【文章內(nèi)容簡介】 ，其組織結(jié)構(gòu)既為團隊結(jié)構(gòu)。 ： 實質(zhì)： “可以租用，何必擁有？ ” 規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策化程度高，部門化程度低或者根本不存在。 通過組織的扁平化來減少指揮鏈，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權(quán)的團隊。 練習(xí)題： 1.（ ） 首先使用 “行政層次模式 ”一詞作為一項科學(xué)工具和參照框架，用來評價、描述和比較各種組織形式。 韋伯 『正確答案』 C （ ） 環(huán)境中較為有效。 『正確答案』 C 、物資部、設(shè)計部、規(guī)劃部、財務(wù)部、人事行政部等主要部門，當公司承接一個新項目時，從上述部門中各抽調(diào)若干人組織項目小組進行項目開發(fā)和實施，由此判斷，該項目小組的組織形式為 （ ） 。 『正確答案』 C 4.（多選題）行政層級模式的決定因素包括 （ ） 。 范 『正確答案』 ABCD 5.（多選題）職能 制組織形式的優(yōu)點有 （ ） 。 ，節(jié)約成本 理，提高工作效率 確定的職責(zé) 『正確答案』 ABCD 6.（多選題）職能制的組織結(jié)構(gòu)主要適用于 （ ） 的企業(yè)。 『正確答案』 BCD 第 二 節(jié) 組織文化 考核的重點 : 組織文化的定義及四種類型 一 、 組織文化的概念 概念： 組織文化是指決定組織行為方式的價值觀或價值觀系統(tǒng)。 組織文化關(guān)注的是，員工是怎樣看 待組織文化特點的，而不論他們是否喜歡組織文化，也就是說，組織文化是一個描述語。 組織文化不僅代表了組織的風(fēng)貌，更應(yīng)該蘊涵組織的指導(dǎo)思想和經(jīng)營哲學(xué)，除了組織形象外，還代表了組織的價值標準，經(jīng)營理念，管理制度，信念，行為準則，職業(yè)道德。 二 、 組織文化的影響因素 ：組織文化很大程度上取決于 最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格 。 三 、 組織文化的功能 ： ：導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵、創(chuàng)新、輻射作用。 ，其核心是要創(chuàng)造出共同的價值觀念。 四 、 組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu) ： （一）組織文化的內(nèi) 容（組織文化的本質(zhì)）：創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團隊導(dǎo)向、進取心、穩(wěn)定性。 （二）組織文件的結(jié)構(gòu)： ： 物質(zhì)層、制度層和精神層 ：物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。制度層則制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。 精神層是 形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ)，是 組織文化的核心和靈魂 。 組織文化中有沒有精神層是衡量一個組織是否形成了自己的組織文化的主要標志和標準。 五 、 組織文化的類型 ： 艾莫瑞大學(xué)的桑南菲爾德提出了一套標簽理論，他確認了四種文化類型 ： 型：學(xué)院型組織 注重培養(yǎng)專才 （如 IBM 公司、可口可樂公司、寶潔公司） ：俱樂部型公司 重視適應(yīng)、忠誠感和承諾 ，它們把管理人員培養(yǎng)成 通才 。 資歷 是關(guān)鍵因素。（如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德爾塔航空公司、貝爾公司、政府機構(gòu)和軍隊等） ：棒球隊型組織 鼓勵冒險和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明 ，薪酬制度以員工績效水平為標準。（會計、法律、投資銀行、咨詢公司、廣告機構(gòu)、軟件開發(fā)、生物研究領(lǐng)域） ：堡壘型公司 著眼于公司的生存，工作安全保障不足 。（大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測公司）。 六 、 組織文化與組織設(shè)計 組織的制度化越高，組織文化就越傾向于嚴謹。制度化越低，組織文化就越鼓勵創(chuàng)新和開放。 高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵多樣化、革新的組織文化。 管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動性。 集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開放、自主的文化。 員工多樣化程度低、以內(nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。 企業(yè)希望有一種冒險、創(chuàng)新的組織文化，則績效評估體系應(yīng)將重點放在評 價創(chuàng)新的努力上。 不同級別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強調(diào)等級的組織文化，不適合崇尚平等的文化。 補充知識： 組織文化的形成于培養(yǎng)。 一般來說。組織文化包括以下六個環(huán)節(jié)： 分析與診斷 條理化 自我設(shè)計 倡導(dǎo)與強化 實踐與提高 適時發(fā)展 練習(xí)題 ，它在很大程度上取決于他們的行為方式 和 （ ） 。 風(fēng)格 『正確答案』 D 2.（ ） 提出了一套標簽理論，它有助于我們認識組織文化之間的差異，認識到個體與文 化的合理匹配的重要性。 