【正文】 績(jī)效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合；二是為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指領(lǐng)導(dǎo)者在實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)中表現(xiàn)出的習(xí)慣化行為特點(diǎn)。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系,主動(dòng)了解并積極滿足員工需要。例如,長(zhǎng)期計(jì)劃就需要用到概念技能。(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。兩個(gè)維度上各有高低的區(qū)分,組合起來,可以得到四種不同的決策風(fēng)格::低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。（三）組織設(shè)計(jì)的程序（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。⑤非個(gè)人因素⑥技術(shù)能力。 矩陣組織形式的特點(diǎn):①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式:目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式。2）制度層。主要表現(xiàn)在:（1）組織的制度化。一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。全面質(zhì)量管理的含義是指整個(gè)企業(yè)通過共同努力,引進(jìn)新的管理體制和組織文化,大幅度消減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素,以此來滿足顧客的需要,甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。 （2）對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。1）采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場(chǎng)開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。對(duì)于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言,產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。（5）戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對(duì)環(huán)境進(jìn)行迅速反應(yīng)的能力。這是因?yàn)? （1）有效的人力資源政策與制度的制定必須針對(duì)組織的具體情況,而關(guān)于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個(gè)部門的時(shí)間和精力的配合與支持； （2）人力資源管理制度和政策的落實(shí)單單依靠人力資源管理部門是不夠的,還需要各個(gè)部門積極地推行； （3）人力資源管理的實(shí)質(zhì)是提高員工的工作技能,激發(fā)員工的工作熱情,從而推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三）意義1) 有助于組織發(fā)展戰(zhàn)略的制定。繼任計(jì)劃服務(wù)于兩個(gè)目的:第一,在組織的重要崗位出現(xiàn)離職的時(shí)候,以利于人員過渡,幫助完成人員替換。員工人數(shù)還會(huì)受到改善技術(shù)、改進(jìn)工作方法,改進(jìn)管理等非商業(yè)因素的影響。4）確定各職能活動(dòng)及各職能活動(dòng)內(nèi)不同層次類別人員的需求量。（2）德爾菲（Delphi）法。一般以5—10年為周期來估計(jì)年平均百分比。供給大于需求 絕對(duì)的人力資源過剩狀況主要發(fā)生在企業(yè)經(jīng)營(yíng)萎縮時(shí)期,這時(shí)過剩人員的處置成為企業(yè)能否度過蕭條期的關(guān)鍵因素之一。（三） 組織需要與個(gè)人需要的平衡企業(yè)強(qiáng)調(diào)組織的功能和組織的效率,員工注重個(gè)人的物質(zhì)需求和精神需要的滿足,兩者間常常存在差異。將人力資源信息系統(tǒng)的某些模塊集中在一起同時(shí)將其他功能留給使用者自行斟酌使用。　　6）文獻(xiàn)分析法:通過對(duì)與工作相關(guān)的現(xiàn)有文獻(xiàn)進(jìn)行系統(tǒng)分析來獲取工作信息,適用于收集原始信息,編制任務(wù)清單初稿。實(shí)施主體有:（1）企業(yè)人力資源部門（2）企業(yè)各部門（3）咨詢機(jī)構(gòu)標(biāo)桿職位的選取標(biāo)準(zhǔn):職位的代表性、職位的關(guān)鍵程度、職位內(nèi)容變化的頻率和程度、職位任職者的績(jī)效。①工人是“社會(huì)人”,而不是”經(jīng)濟(jì)人”②企業(yè)中存在著非正式的組織③新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度?！　∪藛T甄選指通過運(yùn)用一定的工具和手段對(duì)招募到的求職者進(jìn)行鑒別和考察,區(qū)分它們的人格特點(diǎn)與技能水平,預(yù)測(cè)它們未來的工作績(jī)效,從而最終挑選出組織所需要的,填補(bǔ)恰當(dāng)空缺職位的活動(dòng)?！?）助人/服務(wù)特征:人跡洞察力,客戶服務(wù)意識(shí)?！　?）智力因素。目前實(shí)踐活動(dòng)中經(jīng)常使用的預(yù)測(cè)因素　　1）知識(shí)。效標(biāo)參照是指按照某一效度標(biāo)準(zhǔn),勝任特征確實(shí)預(yù)測(cè)效標(biāo)群體的工作優(yōu)劣。