【正文】 很小的時(shí)候,直線經(jīng)理是可以獨(dú)立完成上述各項(xiàng)工作的。（二）人力資源管理與其他管理人員在人力資源管理職權(quán)上的不同 職權(quán)及其劃分職能職權(quán)是顧問(wèn)性質(zhì)的職權(quán)關(guān)系,即進(jìn)行調(diào)查、研究并向直線職權(quán)提出建議。二、人力資源專業(yè)人員須具備的特征1）專業(yè)技術(shù)知識(shí)；（2）業(yè)務(wù)知識(shí)；（3）管理變革能力三、人力資源管理者的職權(quán)（一）人力資源管理是所有管理者的責(zé)任。圖43 人力資源管理者的六項(xiàng)角色模型其中,可信賴的行動(dòng)家位于塔尖,是人力資源專業(yè)人員能否成為高效人力資源領(lǐng)導(dǎo)者的核心要素。 （3）員工激勵(lì)者是指人力資源管理者和部門要構(gòu)筑起員工與企業(yè)之間的心理契約。這就要求人力資源管理者扮演建筑師的角色。一、人力資源部門和人力資源工作者的角色表42 人力資源管理者的四種角色橫向表明人力資源管理活動(dòng)關(guān)注的是過(guò)程還是人員,縱向表示著眼于未來(lái)發(fā)展還是日常的操作工作,縱橫交叉就產(chǎn)生了人力資源管理者和部門的四種角色:戰(zhàn)略伙伴、管理專家、員工激勵(lì)者及變革推動(dòng)者。（8）戰(zhàn)略性人力資源管理以投資的方法考慮回報(bào),從關(guān)注人力資源增值的角度考慮費(fèi)用支出。（6）戰(zhàn)略性人力資源管理更主張廣泛的工作設(shè)計(jì),強(qiáng)調(diào)靈活性,要求對(duì)外部環(huán)境發(fā)生的變化及時(shí)做出反應(yīng),所以更常采用的是交叉式培訓(xùn)、團(tuán)隊(duì)作業(yè)、自治管理。戰(zhàn)略性人力資源管理一般采用更為有機(jī)的和寬松靈活的控制方式,盡可能地減少對(duì)員工行為的約束。同時(shí),這些創(chuàng)新方案還能夠與其他人力資源管理制度保持一致。例如,傳統(tǒng)的人力資源管理活動(dòng)常常處理的問(wèn)題是,矯正某個(gè)員工的紀(jì)律行為,或?qū)嵤┠撤N新的銷售傭金制度。因此,人力資源部更多地扮演著改革推動(dòng)者的角色,保證組織內(nèi)部的機(jī)制能夠適當(dāng)?shù)卮龠M(jìn)變革,從而保證組織確定和適應(yīng)外部環(huán)境中的重要挑戰(zhàn)。（2）戰(zhàn)略性人力資源管理的注意焦點(diǎn)在于組織與內(nèi)部員工和外部股東的合作關(guān)系,員工關(guān)系僅僅是活動(dòng)內(nèi)容的一個(gè)方面,其活動(dòng)涉及員工、客戶、股東、政府部門及公共利益群體等多種類型。（1）戰(zhàn)略性人力資源管理方法強(qiáng)調(diào)組織中人的管理,無(wú)論其在組織的哪個(gè)工作領(lǐng)域中,都是人力資源管理者。四、戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比,其最大的區(qū)別就在于:在戰(zhàn)略性人力資源管理中,人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策,在明確的組織戰(zhàn)略前提下,與其他部門協(xié)調(diào)合作,針對(duì)組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略,共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。此時(shí),關(guān)鍵性問(wèn)題是確保員工清楚地了解,究竟是什么造成了這個(gè)特殊市場(chǎng)的獨(dú)特性。因此,組織的人力資源管理重點(diǎn)是激勵(lì)創(chuàng)新。組織極力追求顧客對(duì)某種特殊品牌的忠誠(chéng)。這種戰(zhàn)略假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格的小幅度變化會(huì)對(duì)顧客的需求產(chǎn)生重大影響,還假設(shè),顧客對(duì)價(jià)格比對(duì)品牌更敏感。裁員之后組織中員工的滿意度和歸屬感一般會(huì)下降。二是如何提高那些在裁員之后仍然留在企業(yè)中的人員的士氣。所以裁員常常是這一類組織的主要問(wèn)題。穩(wěn)定戰(zhàn)略或維持戰(zhàn)略 采用這種戰(zhàn)略的組織重要的是確定關(guān)鍵員工,并制訂特殊的人才保留戰(zhàn)略以留住他們。與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的關(guān)鍵戰(zhàn)略性人力資源管理問(wèn)題有兩個(gè):一是對(duì)不同組織的人力資源管理體系進(jìn)行合并。與成長(zhǎng)戰(zhàn)略相關(guān)的戰(zhàn)略性人力資源問(wèn)題主要包括:制定適當(dāng)?shù)囊?guī)劃以保證及時(shí)雇用和培訓(xùn)新員工,適應(yīng)市場(chǎng)需求,改變現(xiàn)有員工的晉升和發(fā)展的機(jī)會(huì),保證快速成長(zhǎng)時(shí)期依然能夠繼續(xù)保持質(zhì)量和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。 成長(zhǎng)戰(zhàn)略 組織的成長(zhǎng)戰(zhàn)略可以分成內(nèi)部成長(zhǎng)與外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。 （5）確定戰(zhàn)略,即確定組織打算使用何種方式,采取什么樣的過(guò)程,如何操作和競(jìng)爭(zhēng)從而實(shí)現(xiàn)自身目標(biāo)。 （3）對(duì)組織的資源和管理體系等內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià),確定組織的主要優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),找到將優(yōu)勢(shì)變成資本或最大限度減少劣勢(shì)的途徑。（一）戰(zhàn)略管理過(guò)程 組織的戰(zhàn)略管理過(guò)程也可以叫做戰(zhàn)略制定過(guò)程,包括五個(gè)階段: （1）確立并說(shuō)明其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的使命,如果目前已經(jīng)有使命說(shuō)明,則要對(duì)其進(jìn)行檢查。外部匹配又被稱為“縱向整合”,指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。