【正文】 和關(guān)心下屬的建議和情感,更愿意建立相互信任的工作關(guān)系。工作管理是領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與部屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng),包括工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。許多研究發(fā)現(xiàn),工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo),比其他類型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高的績效和高的工作滿意度。員工取向的領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注人際關(guān)系,主動(dòng)了解并積極滿足員工需要。密西根模式發(fā)現(xiàn)員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績效和員工高滿足感相關(guān),生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績效、低滿足感相關(guān)。與俄亥俄模式相比較,密西根模式在維度的數(shù)量和性質(zhì)上與其極為相似,因而這兩種模式理論能夠互相印證,具有很高的效度。成熟度包括兩個(gè)方面:(1)工作成熟度(2)心理成熟度。(2)推銷式（高工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)不僅表現(xiàn)出指導(dǎo)行為,而且富于支持行為。(4)授權(quán)式（低工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)提供較少的指導(dǎo)或支持,讓下級(jí)自主決定。五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是技術(shù)技能、人際技能和概念技能。（2）人際技能:有效地與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。例如,長期計(jì)劃就需要用到概念技能。概念技能處理的是觀點(diǎn)、思想,而人際技能關(guān)心的人,技術(shù)技能涉及的則是事。技能的發(fā)展,主要有兩種途徑,一種是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng),通過學(xué)習(xí)獲得知識(shí)和方法,并在此基礎(chǔ)上得到提高。除此之外,培訓(xùn)、工作設(shè)計(jì)、行為管理等其他組織行為技能也可以用來發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)技能。明茨伯格的決策階段:確認(rèn)階段—→發(fā)展階段—→選擇階段二、決策模型經(jīng)濟(jì)理性模型決策者在任何方面都是完全理性的,決策者具備以下特征:從途徑——目標(biāo)意義上分析,決策完全理性。決策者可以知道所有備選方案。l 對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難性。該模型認(rèn)為:(1)在選擇備選方案時(shí),決策者試圖使自己滿意,或者尋找令人滿意的結(jié)果。(2)決策者所認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡化模型。(4)可以用相對(duì)簡單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則,或者商業(yè)竅門,以及一些習(xí)慣來進(jìn)行決策。所以有限理性模型與理性模型的差異主要體現(xiàn)在程度上,而非質(zhì)的差異上。根據(jù)弗洛伊德的理論,人類的行為主要是由無意識(shí)的需求來驅(qū)動(dòng)的,人類沒有辦法進(jìn)行有效的理性決策,做出非理性決策。產(chǎn)生這種現(xiàn)象的原因主要有四個(gè):（1）項(xiàng)目的特點(diǎn):出現(xiàn)這種投入增加的主要原因可能是由于項(xiàng)目的特點(diǎn)。（2）心理決定因素:一旦管理者做出了錯(cuò)誤的決策,他可能存在信息加工錯(cuò)誤（使用了有偏差的因素或者采取了比信息所證實(shí)的應(yīng)當(dāng)采用的行為更加激進(jìn)的措施）。（3）社會(huì)壓力:對(duì)于決策者來說,存在著同伴壓力,以及需要維護(hù)自己的面子,所以繼續(xù)維持或者增加錯(cuò)誤行為。價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身,還是人和社會(huì)的因素。兩個(gè)維度上各有高低的區(qū)分,組合起來,可以得到四種不同的決策風(fēng)格::低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。:高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。組織設(shè)計(jì)是對(duì)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì),基本內(nèi)容包括:（1組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。（2）保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。組織設(shè)計(jì)從形式上可以分為靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì),只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為靜態(tài)組織設(shè)計(jì),同時(shí)對(duì)組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行制度進(jìn)行的設(shè)計(jì)稱之為動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)。（二）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo),企業(yè)全體員工進(jìn)行分工協(xié)作,在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。