優(yōu)點(diǎn):豐富了工作內(nèi)容,減少員工對(duì)工作的枯燥單調(diào)感,使員工的工作積極性得到提高；員工能學(xué)到更多的技能,提高對(duì)環(huán)境的適應(yīng)能力,也為員工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)提供參考。二、工作設(shè)計(jì)的原理與方法（一）工作設(shè)計(jì)的原理　　1）科學(xué)管理原理?！　?）功能性工作分析方法:以工作者應(yīng)發(fā)揮的職能為核心,對(duì)工作的每項(xiàng)任務(wù)要求進(jìn)行詳細(xì)的分析,對(duì)工作內(nèi)容描述的全面具體。問卷調(diào)查操作程序簡(jiǎn)單、成本較低,因此大多數(shù)企業(yè)都采取此方法來收集工作相關(guān)信息。（3）獨(dú)立型。這主要是外部環(huán)境方面的問題產(chǎn)生的結(jié)果,對(duì)企業(yè)本身而言平衡的方法一般有下面幾種:（1）進(jìn)行人員內(nèi)部的重新配置,包括晉升、調(diào)動(dòng)、降職等,來彌補(bǔ)那些空缺的職位。提高現(xiàn)有工作效率的方法有很多,例如改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、增加工資、進(jìn)行技能培訓(xùn)、調(diào)整工作方式等等。2）人員調(diào)配圖。這種方法依賴的是人的經(jīng)驗(yàn)、智力和判斷能力,而不是數(shù)字處理能力。（一）人力資源需求預(yù)測(cè)程序人力資源需求預(yù)測(cè)在實(shí)踐應(yīng)用中采用自上而下的預(yù)測(cè)程序,具體程序如下:1）預(yù)測(cè)組織未來生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況。3）人員預(yù)測(cè)。培訓(xùn)規(guī)劃與晉升規(guī)劃、配備規(guī)劃、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃之間有密切的聯(lián)系,培訓(xùn)完成于晉升發(fā)生之前,是配備規(guī)劃、個(gè)人發(fā)展規(guī)劃必須涉及的內(nèi)容。人力資源規(guī)劃是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的保證,同時(shí)也是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。 （4）變革推動(dòng)者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動(dòng)器。（4）戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動(dòng)、系統(tǒng)。（三）不同經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的人力資源需求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本,將節(jié)省的資金用于吸引顧客。 （4）確定目標(biāo),即確定下個(gè)時(shí)期的工作目的和目標(biāo),同時(shí)確定如何衡量和評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過程中的的工作業(yè)績(jī)?；居^念戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。組織發(fā)展所包含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)包括:（1）對(duì)人的尊重（2）信任和支持（3）權(quán)力平等（4）正視問題（5）鼓勵(lì)參與。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化,那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。如會(huì)計(jì)、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。6）輻射作用。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營(yíng)單位。④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。（8）反饋和修正。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系,并且互相制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。（3）社會(huì)壓力:對(duì)于決策者來說,存在著同伴壓力,以及需要維護(hù)自己的面子,所以繼續(xù)維持或者增加錯(cuò)誤行為。l 對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng),包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。六、領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論 喬治?格雷恩及其同事提出領(lǐng)導(dǎo)——成員交換理論,簡(jiǎn)稱LMX理論。能夠促使魅力歸因的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括自信、印象管理技能、社會(huì)敏感性和共情等。領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。對(duì)于有不公平感的員工予以及時(shí)的引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。權(quán)力需要高的人喜歡支配、影響別人,喜歡對(duì)人“發(fā)號(hào)施令”,十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。