【文章內容簡介】 和標準。五、組織文化的類型1）學院型:為那些想全面掌握每一種新工作的人而準備的地方。提供大量的專業(yè)化培訓。2）俱樂部型:非常重視適應、忠誠感和承諾,培養(yǎng)通才。例如政府機構和軍隊等。3）棒球隊型:鼓勵冒險和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明。如會計、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領域比較普遍。4）堡壘型:著眼于公司的生存,工作安全保障不足。如大型零售店等。 組織設計影響組織文化的形成。主要表現(xiàn)在:（1）組織的制度化。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴謹,這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規(guī)。（2）組織的規(guī)范化。組織中高度的規(guī)范化可以帶來行為的可預測性、次序性和行為的一致性。與制度化相同,高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。（3）組織的管理層次。管理層次較少、組織結構趨于扁平的組織有利于上下級之間的溝通,較為靈活,開放,從而鼓勵員工的自主決斷。（4）集權程度。集權程度越高,越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。（5）招聘制度。員工的多樣化程度低、以內部招聘為主的組織傾向于擁有強調穩(wěn)定和連續(xù)性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價值。（6）績效評估體系。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化,那么強調個人績效的評估體系顯然是不適宜的。如果企業(yè)希望擁有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化,則績效評估體系應該將重點放在評價創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。（7）薪酬制度。不同級別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強調等級的組織文化,而不是崇尚平等的文化。一個想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應該過分強調薪酬的功能性意義。第三節(jié) 組織變革與發(fā)展一、組織變革概述組織為了適應內外環(huán)境的變化,必須對自身進行整理和修正,這就叫組織變革。由此可見,組織變革的原因內部和外部環(huán)境的變化。外部環(huán)境包括政治的、經濟的、技術的、社會的、心理的等；內部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個人價值觀、人員素質的變化等。變革的征兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新組織變革的方法:（1）以人為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革；（2）以結構為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結構的變革,包括重新劃分和合并新的部門,調整管理層次和管理幅度,任免負責人,明確責任和權力等；（3）以技術為中心的變革。（4）以系統(tǒng)為中心的變革。組織變革的程序:（1）確定問題。（2）組織診斷。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結構圖、組織手冊等；（3）實行變革；（4）變革效果評估。二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計劃變革及干預措施的總和,它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。組織發(fā)展所包含的觀念與針對的目標包括:（1）對人的尊重（2）信任和支持（3）權力平等（4）正視問題（5）鼓勵參與。（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型: 1）結構技術:是通過有計劃地改革組織的結構,改變其復雜性、規(guī)范性和集權度的技術。2）人文技術:是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術,主要包括:敏感性訓練、調查反饋、質量圈、團際發(fā)展等。（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法:全面質量管理。全面質量管理的含義是指整個企業(yè)通過共同努力,引進新的管理體制和組織文化,大幅度消減因質量不佳而導致的成本因素,以此來滿足顧客的需要,甚至經常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。是20世紀90年代初在組織管理上最流行的技術革新之一。要達到全面質量管理的這些要求,需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質量管理；挑選具有高度責任感的員工；需要最高管理層的支持；全面質量管理規(guī)劃需要從上向下推行,并持續(xù)地從下向上付諸實施。團隊建設。一個好的團隊具有四個方面的特征:規(guī)模??；能力互補；有共同的意愿、目標和工作方法；情愿共同承擔責任。 戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結果。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 審視企業(yè)內部的資源,研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢資源的以下四個條件:（1）價值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。人力資源管理面臨量化評估的挑戰(zhàn) 人力資源是一種無形資產,這一本質決定了對其管理所產生的績效影響難以測量與評估。二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略性人力資源管理:是指為了使組織能夠達到目標,對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對人力資源管理進行組織、實施和控制。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結構和文化,組織績效和業(yè)績,特殊能力的開發(fā),以及管理變革。