2）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。組織結(jié)構(gòu)主要內(nèi)容有:①職能結(jié)構(gòu):完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作,及其比例、關(guān)系。③部門結(jié)構(gòu):各管理部門的構(gòu)成,又稱組織的橫向結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)的三要素:?復(fù)雜性。?規(guī)范性。?集權(quán)度。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù):特征因素和權(quán)變因素。管理層次它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概念。管理層次和管理幅度存在著反比關(guān)系,并且互相制約,其中管理幅度起主導(dǎo)作用。指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度,具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務(wù)（崗位）數(shù)量的多少。企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。即企業(yè)各部門的橫向分工所采取的形式。⑤關(guān)鍵職能。⑥集權(quán)程度。員工以同種方式完成相似工作的程度。企業(yè)中采用書面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。指企業(yè)員工為了掌握其本職工作,需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。各部門人員、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。（三）組織設(shè)計(jì)的程序（1）確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則。其內(nèi)容可以概括為三個(gè)方面:基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能的分解。（3）設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架。（4）聯(lián)系方式的設(shè)計(jì)。（5）管理規(guī)范的設(shè)計(jì)。（6）人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì)。（8）反饋和修正。二、組織設(shè)計(jì)的類型（一）行政層級(jí)式組織形式（德國學(xué)者馬克斯?韋伯首先使用）行政層級(jí)模式的決定因素:①權(quán)力等級(jí)②分工③規(guī)章 ④程序規(guī)范。⑤非個(gè)人因素⑥技術(shù)能力。行政層級(jí)形式的適用范圍 :復(fù)雜／靜態(tài)環(huán)境（二）按職能劃分的組織形式（法約爾）職能制的主要特點(diǎn):①職能分工。③管理權(quán)力高度集中 職能制的優(yōu)點(diǎn): ①按職能劃分的組織形式有明確的任務(wù)和確定的職責(zé),并且由于從事類似:工作、面臨類似問題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。 ③各部門和各類人員實(shí)行專業(yè)分工,有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能,有利于強(qiáng)化專業(yè)管理,提高工作效率。⑤管理權(quán)力高度集中,便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。②橫向協(xié)調(diào)差。④企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。職能制的適用范圍: 簡單／靜態(tài)職能制結(jié)構(gòu)主要適用于中小型的、產(chǎn)品品種比較單一、生產(chǎn)技術(shù)發(fā)展變化較慢、外部環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)。 矩陣組織形式的特點(diǎn):①一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo)。③產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組)所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。②有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目,提高企業(yè)的適應(yīng)性。④有利于職能部門與產(chǎn)品部門相互制約,保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在,容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。矩陣組織形式的適用范圍:復(fù)雜／動(dòng)態(tài)矩陣結(jié)構(gòu)適合應(yīng)用于因技術(shù)發(fā)展迅速和產(chǎn)品品種較多而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)。每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營單位。事業(yè)部制組織形式的缺點(diǎn):（1）容易使各事業(yè)部只顧自身的利益,減弱整個(gè)公司的協(xié)調(diào)一致性；（2）公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù),會(huì)增加費(fèi)用和管理成本。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式:目前組織工作活動(dòng)的最流行的方式。無邊界組織形式。組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。