匹配是戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)生作用的主要機(jī)制。戰(zhàn)略性人力資源管理的作用（1）對(duì)達(dá)成組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)提供支持,確保所有的人力資源活動(dòng)都產(chǎn)生附加值（2）加強(qiáng)文化管理,釋放并開(kāi)發(fā)人的內(nèi)在能力（3）開(kāi)發(fā)流程使員工的貢獻(xiàn)達(dá)到最大,對(duì)有潛力的員工,進(jìn)行遠(yuǎn)景規(guī)劃（4）在全企業(yè)范圍內(nèi),使每個(gè)人的持續(xù)學(xué)習(xí)和發(fā)展成為其工作生活的重要內(nèi)容（5）設(shè)計(jì)、執(zhí)行和管理各種系統(tǒng),提供特殊的技能培訓(xùn),以確保員工學(xué)到有關(guān)經(jīng)驗(yàn)（6）通過(guò)專家招聘、開(kāi)發(fā)和培訓(xùn)員工,使他們具有技能和態(tài)度（7）管理不斷增長(zhǎng)的多種職業(yè)生涯模式、多種職業(yè)追求的員工隊(duì)伍。 （3）員工技能的性質(zhì)。目前并非所有的組織愿意對(duì)人力資源進(jìn)行投資,這主要取決于以下因素: （1）管理層的價(jià)值觀。組織的物質(zhì)資產(chǎn)一般不會(huì)流失,但人力資本卻會(huì)離開(kāi)。它的目的是:通過(guò)確保組織獲取具有良好技能和良好激勵(lì)的員工,使組織獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),從而形成組織的戰(zhàn)略能力,依靠人們實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和依靠核心人力資源建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。是指組織采用戰(zhàn)略的眼光和方法,對(duì)人力資源管理進(jìn)行組織、實(shí)施和控制。人力資源管理面臨量化評(píng)估的挑戰(zhàn) 人力資源是一種無(wú)形資產(chǎn),這一本質(zhì)決定了對(duì)其管理所產(chǎn)生的績(jī)效影響難以測(cè)量與評(píng)估。 戰(zhàn)略性人力資源管理是戰(zhàn)略管理理論與人力資源管理理論共同發(fā)展的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)建設(shè)。是20世紀(jì)90年代初在組織管理上最流行的技術(shù)革新之一。（三）現(xiàn)代的組織發(fā)展方法:全面質(zhì)量管理。（二）傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法傳統(tǒng)的組織發(fā)展方法可以概括為兩種類型: 1）結(jié)構(gòu)技術(shù):是通過(guò)有計(jì)劃地改革組織的結(jié)構(gòu),改變其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)。二、組織發(fā)展概述（一）組織發(fā)展的含義組織發(fā)展是有計(jì)劃變革及干預(yù)措施的總和,它尋求的是增進(jìn)組織的有效性和員工的幸福。（2）組織診斷。（4）以系統(tǒng)為中心的變革。人員的變革是最根本和最重要的變革；（2）以結(jié)構(gòu)為中心的變革。外部環(huán)境包括政治的、經(jīng)濟(jì)的、技術(shù)的、社會(huì)的、心理的等；內(nèi)部環(huán)境主要指組織成員的工作態(tài)度、士氣、期望、個(gè)人價(jià)值觀、人員素質(zhì)的變化等。第三節(jié) 組織變革與發(fā)展一、組織變革概述組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化,必須對(duì)自身進(jìn)行整理和修正,這就叫組織變革。不同級(jí)別間薪酬差異很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化,而不是崇尚平等的文化。如果企業(yè)希望擁有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化,則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上,而不是以成敗論英雄,這樣才不至于降低員工創(chuàng)新的熱情。（6）績(jī)效評(píng)估體系。（5）招聘制度。（4）集權(quán)程度。（3）組織的管理層次。組織中高度的規(guī)范化可以帶來(lái)行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性。組織的制度化程度越高,組織文化就越傾向于嚴(yán)謹(jǐn),這雖然可保證效率,但也容易造成保守和墨守成規(guī)。 組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。4）堡壘型:著眼于公司的生存,工作安全保障不足。3）棒球隊(duì)型:鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新,重視創(chuàng)造發(fā)明。2）俱樂(lè)部型:非常重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾,培養(yǎng)通才。五、組織文化的類型1）學(xué)院型:為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。精神層是形成物質(zhì)層及制度層的思想基礎(chǔ),也是組織文化的核心和靈魂。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn),是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。3）精神層。組織文化結(jié)構(gòu)的三個(gè)層次:1）物質(zhì)層。組織文化強(qiáng)調(diào)以人為中心的管理方法,其核心是要?jiǎng)?chuàng)造出共同的價(jià)值觀念。5）創(chuàng)新作用。3）凝聚作用。三、組織文化的功能:1）導(dǎo)向作用。簡(jiǎn)單地說(shuō),組織文化就是組織成員的共同價(jià)值觀體系,他使組織獨(dú)具特色,區(qū)別于其他組織。無(wú)邊界組織形式所尋求的是通過(guò)組織扁平化來(lái)減少指揮鏈,對(duì)管理幅度不加限制,取消各種職能部門,代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。 