『正確答案』 C 、貝爾公司、政府機關(guān)和軍隊屬于 （ ）的組織文化類型。 『正確答案』 B （ ） 。 、忠誠 D.大量培訓(xùn) 『正確答案』 A 5.（多選題）適應(yīng)于組織文化的組織設(shè)計要考慮的主要方面有組織的制度化、組織的規(guī)范化、組織的管理層次、集權(quán)程度、招聘制度、 （ ） 。 體系 『正確答案』 BC 第 三 節(jié) 組織變革與發(fā)展 一 、 組織變革概述 ： 。 （ ）認為當組織面臨下列情況之一時，就是必須改革的 征兆：決策失靈；溝通不暢；組織不能發(fā)揮效率；缺乏創(chuàng)新。 ： （ 1）以人員為中心的變革 一個組織中， 人員的變革是最根本和最重要的變革 。所謂人員變革，是指提高人的知識和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。 （ 2）以 結(jié)構(gòu) 為中心的變革 組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的分化和統(tǒng)合，包括重新 劃分和合并新的部門，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免責(zé)任人，明確責(zé)任和權(quán)力等。 （ 3）以 技術(shù) 為中心的變革 是通過對組織工作流程的再設(shè)計、完成組織目標所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達到組織變革之目的。 （ 4）以 系統(tǒng) 為中心的變革 在變革某一因素時，必須注意到它對其他因素的影響，同時，應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡。 ：確定問題、組織診斷、實行變革、變革效果評估。 分析，也可以采用心理學(xué)的調(diào)查方法，如市場調(diào)查、消費行為調(diào)查 、民意測驗等。 、職位說明書、組織結(jié)構(gòu)圖、組織手冊等。 二 、 組織發(fā)展概述 （一）組織發(fā)展的含義：組織發(fā)展是有計劃變革及干預(yù)措施的總和，它尋求的是增進組織的有效性和員工的幸福。注重的是人性與民主因素 ，重視人員和組織的成長、合作與參與過程以及質(zhì)詢精神。 11 / 70 概括地說，組織發(fā)展所蘊含的觀念與針對的目標有以下幾個方面：對人的尊重、信任和支持、權(quán)力平等、正視問題、鼓勵參與。 （二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法： ； （主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團際發(fā)展）。 （三） 現(xiàn)代的組織發(fā)展方法： （文化的改變必須在實行全面質(zhì)量管理之前，或與之同時進行。挑選員工也是一個重要環(huán)節(jié)，另外，全面質(zhì)量管理需要最高管理層的支持）。 （一個好的團隊具有四個方面的特征：規(guī)模小、能力互補、有共同的意愿、目標和方法、情愿共同承擔(dān)責(zé)任）。 第四章 戰(zhàn)略性人力資源管理 人力資源管理的內(nèi)容： 第 一 節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源概述 戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略的理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。 人力資源管理是 “活的資源 ”管理體系 。 一 、 戰(zhàn)略性人力資源管理產(chǎn)生的背景 （一）戰(zhàn)略管理理 論的發(fā)展 戰(zhàn)略管理 ：是將組織的主要目標、政策和行為順序整合為一個具有內(nèi)在有機聯(lián)系的整體模式和規(guī)劃。 20 世紀 80 年代，戰(zhàn)略管理理論的 第四代資源說 流行，其核心是企業(yè)的競爭能力由外部環(huán)境來源轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部資源確定。該理論起源于 彭羅斯 的《企業(yè)增長理論》。 1984 年，沃納完整表達了企業(yè)資源與組織競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系，二者是異質(zhì)的。 20 世紀 90 年代，提出了企業(yè)的核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢之源。 人力資源管理作為企業(yè)的優(yōu)勢資源應(yīng)具備的條件： ：為企業(yè)做出決策或為企業(yè)提供創(chuàng)造性的設(shè)想 ：高勞動力的勞動者 是稀有資源 ：組織與個人之間的心理契約 ：不易陳腐，具有專用性，報酬遞增性 （二）人力資源面臨量化評估的挑戰(zhàn) 人力資源是無形資產(chǎn)，對其管理產(chǎn)生的績效難以測量和評估。 戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展為解釋人力資源管理的組織貢獻提供了理論平臺。 二 、 戰(zhàn)略型人力資源管理的含義 （一）定義：為了使組織能夠達到目標，對人力資源各種部署和活動進行計劃的模式，是組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法，對人力資源管理進行組織、實施和控制。 關(guān)注點 ：改變結(jié)構(gòu)和文化，組織績效和業(yè)績，特殊能力的開發(fā)，以及管理變革。 目的：通過 組織獲取具有良好技能和良好激勵的員工，使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠人們實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和依靠核心人力資源建立競爭優(yōu)勢。 （二）基本觀念 戰(zhàn)略性人力資源管理的重要特征是以 投資 的觀點來看待人力資源。 人力資本的投資是一種風(fēng)險很大的投資。 練習(xí)題 （ ） 是指對人力資源管理采用戰(zhàn)略的眼光和方法進行組織、實施和控制。 『正確答案』 B 是否對人力資源進行投資的決定因素： （ 1）管理層的價值觀 （ 2）對待風(fēng)險的態(tài)度 （ 3）員工技能的性質(zhì) （ 4）人力資源服務(wù)外包的可能性 （三）戰(zhàn)略性人力資源管理的作用 1）對達成組織戰(zhàn)略目標提供支持，確保人力資源活動產(chǎn)生附加值。 2）加強文化管理，釋放并開發(fā)人的內(nèi)在能力。 3）對有潛力的員工進行遠景規(guī)劃，使貢獻達到最大。 4）使持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容。 5）設(shè)計、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng)，確保員工學(xué)到相關(guān)經(jīng)驗。 6）通過招聘、開發(fā)、培訓(xùn)使他們具有應(yīng)對環(huán)境的技能和態(tài)度。 7）管理一個不斷增長的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊伍。 三 、 戰(zhàn)略性人力資源管理的作用機制 戰(zhàn)略性人力 資源管理發(fā)生作用的重要原則是 匹配或稱為契合 ，組織的效率依賴于人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間緊密的匹配。 舒勒和杰克遜認為，戰(zhàn)略性人力資源管理的匹配主要包括兩種類型：外部匹配與內(nèi)部匹配。 外部匹配 又被稱為 “縱向整合 ”，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。 內(nèi)部匹配 也稱作 “橫向整合 ”，指的是發(fā)展和強化人力資源管理各種政策和實踐之間的內(nèi)在一致性。 （一）戰(zhàn)略管理的過程： 組織的戰(zhàn)略管理過程也可以叫做戰(zhàn)略制定過程，包括五個階段： 1）確立并說明其經(jīng)營活動的使命 2）對組織的外部環(huán)境部分進行分析 3）對組織的內(nèi)部環(huán)境進 行評價 4）確定目標 5）確定戰(zhàn)略 不同組織的使命不相同，所處的外界環(huán)境不一樣，組織的資源和管理體系特征不同，所確定的目標肯定會不相同，因此實現(xiàn)目標的戰(zhàn)略也不相同。 （二）不同的總體組織戰(zhàn)略的人力資源需求 （ 2021 年單選） 組織的成長戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。 采用 內(nèi)部成長戰(zhàn)略 的組織 關(guān)注市場開發(fā)、新產(chǎn)品或新服務(wù)的開發(fā) 。與成長戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源 問題主要包括 ：制定適當?shù)囊?guī)劃以保證及時雇用和培訓(xùn)新員工，適應(yīng)市場需求，改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機會，保證快速成長時期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量 和績效標準。 外部成長戰(zhàn)略 通常是通過購并競爭對手（橫向整合），或購并其他可能提供原材料或作為本組織分銷鏈組成部分的組織（縱向整合），從而擴展資源或強化市場地位。與外部成長戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理 問題有兩個： 一是對不同組織的人力資源管理體系進行合并。二是裁員戰(zhàn)略，兼并和收購?fù)ǔ?dǎo)致解雇員工。 對于采用這種戰(zhàn)略的組織 重要的是確定關(guān)鍵員工 ，并 制定特殊的人才保留戰(zhàn)略 以留住他們。 采用這種戰(zhàn)略的組織一般決定壓縮或精簡業(yè)務(wù)，力圖增強基本能力。 裁員 對人力資源管理提出了很多挑 戰(zhàn)。 挑戰(zhàn)一是必須能夠裁去那些工作績效不佳的員工從而實現(xiàn)對勞動力隊伍的精簡。挑戰(zhàn)二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。 這是組織精簡過程中最容易被忽視的工作之一。 因此，很多幸存者可能已經(jīng)在自身就業(yè)危機的擔(dān)心中工作了幾個月。當他們保住了工作時，卻發(fā)現(xiàn)許多朋友和同事走了。留下的人一方面可能會在 不加薪 的情況下被要求 承擔(dān)更多的工作 ，另一方面可能還會有 負罪感 。因為他們的朋友被解雇了，而自己卻得以保留住職位。 （三）不同經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源需求 （ 1）這種組織會 圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評 價來制定人力資源戰(zhàn)略； （ 2）這些組織往往采用 內(nèi)部晉升 ，并且建立起具有 內(nèi)部一致性的報酬系統(tǒng) ，在這種報酬系統(tǒng)中， 管理人員和下屬的工資差距很大 ； （ 3）這些組織往往通過員工參與以及吸取員工們所提出的關(guān)于如何才能提高生產(chǎn)效率的意見來達到更高水平的效率。 實施這種戰(zhàn)略的組織往往讓自己的產(chǎn)品或服務(wù)不同于競爭對手。組織極力追求顧客對某種特殊品牌的忠誠。對于采用差異化戰(zhàn)略的組織而言，產(chǎn)品設(shè)計或服務(wù)多樣化的創(chuàng)造與創(chuàng)新是關(guān)鍵。因此，組織的人力資源管理 重點是激勵創(chuàng)新 。這種類型的組織