二、組織文化的影響因素1）取決于他們的行為方式和管理風(fēng)格；2）工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征、管理過程；3）外部環(huán)境也是影響組織文化的一個(gè)重要因素。2）規(guī)范作用。4）激勵(lì)作用。6）輻射作用。四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)組織文化的內(nèi)容:創(chuàng)新與冒險(xiǎn)；注重細(xì)節(jié)；結(jié)果導(dǎo)向；人際導(dǎo)向；團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向；進(jìn)取心；穩(wěn)定性。2）制度層。組織文化的物質(zhì)層、制度層和精神層這三者是緊密相連的。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè),沒有嚴(yán)格的規(guī)章制度,組織文化建設(shè)也就無從談起。組織文化中有沒有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。提供大量的專業(yè)化培訓(xùn)。例如政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。如會(huì)計(jì)、法律、軟件開發(fā)等行業(yè)領(lǐng)域比較普遍。如大型零售店等。主要表現(xiàn)在:（1）組織的制度化。（2）組織的規(guī)范化。與制度化相同,高度的規(guī)范化可能不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。管理層次較少、組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的組織有利于上下級(jí)之間的溝通,較為靈活,開放,從而鼓勵(lì)員工的自主決斷。集權(quán)程度越高,越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。員工的多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化,而反之,多樣化程度高、以外部招聘為主的組織重視靈活性和創(chuàng)新的價(jià)值。如果企業(yè)擁有一種合作的組織文化,那么強(qiáng)調(diào)個(gè)人績效的評(píng)估體系顯然是不適宜的。（7）薪酬制度。一個(gè)想培養(yǎng)合作氛圍的組織不應(yīng)該過分強(qiáng)調(diào)薪酬的功能性意義。由此可見,組織變革的原因內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。變革的征兆:決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新組織變革的方法:（1）以人為中心的變革。這種分化與統(tǒng)合就是組織結(jié)構(gòu)的變革,包括重新劃分和合并新的部門,調(diào)整管理層次和管理幅度,任免負(fù)責(zé)人,明確責(zé)任和權(quán)力等；（3）以技術(shù)為中心的變革。組織變革的程序:（1）確定問題。常用的組織診斷方法有組織問卷、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊(cè)等；（3）實(shí)行變革；（4）變革效果評(píng)估。組織發(fā)展所包含的觀念與針對(duì)的目標(biāo)包括:（1）對(duì)人的尊重（2）信任和支持（3）權(quán)力平等（4）正視問題（5）鼓勵(lì)參與。2）人文技術(shù):是通過溝通、決策制定和問題解決等方式改變組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù),主要包括:敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展等。全面質(zhì)量管理的含義是指整個(gè)企業(yè)通過共同努力,引進(jìn)新的管理體制和組織文化,大幅度消減因質(zhì)量不佳而導(dǎo)致的成本因素,以此來滿足顧客的需要,甚至經(jīng)常超出顧客的期望要求而采取的一系列管理措施。要達(dá)到全面質(zhì)量管理的這些要求,需要滿足的條件:組織文化必須支持全面質(zhì)量管理；挑選具有高度責(zé)任感的員工；需要最高管理層的支持；全面質(zhì)量管理規(guī)劃需要從上向下推行,并持續(xù)地從下向上付諸實(shí)施。一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)具有四個(gè)方面的特征:規(guī)模??；能力互補(bǔ)；有共同的意愿、目標(biāo)和工作方法；情愿共同承擔(dān)責(zé)任。戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展 審視企業(yè)內(nèi)部的資源,研究者們發(fā)現(xiàn)組織上的人力資源管理滿足企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源的以下四個(gè)條件:（1）價(jià)值（2）稀缺性（3）不可模仿性（4）不可替代性。二、戰(zhàn)略性人力資源戰(zhàn)略的含義戰(zhàn)略性人力資源管理:是指為了使組織能夠達(dá)到目標(biāo),對(duì)人力資源各種部署和活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃的模式。戰(zhàn)略性人力資源管理將組織的注意力集中于:改變結(jié)構(gòu)和文化,組織績效和業(yè)績,特殊能力的開發(fā),以及管理變革?；居^念戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以投資的觀點(diǎn)來看待人力資源。因此,對(duì)組織而言,人力資本的投資成為一種風(fēng)險(xiǎn)更大的投資,組織必須戰(zhàn)略,確保員工在本組織有足夠長的服務(wù)期,直到組織獲得的回報(bào)與其培訓(xùn)員工技能及知識(shí)所付出的投入相當(dāng)為止。 （2）對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。（4）人力資源服務(wù)外包的可能性。戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的重要原則是匹配或稱為契合,組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。