它的目的是:通過確保組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工,使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢?；居^念戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點來看待人力資源。組織的物質資產一般不會流失,但人力資本卻會離開。因此,對組織而言,人力資本的投資成為一種風險更大的投資,組織必須戰(zhàn)略,確保員工在本組織有足夠長的服務期,直到組織獲得的回報與其培訓員工技能及知識所付出的投入相當為止。目前并非所有的組織愿意對人力資源進行投資,這主要取決于以下因素: （1）管理層的價值觀。 （2）對待風險的態(tài)度。 （3）員工技能的性質。（4）人力資源服務外包的可能性。戰(zhàn)略性人力資源管理的作用（1）對達成組織的戰(zhàn)略和目標提供支持,確保所有的人力資源活動都產生附加值（2）加強文化管理,釋放并開發(fā)人的內在能力（3）開發(fā)流程使員工的貢獻達到最大,對有潛力的員工,進行遠景規(guī)劃（4）在全企業(yè)范圍內,使每個人的持續(xù)學習和發(fā)展成為其工作生活的重要內容（5）設計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓,以確保員工學到有關經驗（6）通過專家招聘、開發(fā)和培訓員工,使他們具有技能和態(tài)度（7）管理不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合,組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機制。舒勒和杰克遜認為,戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型:外部匹配與內部匹配。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關系。內部匹配也稱作“橫向整合”,指的是發(fā)展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內在一致性,或捆綁式人力資源實踐。（一）戰(zhàn)略管理過程 組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程,包括五個階段: （1）確立并說明其經營活動的使命,如果目前已經有使命說明,則要對其進行檢查。 （2）通過對組織外部環(huán)境的各個不同組成部分進行分析,確定關鍵性的作用因素,清楚認識外部環(huán)境中存在的威脅和機遇。 （3）對組織的資源和管理體系等內部環(huán)境進行評價,確定組織的主要優(yōu)勢和劣勢,找到將優(yōu)勢變成資本或最大限度減少劣勢的途徑。 （4）確定目標,即確定下個時期的工作目的和目標,同時確定如何衡量和評價實現(xiàn)這些目標過程中的的工作業(yè)績。 （5）確定戰(zhàn)略,即確定組織打算使用何種方式,采取什么樣的過程,如何操作和競爭從而實現(xiàn)自身目標。（二）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求 組織的總體戰(zhàn)略有以下三種類型,其中每種都需要有獨特的人員管理方法。 成長戰(zhàn)略 組織的成長戰(zhàn)略可以分成內部成長與外部成長戰(zhàn)略。1）采用內部成長戰(zhàn)略的組織關注市場開發(fā)、新產品或新服務的開發(fā)。與成長戰(zhàn)略相關的戰(zhàn)略性人力資源問題主要包括:制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓新員工,適應市場需求,改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會,保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質量和績效標準。 2）外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對手（橫向整合）,或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合）,從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關的關鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問題有兩個:一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。二是裁員戰(zhàn)略,兼并和收購通常導致解雇員工。穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略 采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關鍵員工,并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。轉向或緊縮戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務,力圖增強基本能力。所以裁員常常是這一類組織的主要問題。裁員對人力資源管理提出的挑戰(zhàn):一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。裁員之后的幸存者會有負罪感,可能會為未來擔憂。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會下降。（三）不同經營戰(zhàn)略的人力資源需求成本領先戰(zhàn)略實施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本,將節(jié)省的資金用于吸引顧客。這種戰(zhàn)略假設產品價格的小幅度變化會對顧客的需求產生重大影響,還假設,顧客對價格比對品牌更敏感。差異化戰(zhàn)略 實施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產品或服務不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言,產品設計或服務多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關鍵。因此,組織的人力資源管理重點是激勵創(chuàng)新。聚焦戰(zhàn)略實施這種戰(zhàn)略的組織認為,不同的細分市場有不同的需求,并極力去滿足某一特定群體的需求。此時,關鍵性問題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個特殊市場的獨特性。