xué)研究表明,出色經(jīng)理人的成就需要、權(quán)力需要和親和需要的特點是:成就需要較低、權(quán)力需要較高、親和需要較低。親和需要強的人往往重視被別人接受和喜歡,他們追求友誼和合作。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對人“發(fā)號施令”,十分重視爭取地位和影響力。 （1）成就需要:指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力,或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感,尋求成功的欲望。（2）關(guān)系需要（Relation）。滿意（錢不是萬能的）沒有滿意②保健因素：指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。（2）管理者需要考慮每個員工的特殊需要,因為不同人的需要是不同的。（2）未被滿足的需要是行為的主要激勵源,以獲得基本滿足的需要不再有激勵作用。（2）從激勵作用的角度分類:正向激勵和負向激勵。動機的概念:人們從事某種活動、為某一目標(biāo)付出努力的意愿,這種意愿取決于目標(biāo)能否以及在多大程度上能夠滿足人的需要。動機有三個要素:（1）決定人行為的方向—選擇做出什么行為；（2）努力的水平—行為的努力程度；（3）堅持的水平—遇到阻礙時付出多大努力堅持行為激勵的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。（3）從激勵對象的角度分類:他人激勵和自我激勵。（3）這五種需要層級越來越高,當(dāng)下一層次需要在相當(dāng)程度上得到滿足后,個體才會追求上一層次的需要。（3）該理論還表明,組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。沒有不滿不滿（沒有錢是萬萬不行的赫茲伯格雙因素理論表解:在管理上的應(yīng)用讓員工滿意185。（3）成長需要（Growth）。成就需要高的人有三個特點:一是選擇適度的風(fēng)險；二是有較強的責(zé)任感；三是喜歡能夠得到及時的反饋。高權(quán)力需要是高管理效能的一個條件,甚至是必要的條件。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。五、公平理論主要內(nèi)容亞感到不公平的員工恢復(fù)公平的方法:1）改變自己的投入或者產(chǎn)出；2）改變對照者的投入和產(chǎn)出；3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺；4）改變參照對象；5）辭職。六、期望理論（弗羅姆）主要內(nèi)容該理論認為,人們之所以采取某種行動,如努力工作,是因為他覺得這種行為可以在一定概率上達到某種結(jié)果,并且這種結(jié)果可以帶來他認為重要的報酬。（個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計）。在管理上的應(yīng)用期望模型中的三個因素可以有多種組合,產(chǎn)生最強動機的組合是高的正效價、高期望和高工具。目標(biāo)管理的含義和目標(biāo)設(shè)定的過程目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是激勵理論中的目標(biāo)設(shè)置理論。質(zhì)量監(jiān)督小組?？冃Э梢允莻€人績效、部門績效和組織績效。按利分紅是把薪酬和企業(yè)效益（利潤）聯(lián)系在一起。委員會由勞資雙方推派代表組成,其職能是審核員工所提出的建議,找出最佳方案予以實施。領(lǐng)導(dǎo)有兩個基本的特點:（1）領(lǐng)導(dǎo)必須有影響力（2）領(lǐng)導(dǎo)還必須具有指導(dǎo)和激勵的作用。特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。如下為交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)者的特征和方法:伯恩斯認為在多數(shù)情況下,交易型領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是消極型差錯管理,多以交易型領(lǐng)導(dǎo)是一種相對平庸的管理,而改變型領(lǐng)導(dǎo)則導(dǎo)致組織在革新和變化中的超額績效。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者是指具有自信并且信任下屬,對下屬有高度的期望,有理想化的愿景,以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者。魅力型領(lǐng)導(dǎo)者的道德特征和非道德特征四、路徑——目標(biāo)理論 路徑——目標(biāo)理論是由羅伯特?豪斯提出的,該理論采納了俄亥俄模型的工作取向和關(guān)系取向的思路,并同激勵的期望理論相結(jié)合。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對他的期望、成功績效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。豪斯假定領(lǐng)導(dǎo)者具有變通性,能夠根據(jù)不同的情況而表現(xiàn)出上述各種不同的領(lǐng)導(dǎo)行為。如果一個人對他最不喜歡的工作伙伴也用肯定性的形容詞去描繪,說明他樂于和同事形成良好的人際關(guān)系,屬于人際取向型的；反之,則認為該領(lǐng)導(dǎo)者主要關(guān)心生產(chǎn),屬于工作取向型的。領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論認為,團體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期,就把下屬分出“圈里人”和“圈外人”的類別。在組織行為學(xué)的早期研究中,已經(jīng)直接或者間接涉及對領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格既可能是正性的也可能是負性的。二、 俄亥俄模式和密西根模式俄亥俄模式:關(guān)心人和工作管理。高度工作取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注員工的工作,要求維持一事實上的績效水平,并強調(diào)工作的最后期限。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進度,關(guān)心工作目標(biāo)的達成。三、布萊克和默頓管理方格圖四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認為,影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個重要因素是下屬的成熟度,即個體對自己行為負責(zé)任的能力與意愿。(3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。（1）技術(shù)技能:一個人對于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識和能力。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。另一種是輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系,講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。存在完整和一致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進行選擇。有限理性模型相對于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實。 (3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。社會模型與理性模型相對的另一端,是來自心理學(xué)的社會模型。例如投資回報的延期,以及臨時問題的處理,都有可能使決策者堅持或者增加錯誤的行為。（4組織的決定因素:不僅項目和任務(wù)的特點可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見,組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會造成同樣的結(jié)果三、決策風(fēng)格兩個維度:價值取向與模糊耐受性。:高模糊耐受性、很強的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計可以分為兩種情況:一是對新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo),對組織結(jié)構(gòu)進行的全新設(shè)計；二是對現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo),對企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進行的再設(shè)計,即組織結(jié)構(gòu)的變革。古典的組織設(shè)計理論是靜態(tài)的,只對組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計進行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計理論是動態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和運行制度設(shè)計兩個方面。