舒勒和杰克遜認(rèn)為,戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型:外部匹配與內(nèi)部匹配。內(nèi)部匹配也稱作“橫向整合”,指的是發(fā)展和強(qiáng)化人力資源管理各種政策和實(shí)踐之間的內(nèi)在一致性,或捆綁式人力資源實(shí)踐。 （2）通過對(duì)組織外部環(huán)境的各個(gè)不同組成部分進(jìn)行分析,確定關(guān)鍵性的作用因素,清楚認(rèn)識(shí)外部環(huán)境中存在的威脅和機(jī)遇。 （4）確定目標(biāo),即確定下個(gè)時(shí)期的工作目的和目標(biāo),同時(shí)確定如何衡量和評(píng)價(jià)實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)過程中的的工作業(yè)績。（二）不同總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求 組織的總體戰(zhàn)略有以下三種類型,其中每種都需要有獨(dú)特的人員管理方法。1）采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的組織關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā)。 2）外部成長戰(zhàn)略通常是通過購并競爭對(duì)手（橫向整合）,或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合）,從而擴(kuò)展資源或強(qiáng)化市場地位。二是裁員戰(zhàn)略,兼并和收購?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。轉(zhuǎn)向或緊縮戰(zhàn)略采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務(wù),力圖增強(qiáng)基本能力。裁員對(duì)人力資源管理提出的挑戰(zhàn):一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實(shí)現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)力隊(duì)伍的精簡。裁員之后的幸存者會(huì)有負(fù)罪感,可能會(huì)為未來擔(dān)憂。（三）不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施這類戰(zhàn)略的組織力圖提高效率、削減成本,將節(jié)省的資金用于吸引顧客。差異化戰(zhàn)略 實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對(duì)手。對(duì)于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言,產(chǎn)品設(shè)計(jì)或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。聚焦戰(zhàn)略實(shí)施這種戰(zhàn)略的組織認(rèn)為,不同的細(xì)分市場有不同的需求,并極力去滿足某一特定群體的需求。培訓(xùn)和保證顧客滿意是這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素。具體而言有如下的差異,見表41。所以那些與員工聯(lián)系最多的業(yè)務(wù)管理人員是最主要的人力資源管理者。（3）戰(zhàn)略性人力資源管理更具有變革性,他認(rèn)識(shí)到組織內(nèi)部的任何成長、調(diào)整或變革創(chuàng)新的成功都取決于員工,因?yàn)閱T工是引起產(chǎn)品或服務(wù)變化的主休。（4）戰(zhàn)略性人力資源管理在變革創(chuàng)新方面則比較主動(dòng)、系統(tǒng)。而戰(zhàn)略性人力資源管理能夠十分靈活,處理需要兼顧各種時(shí)間期限的問題,為適應(yīng)組織所面臨的關(guān)鍵性挑戰(zhàn)而制訂計(jì)劃和政策。（5）戰(zhàn)略性人力資源管理認(rèn)為傳統(tǒng)的官僚式控制方式限制組織的發(fā)展能力及對(duì)環(huán)境進(jìn)行迅速反應(yīng)的能力。工作流程和工作職責(zé)通常具有靈活性,沒有更多的規(guī)章束縛,只受影響組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵性因素控制,并根據(jù)環(huán)境的需要不斷地修改控制體系。（7）戰(zhàn)略性人力資源管理將人員及其知識(shí)和能力作為投資的關(guān)鍵。五、戰(zhàn)略性人力資源管理的障礙總之,戰(zhàn)略性人力資源管理的實(shí)施所面臨的障礙大部分根植于組織的文化,組織的歷史、價(jià)值觀以及管理規(guī)則可能成為實(shí)施戰(zhàn)略性人力資源管理的阻力。 （1）戰(zhàn)略伙伴,指人力資源管理者和部門要參與到企業(yè)戰(zhàn)略的制定中去。 （2）管理專家,在這些活動(dòng)中人力資源管理者應(yīng)當(dāng)開發(fā)與設(shè)計(jì)出適合本組織具體情況的人力資源管理系統(tǒng),表現(xiàn)出熟練的業(yè)務(wù)能力,并對(duì)部門管理者提供人力資源管理的專業(yè)性咨詢。 （4）變革推動(dòng)者是指人力資源管理者和部門要成為變革的推動(dòng)器。業(yè)務(wù)聯(lián)盟和日常工作戰(zhàn)術(shù)家處于金字塔基部,被烏里奇教授稱為“基柱——必要但不充分”,是“必要但不需要完全掌握”的能力。這是因?yàn)? （1）有效的人力資源政策與制度的制定必須針對(duì)組織的具體情況,而關(guān)于組織狀況和部門需求的了解都必須得到各個(gè)部門的時(shí)間和精力的配合與支持； （2）人力資源管理制度和政策的落實(shí)單單依靠人力資源管理部門是不夠的,還需要各個(gè)部門積極地推行； （3）人力資源管理的實(shí)質(zhì)是提高員工的工作技能,激發(fā)員工的工作熱情,從而推動(dòng)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。人力資源經(jīng)理屬于職能管理者,他們負(fù)責(zé)協(xié)助生產(chǎn)和銷售等方面的管理者處理選拔、評(píng)估、激勵(lì)等方面的事務(wù)。當(dāng)組織規(guī)模達(dá)到一定程度時(shí),直線經(jīng)理就