（2）管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要,因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?dòng)機(jī)有三個(gè)要素:（1）決定人行為的方向—選擇做出什么行為；（2）努力的水平—行為的努力程度；（3）堅(jiān)持的水平—遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持行為激勵(lì)的概念:通過滿足員工的需要而使其努力工作,從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。沒有不滿不滿（沒有錢是萬(wàn)萬(wàn)不行的赫茲伯格雙因素理論表解:在管理上的應(yīng)用讓員工滿意185。這樣的人在組織中容易與他人形成良好的人際關(guān)系,易被別人影響,因而往往在組織中充當(dāng)被管理的角色。（個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì)）?？?jī)效可以是個(gè)人績(jī)效、部門績(jī)效和組織績(jī)效。特質(zhì)理論的不足:（1）忽視了下屬的需要（2）沒有指明各種特質(zhì)之間的相對(duì)重要性（3）忽視了情景因素（4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。豪斯確定了四種領(lǐng)導(dǎo)行為:(1)指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo):讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)和工作程序。在組織行為學(xué)的早期研究中,已經(jīng)直接或者間接涉及對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的討論。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。 (3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。:高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。④分工形式。（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效,而不是其他非個(gè)人因素。②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。 虛擬組織形式:“可以租用,何必?fù)碛?？”這是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。3）精神層。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn),這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規(guī)。第三節(jié) 組織變革與發(fā)展一、組織變革概述組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對(duì)自身進(jìn)行整理和修正,這就叫組織變革。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。 （3）員工技能的性質(zhì)。與成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括:制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工,適應(yīng)市場(chǎng)需求,改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì),保證快速成長(zhǎng)時(shí)期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。因此,組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機(jī)的和寬松靈活的控制方式,盡可能地減少對(duì)員工行為的約束。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同 職權(quán)及其劃分職能職權(quán)是顧問性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系,即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。人力資源規(guī)劃與組織的發(fā)展戰(zhàn)略之間存在著雙向互動(dòng)的關(guān)系,組織進(jìn)行人力資源規(guī)劃時(shí)要以發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃作為依據(jù),而組織的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃也需要將自身的人力資源狀況作為一個(gè)需要考慮的重要變量。第二,確定具有高潛質(zhì)的員工的開發(fā)需求,加強(qiáng)對(duì)這些人員進(jìn)行未來工作所需技能的開發(fā),幫助他們實(shí)現(xiàn)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。4）供需匹配。（二）人力資源需求預(yù)測(cè)的方法:定量預(yù)測(cè)法和定性預(yù)測(cè)法。又稱專家決策術(shù),是專家們對(duì)影響組織某一領(lǐng)域發(fā)展的看法達(dá)成一致意見的結(jié)構(gòu)化方法。周期越長(zhǎng),根據(jù)過去人員變動(dòng)所推測(cè)的未來人員變動(dòng)就越準(zhǔn)確。具體的措施辦法有:1擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模,或者開拓新的增長(zhǎng)點(diǎn),從而增加對(duì)人力資源的需求 （2）永久性的裁員,或者辭退員工。