虛擬組織形式:“可以租用,何必?fù)碛?？”這是虛擬組織的實(shí)質(zhì)。事業(yè)部制組織形式的適用范圍:產(chǎn)品種類多且產(chǎn)品之間工藝差別大,或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。 事業(yè)部制組織形式的優(yōu)點(diǎn): （1）有利于總公司的最高層擺脫具體管理事物,集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；（2）增強(qiáng)企業(yè)的活力；（3）有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來(lái),提高生產(chǎn)效率。（四）其他組織形式 事業(yè)部制形式事業(yè)部制組織形式的特點(diǎn)是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng),按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng)事業(yè)部,實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。③機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫,用人較多。矩陣組織形式的缺點(diǎn):①組織的穩(wěn)定性較差。③有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān)。矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn): ①有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合。②組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)。（三）矩陣組織形式矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng),以及按產(chǎn)品(或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目)組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式,即在同一組織內(nèi)部,既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門,又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(或項(xiàng)目小組),從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合,形成矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。⑤不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。③適應(yīng)性差。職能制的缺點(diǎn): ①狹隘的職能觀念。④每一個(gè)管理人員都固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu),專門從事某一項(xiàng)職能工作,在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變,這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。 ②職能形式可以消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù),可以對(duì)資源最充分地利用,這種形式也適合于發(fā)展專家及專門設(shè)備。②直線參謀制。決定工作地位的主要因素是技術(shù)能力和績(jī)效,而不是其他非個(gè)人因素。行政層級(jí)形式的組織往往比較強(qiáng)調(diào)規(guī)章和程序規(guī)范。組織設(shè)計(jì)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程,需要不斷的反饋和修正,以適應(yīng)新的情況。（7）各類運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。這個(gè)步驟是組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化,它可以起到使組織結(jié)構(gòu)合法化、規(guī)范化,鞏固和穩(wěn)定組織結(jié)構(gòu)的作用。是指企業(yè)中縱向管理層次之間、橫向管理部門之間的協(xié)調(diào)方式和控制手段。這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作。它是組織設(shè)計(jì)過(guò)程中的首要工作。（2）進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì)。（2）權(quán)變因素:企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。⑩人員結(jié)構(gòu)。⑨職業(yè)化程度。⑧制度化程度。⑦規(guī)范化。即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門。常見(jiàn)的有:職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制及混合制。④分工形式。③地區(qū)分布。②專業(yè)化程度。管理幅度是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。（1）特征因素（十個(gè)）:①管理層次和管理幅度。集權(quán)度是指決策權(quán)的集中程度。規(guī)范性是指使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。復(fù)雜性是指任務(wù)分工的層次、細(xì)致程度。④職權(quán)結(jié)構(gòu):各管理層次、部門在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。②層次結(jié)構(gòu):各管理層次的構(gòu)成,又稱組織的縱向結(jié)構(gòu)。3）組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。這個(gè)定義包含了以下三方面的含義:1）組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系。