3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。（1）特征因素（十個）:①管理層次和管理幅度。②專業(yè)化程度。④分工形式。即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。⑧制度化程度。⑩人員結(jié)構(gòu)。（2）進行職能分析和職能設(shè)計。這一步是組織設(shè)計的主體工作。這個步驟是組織結(jié)構(gòu)的細化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。組織設(shè)計是一個動態(tài)的過程,需要不斷的反饋和修正,以適應(yīng)新的情況。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績效,而不是其他非個人因素。 ②職能形式可以消除設(shè)備及勞動力的重復(fù),可以對資源最充分地利用,這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。職能制的缺點: ①狹隘的職能觀念。⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營整個企業(yè)的管理人才。②組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)。③有利于減輕高層管理人員的負擔(dān)。③機構(gòu)相對臃腫,用人較多。 事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點: （1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；（2）增強企業(yè)的活力；（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來,提高生產(chǎn)效率。 虛擬組織形式:“可以租用,何必擁有？”這是虛擬組織的實質(zhì)。簡單地說,組織文化就是組織成員的共同價值觀體系,他使組織獨具特色,區(qū)別于其他組織。3）凝聚作用。組織文化強調(diào)以人為中心的管理方法,其核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。3）精神層。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ),也是組織文化的核心和靈魂。2）俱樂部型:非常重視適應(yīng)、忠誠感和承諾,培養(yǎng)通才。4）堡壘型:著眼于公司的生存,工作安全保障不足。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴(yán)謹,這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規(guī)。（3）組織的管理層次。（5）招聘制度。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化,則績效評估體系應(yīng)該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。第三節(jié) 組織變革與發(fā)展一、組織變革概述組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對自身進行整理和修正,這就叫組織變革。人員的變革是最根本和最重要的變革；（2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革。（2）組織診斷。（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型: 1）結(jié)構(gòu)技術(shù):是通過有計劃地改革組織的結(jié)構(gòu),改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。 戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對人力資源管理進行組織、實施和控制。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會流失,但人力資本卻會離開。 （3）員工技能的性質(zhì)。匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機制。（一）戰(zhàn)略管理過程 組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程,包括五個階段: （1）確立并說明其經(jīng)營活動的使命,如果目前已經(jīng)有使命說明,則要對其進行檢查。 （5）確定戰(zhàn)略,即確定組織打算使用何種方式,采取什么樣的過程,如何操作和競爭從而實現(xiàn)自身目標(biāo)。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括:制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工,適應(yīng)市場需求,改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會,保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績效標(biāo)準(zhǔn)。穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略 采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工,并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。這種戰(zhàn)略假設(shè)產(chǎn)品價格的小幅度變化會對顧客的需求產(chǎn)生重大影響,還假設(shè),顧客對價格比對品牌更敏感。因此,組織的人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比,其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策,在明確的組織戰(zhàn)略前提下,與其他部門協(xié)調(diào)合作,針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略,共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系,員工關(guān)系僅僅是活動內(nèi)容的一個方面,其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。例如,傳統(tǒng)的人力資源管理活動常常處理的問題是,矯正某個員工的紀(jì)律行為,或?qū)嵤┠撤N新的銷售傭金制度。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機的和寬松靈活的控制方式,盡可能地減少對員工行為的約束。（8）戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報,從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費用支出。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。圖43 人力資源管理者的六項角色模型其中,可信賴的行動家位于塔尖,是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同 職權(quán)及其劃分職能職權(quán)是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系,即進行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。人力資源管理者（或人力資源經(jīng)理）的人力資源管理職權(quán) 人力資源經(jīng)理的人力資源管理職權(quán)既有與直線經(jīng)理相似的直線職能,也有人力資源經(jīng)理特有的服務(wù)職能。一、量化評估對組織人力資源管理活動的重要意義保證人力資源管理對組織發(fā)展產(chǎn)生戰(zhàn)略性的貢獻；有助于顯現(xiàn)人力資源部門的工作成績,提升人力資源管理部門的作用地位；有助于掌握人力資本增值情況,幫助企業(yè)靈活應(yīng)對外界環(huán)境的改變。人力資源規(guī)劃的主要目標(biāo)在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時期組織內(nèi)部預(yù)計空缺的職位相吻合,并為組織未來發(fā)展所需要人才作出安排。人力資源規(guī)劃與組織的發(fā)展戰(zhàn)略之間存在著雙向互動的關(guān)系,組織進行人力資源規(guī)劃時要以發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃作為依據(jù),而組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營規(guī)劃也需要將自身的人力資源狀況作為一個需要考慮的重要變量。二、人力資源規(guī)劃的類型根據(jù)時間長短,可以劃分為兩種類型:（一）戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃主要指根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確定的人