【正文】 的自我意識和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)的效果將會得到進(jìn)一步強(qiáng)化。 1）忽視了下屬的需要； 2）沒有指明各特質(zhì)之間的相對重要性； 3）忽視了情景因素； 4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。 第 4 頁 （三）績效薪金制 Y ：績效薪金制，是指績效（個(gè)人、部門或組織績效）與報(bào)酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎金、利潤分成，按利分紅等。 2）員工參與的 問題必須與其自身的利益相關(guān)。 這就為管理者提出了具體而微的工作要求。 第 3 頁 2）改變對照者的投入或產(chǎn)出 3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺 4）改變參照的對象 5）辭職 ① 增加報(bào)酬，保持公平。 知識點(diǎn)三、公平、期望和強(qiáng)化理論 X 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）公平的理論 亞當(dāng)斯（ ）于 1965年提出公平激勵理論 1. 公平理論的內(nèi)容 ① 人們不僅關(guān)心自己的絕對報(bào)酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報(bào)酬上的相對關(guān)系； ② 公平判斷：員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（對照者）的產(chǎn)出與投入的比率作比較，來進(jìn)行公平判斷。喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力。 （ 5）生存需要（ E） 對應(yīng)全部 “ 生理需要 ” 和部分 “ 安全需要 ” ；關(guān)系需要（ R） 對應(yīng)部分 “ 安全需要 ”全 部 “ 歸屬和愛的需要 ” 和部分 “ 尊重需要 ” ；成長需要（ G）對應(yīng)部分 “ 尊重需要 ” 全部 “ 自我實(shí)現(xiàn)的需要 ” 。 2）決定滿意的因素稱為激勵因素，決定不滿意的因素稱為保健因素。 （三）激勵 激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)（組織）目標(biāo)的過程。 第 1 頁 第一章 組織激勵 【知識點(diǎn)】 、動機(jī)和激勵 Y P1 X P2 、期望和強(qiáng)化理論 X P4 X P7 知識點(diǎn)一、需要、動機(jī)與激勵 Y 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）需要、動機(jī)和激勵 ：指（人們） 缺乏或期待 某種結(jié)果從而產(chǎn)生的 心理狀態(tài) ，包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要，以及對歸屬、愛等的社會需要。 （ 1）從激勵 內(nèi)容 的角度：物質(zhì)激勵、精神激勵 （ 2）從激勵 作用 的角度：正向激勵、負(fù)向激勵 （ 3）從激勵 對象 的角度：他人激勵、自我激勵 知識點(diǎn)二、需要相關(guān)理論 X 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）需要層次理論 1. 內(nèi)容：人均有五種需要，按照從低到高的順序分別為：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 3） 激勵因素指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升的因素等， 具備這些因素會令人滿意，但 不具備這些因素也不會導(dǎo)致員工不滿意。 （四）三重需要理論（麥克利蘭 ）三重需要論又稱成就需要論 ① 人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)利需要和親和需要 ② 成就需要指個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。喜歡競爭，追求出色的業(yè)績。 員工在這里比較的是其投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入產(chǎn)出的客觀測量 。 根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多的報(bào)酬，并確保不同的員工的投入 /產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。 （三）強(qiáng)化理論 ，是行為的主要驅(qū)動因素。 3）員工必須具有參與的能力，如智力、知識水平、溝通技巧等。 ： 可以減少管理者的工作量。 （二）交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 二者的區(qū)別在于領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間采用何種形式進(jìn)行互動。 4）魅力本身是一個(gè)歸隱現(xiàn)象，會隨情景的變化而變化。 1）領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 —— 下屬對領(lǐng)導(dǎo)的信任、信賴和尊重的程度 2）工作結(jié)構(gòu) —— 工作程序化、規(guī)范化的程度 3）職權(quán) —— 領(lǐng)導(dǎo)在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等認(rèn)識方面有多大的影響力和權(quán)力。 ◇ （ 1， 1）貧乏型管理（無為而治）：管理者既不關(guān)心人，也不關(guān)心任務(wù)。 將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合，得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格： 1）指導(dǎo)式（高工作，低關(guān)系）； 2）推銷式（高 工作，高關(guān)系）； 3）參與式（低工作，高關(guān)系）； 4）授權(quán)式（低工作，低關(guān)系）。 （ 2）明茨伯格的決策階段 確認(rèn)階段、發(fā)展階段、選擇階段 （ 1）經(jīng)濟(jì)理性模型 完全理性決策 1）從目標(biāo)意義上分析，決策完全理性； 第 7 頁 2）存在完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。 （ 3）社會模型 非理性模型了，與經(jīng)濟(jì)理性相對應(yīng)。喜歡對情景進(jìn)行分析，傾向過度分析事物 。 不喜歡困難的決策，尤其是決策給別人帶來不快樂的時(shí)候?，F(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動態(tài)的，同時(shí)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。 II、管理幅度也稱管理跨度，它是指 一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的數(shù)量 。 *⑤ 制度化程度 企業(yè)采用正式制度進(jìn)行管理的程度。 ： 行政層級組織形式在復(fù)雜 /靜態(tài)環(huán)境中最有效。 優(yōu)點(diǎn)： （ 1） 有利于高層管理人員擺脫具體管理事物，集中精力于戰(zhàn)略決策和長遠(yuǎn)規(guī)劃。 規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策集中化程度高，部門化程度低或者根本不存在。 （五）組織文化的類型 按照組織文化的內(nèi)在特征，標(biāo)簽理論確認(rèn)了四種類型： ： 學(xué)院型組織注重培養(yǎng)專才。 強(qiáng)調(diào)合作的文化與強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格的等級差異的績效評估體系是很難并存的。提高人的知識和技能，改變?nèi)说膽B(tài)度、行為。 主要四種人文技術(shù)：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反饋、質(zhì)量圈、團(tuán)際發(fā)展。 外部匹配 又被稱為 “ 縱向整合 ” ，指的是人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系。 —— 內(nèi)部成長與外部成長戰(zhàn)略。 。 人力戰(zhàn)略匹配： （ 1）圍繞短期的、結(jié)果導(dǎo)向的績效評價(jià)來制定人力資源戰(zhàn)略； （ 2）采用內(nèi)部晉升，建立具有內(nèi)部一致性的報(bào)酬系統(tǒng)，拉大管理人員和下屬的工資差距； （ 3）通過員工參與吸取員工們關(guān)于提高生產(chǎn)效率的意見，達(dá)到更高水平的效率。 