培訓和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關鍵因素。四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比,其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策,在明確的組織戰(zhàn)略前提下,與其他部門協(xié)調合作,針對組織內部和外部環(huán)境制定策略,共同實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標。具體而言有如下的差異,見表41。（1）戰(zhàn)略性人力資源管理方法強調組織中人的管理,無論其在組織的哪個工作領域中,都是人力資源管理者。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務管理人員是最主要的人力資源管理者。（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點在于組織與內部員工和外部股東的合作關系,員工關系僅僅是活動內容的一個方面,其活動涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。（3）戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性,他認識到組織內部的任何成長、調整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工,因為員工是引起產品或服務變化的主休。因此,人力資源部更多地扮演著改革推動者的角色,保證組織內部的機制能夠適當?shù)卮龠M變革,從而保證組織確定和適應外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。（4）戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動、系統(tǒng)。例如,傳統(tǒng)的人力資源管理活動常常處理的問題是,矯正某個員工的紀律行為,或實施某種新的銷售傭金制度。而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活,處理需要兼顧各種時間期限的問題,為適應組織所面臨的關鍵性挑戰(zhàn)而制訂計劃和政策。同時,這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。（5）戰(zhàn)略性人力資源管理認為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對環(huán)境進行迅速反應的能力。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機的和寬松靈活的控制方式,盡可能地減少對員工行為的約束。工作流程和工作職責通常具有靈活性,沒有更多的規(guī)章束縛,只受影響組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵性因素控制,并根據環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。（6）戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設計,強調靈活性,要求對外部環(huán)境發(fā)生的變化及時做出反應,所以更常采用的是交叉式培訓、團隊作業(yè)、自治管理。（7）戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識和能力作為投資的關鍵。（8）戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報,從關注人力資源增值的角度考慮費用支出。五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙總之,戰(zhàn)略性人力資源管理的實施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化,組織的歷史、價值觀以及管理規(guī)則可能成為實施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。一、人力資源部門和人力資源工作者的角色表42 人力資源管理者的四種角色橫向表明人力資源管理活動關注的是過程還是人員,縱向表示著眼于未來發(fā)展還是日常的操作工作,縱橫交叉就產生了人力資源管理者和部門的四種角色:戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵者及變革推動者。 （1）戰(zhàn)略伙伴,指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。 （2）管理專家,在這些活動中人力資源管理者應當開發(fā)與設計出適合本組織具體情況的人力資源管理系統(tǒng),表現(xiàn)出熟練的業(yè)務能力,并對部門管理者提供人力資源管理的專業(yè)性咨詢。 （3）員工激勵者是指人力資源管理者和部門要構筑起員工與企業(yè)之間的心理契約。 （4）變革推動者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動器。圖43 人力資源管理者的六項角色模型其中,可信賴的行動家位于塔尖,是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領導者的核心要素。業(yè)務聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術家處于金字塔基部,被烏里奇教授稱為“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。二、人力資源專業(yè)人員須具備的特征1）專業(yè)技術知識；（2）業(yè)務知識；（3）管理變革能力三、人力資源管理者的職權（一）人力資源管理是所有管理者的責任。這是因為: （1）有效的人力資源政策與制度的制定必須針對組織的具體情況,而關于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個部門的時間和精力的配合與支持； （2）人力資源管理制度和政策的落實單單依靠人力資源管理部門是不夠的,還需要各個部門積極地推行； （3）人力資源管理的實質是提高員工的工作技能,激發(fā)員工的工作熱情,從而推動組織目標的實現(xiàn)。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權上的不同 職權及其劃分職能職權是顧問性質的職權關系,即進行調查、研究并向直線職權提出建議。人力資源經理屬于職能管理者,他們負責協(xié)助生產和銷售等方面的管理者處理選拔、評估、激勵等方面的事務。直線經理的人力資源管理職權 一般來講,當組織規(guī)模很小