解決這對(duì)矛盾是企業(yè)人力資源規(guī)劃的一個(gè)重要目的。五、建立人力資源信息系統(tǒng)的程序（一）選擇人力資源信息系統(tǒng) 一般說來,對(duì)人力資源信息系統(tǒng)的選擇主要取決于成本因素,而不是在多大程度上支持人力資源決策制定?！　?）主題專家會(huì)議法:熟悉目標(biāo)職位的企業(yè)內(nèi)部人員和外部人員就目標(biāo)職位的相關(guān)信息展開討論,收集數(shù)據(jù),驗(yàn)證并確認(rèn)分析結(jié)果。取得相關(guān)人員的支持　　1）企業(yè)高層應(yīng)明確:工作分析的目標(biāo)、工作分析流程,費(fèi)用、高層人員在工作分析中的責(zé)任?！　?）工作特征模型理論。人員甄選的含義,要把握以下三點(diǎn):　　1）甄選兩方面的工作:①評(píng)價(jià)應(yīng)聘者的知識(shí)、技能和個(gè)性②預(yù)測(cè)應(yīng)聘者未來在組織中的績(jī)效?！?）影響特征:個(gè)人影響力,權(quán)限意識(shí),公關(guān)能力。包括感知力、注意力、記憶力、語(yǔ)言能力、思維能力?！　?）監(jiān)控進(jìn)展的情況,確保沒有偏離正確的方向?！　≡谌藛T甄選系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程中,應(yīng)當(dāng)將對(duì)冰山下內(nèi)容的考察作為重點(diǎn)。應(yīng)遵循的原則:對(duì)于過于敏感或有高度機(jī)密性的職位,不適合經(jīng)常調(diào)動(dòng)；明確哪些職位之間可以互相輪換。工作設(shè)計(jì)的內(nèi)容:工作活動(dòng)、工作責(zé)任、工作中的協(xié)作、工作方法、工作權(quán)限、工作關(guān)系等。　　主要信息數(shù)據(jù):與管理職位相關(guān)的活動(dòng)、聯(lián)系、決策、人際交往、能力要求等進(jìn)行收集和評(píng)價(jià)。2）問卷法:是通過讓被調(diào)查職位的任職者、主管及其他相關(guān)人員填寫調(diào)查問卷來獲取工作信息的方法。既有一個(gè)中心裝置還有多個(gè)與中心裝置相連或彼此相連的節(jié)點(diǎn),給使用者提供了一定的靈活性。但在一些關(guān)鍵崗位、重要崗位,又缺乏合適人選。 （2）提高現(xiàn)有員工的工作效率。人員核查法是靜態(tài)的預(yù)測(cè)方法,它不能反映人力擁有量未來的變化,因而多用于短期人力擁有量預(yù)測(cè)。2．定性預(yù)測(cè)法 定性預(yù)測(cè)方法又稱作判斷法,是一種最簡(jiǎn)單也是最常用的預(yù)測(cè)方法。一、人力資源需求預(yù)測(cè)人力資源需求預(yù)測(cè)就是指對(duì)組織在未來某一特定時(shí)期內(nèi)所需要的人力資源的數(shù)量、質(zhì)量以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行估計(jì)的活動(dòng)。這些信息一方面來源于組織的人力資源信息系統(tǒng),另一方面來源于職務(wù)分析工作。3）培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。人力資源規(guī)劃有時(shí)也叫人力資源計(jì)劃,是系統(tǒng)評(píng)價(jià)人力資源需求,從而擬定一套措施,使組織穩(wěn)定地?fù)碛幸欢ㄙ|(zhì)量和必要數(shù)量的人力,求得人員需求量和人員擁有量之間在組織未來發(fā)展過程中的相互匹配,以實(shí)現(xiàn)包括個(gè)人利益在內(nèi)的組織目標(biāo)的活動(dòng)。 （3）員工激勵(lì)者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約。因此,人力資源部更多地扮演著改革推動(dòng)者的角色,保證組織內(nèi)部的機(jī)制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M(jìn)變革,從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會(huì)下降。 （3）對(duì)組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià),確定組織的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),找到將優(yōu)勢(shì)變成資本或最大限度減少劣勢(shì)的途徑。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵(lì)的員工,使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。（6）績(jī)效評(píng)估體系。3）棒球隊(duì)型:鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明。5）創(chuàng)新作用。（四）其他組織形式 事業(yè)部制形式事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。③適應(yīng)性差。（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。⑨職業(yè)化程度。管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義:1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。同時(shí)由于決策者置身其中,負(fù)面信息被忽略,自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。l 對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無限制,可以通過計(jì)算選擇出最佳備選方案。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對(duì)于不同成熟度的員工,應(yīng)采取不同