古典的組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的,只對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)進(jìn)行研究；現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的,它包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。這類設(shè)計(jì)包括對(duì)組織結(jié)構(gòu)運(yùn)行過(guò)程中的橫向協(xié)調(diào)、管理規(guī)范、績(jī)效評(píng)估制度、激勵(lì)體系、人員配備、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)體系等方面的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)可以分為兩種情況:一是對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo),對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的全新設(shè)計(jì)；二是對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),它是根據(jù)企業(yè)的變化和發(fā)展目標(biāo),對(duì)企業(yè)原有組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的再設(shè)計(jì),即組織結(jié)構(gòu)的變革。:低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。:高模糊耐受性、很強(qiáng)的關(guān)注任務(wù)和技術(shù)取向。模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度（低模糊耐受性）,以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作（高模糊耐受性）。（4組織的決定因素:不僅項(xiàng)目和任務(wù)的特點(diǎn)可以導(dǎo)致決策者固執(zhí)己見(jiàn),組織中溝通體系的失效,政治體系的破壞以及拒絕變革都會(huì)造成同樣的結(jié)果三、決策風(fēng)格兩個(gè)維度:價(jià)值取向與模糊耐受性。同時(shí)由于決策者置身其中,負(fù)面信息被忽略,自身防御機(jī)制未啟動(dòng)。例如投資回報(bào)的延期,以及臨時(shí)問(wèn)題的處理,都有可能使決策者堅(jiān)持或者增加錯(cuò)誤的行為。另外,有一部分決策者認(rèn)為人們有堅(jiān)持錯(cuò)誤決策的傾向,他們稱之為投入的增加。社會(huì)模型與理性模型相對(duì)的另一端,是來(lái)自心理學(xué)的社會(huì)模型。與理性模型相比,西蒙的模型同樣是理性和最大化的,但是這里的理性受到了限制,決策者以滿意為決策的終點(diǎn),因?yàn)樗麄儧](méi)有能力做到最大化。 (3)由于采用的是滿意原則而非最大化原則。滿意的標(biāo)準(zhǔn)可以是足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。有限理性模型相對(duì)于理性模型而言,西蒙的有限理性模型更加接近現(xiàn)實(shí)。l 對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制,可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。存在完整和一致的偏好系統(tǒng),使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。決策是指在不同的選擇方案中進(jìn)行選擇的過(guò)程。另一種是輔導(dǎo),講師和領(lǐng)導(dǎo)者建立互相信任和尊重的關(guān)系,講師可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者明確事業(yè)范圍和期望。管理層級(jí)越高,工作中的技術(shù)技能所占的比例越小,而概念技能所占的比例越大。在越高的管理職位上,概念技能的作用也就越重要。（3）概念技能:按照模型、框架和廣泛聯(lián)系關(guān)系進(jìn)行思考的能力。（1）技術(shù)技能:一個(gè)人對(duì)于某種類型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。情景理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于,他強(qiáng)調(diào)了被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性,指出對(duì)于不同成熟度的員工,應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式,以求取得最佳績(jī)效。(3)參與式（低工作——高關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)與下屬共同決策,領(lǐng)導(dǎo)提供便利條件和溝通。赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合,得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:(1)指導(dǎo)式（高工作——低關(guān)系）:領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定工作任務(wù)、角色職責(zé),指示員工做什么,如何做。三、布萊克和默頓管理方格圖四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期作為管理方格理論的擴(kuò)展,赫塞和布蘭查德發(fā)展出的生命周期理論認(rèn)為,影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的一個(gè)重要因素是下屬的成熟度,即個(gè)體對(duì)自己行為負(fù)責(zé)任的能力與意愿。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)者強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度,關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。密西根模式 他們得到了兩個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度:員工取向和生產(chǎn)取向。高度工作