知識點(diǎn)五、戰(zhàn)略性與傳統(tǒng)人力資源管理的區(qū)別 一、知識點(diǎn)內(nèi) 容介紹 戰(zhàn)略性人力資源管理與傳統(tǒng)的人力資源管理相比，其最大的區(qū)別就在于： 傳統(tǒng)的人力資源管理并不直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略決策，與營銷、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、研發(fā)等部門仍然處于相對隔離的狀態(tài)；在戰(zhàn)略性人力資源管理中，人力資源管理部門能夠直接參與組織的戰(zhàn)略決策 ，在明確的組織戰(zhàn)略前提下，與其他部門協(xié)調(diào)合作，針對組織內(nèi)部和外部環(huán)境制定策略，共同實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。 （ 2）政策和制度的落實(shí)需要各個(gè)部門積極推行。 第 14 頁 第二，人力資源經(jīng)理為直線經(jīng)理提供人力資源管理方面的支持。 （ 2）定性指標(biāo)（等級評定法），一般采用 等級評定的方法 對人力資源管理的績效進(jìn)行定性評定。 （二）目標(biāo) ：在于使組織內(nèi)部和外部人員的供應(yīng)與特定時(shí)期組織內(nèi)部預(yù)計(jì)空缺的職位相吻合，并為組織未來發(fā)展所需人才做出安排。 ：公司制定的用來填補(bǔ)最重要的管理決策職位的計(jì)劃。 （二）人力資源規(guī)劃的動態(tài)原則 1）參考信息的動態(tài)性。 。 第一步：繪制散點(diǎn)圖，以描述商業(yè)要素和勞動隊(duì)伍的大小之間的關(guān)系 第二步：測繪一條穿過散點(diǎn)中間位置的線，并對這條線建立回歸方程。 B不采用集體討論的方式，匿名進(jìn)行，避免從眾行為，使專家作出獨(dú)立的判斷。預(yù)測結(jié)果不要求精確，必須得到專家的理解和支持。 4）分析的第一步是制作一個(gè)人員變動表，表中的每一個(gè)數(shù)字都表明從一個(gè)時(shí)期到另一個(gè)時(shí)期在兩個(gè)工作之間的雇員數(shù)量的歷年平均百分比。 （三）組織需要與個(gè)人需要之間的平衡 組織需要強(qiáng)調(diào)功能和效率，員工注重個(gè)人的物質(zhì)需求和精神需要的滿足 ，兩者常常出現(xiàn)差異。 （ 2）可以在組織中實(shí)現(xiàn)集中控制與分散自治的良好統(tǒng)一。 3）人力資源的培訓(xùn)與開發(fā)。工作分析通過支持工作 第 20 頁 評價(jià)來間接支持薪酬體系的設(shè)計(jì)。 （ 3）觀察法：一種傳統(tǒng)的工作分析法。 步 驟：收集工作要素 —— 整理工作要素 —— 劃分工作分析維度 —— 確定各類要素。 知識點(diǎn)三、工作分析的實(shí)施技巧（ X） 一、 知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）工作分析實(shí)施的時(shí)機(jī) 但出現(xiàn)以下情形時(shí)，需要進(jìn)行工作分析： 、新工藝、新方法或新系統(tǒng)出現(xiàn)導(dǎo)致工作發(fā)生變化時(shí) （二）工作分析的實(shí)施主體 工作分析實(shí)施主體：具體實(shí)施工作分析，負(fù)責(zé)收集信息、分析信息和編寫結(jié)果性文件的人員。對有關(guān)工作職責(zé)、工作活動、工作條件以及對人身安全危害程度等工作特性方面的信息所進(jìn)行的書面描述。 ，這種方法效益很高，但這種設(shè)計(jì)使得工作更為機(jī)械化，忽略了人在工作中的地位。就是說工作的內(nèi)在激勵度是以上 5個(gè)方面的工作核心維度的函數(shù)。 （三） 基于人際關(guān)系理論及工作特征模型理論的設(shè)計(jì)方法 激勵型工作設(shè)計(jì)方法 1）橫向水平增加工作任務(wù)數(shù)目或變化性，拓寬工作范圍，改善頻繁重復(fù)情況，使工作多樣性。 2）遵循原則：過于敏感或者高度機(jī)密性的職位，不適合經(jīng)常輪換；明確哪些職位之間可以相互輪換。 ③ 滿足員工輪流工作和學(xué)習(xí)的要求，幫助員工學(xué)習(xí)新知識、掌握新技能。 ，為甄選標(biāo)準(zhǔn)。所以在人員甄選系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程中，應(yīng)當(dāng)將對冰山下內(nèi)容的考 察作為重點(diǎn)。 最常用于勝任特征研究的效標(biāo)是：優(yōu)秀效標(biāo)；合格效標(biāo)。 （四） 人員甄選的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 第 24 頁 知識點(diǎn)二、人員甄選的預(yù)測因素 P80 （ X） 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）勝任特征模型 ：指在特定工作崗位、組織環(huán)境和文化氛圍中有優(yōu)異的成績者所具備的可以客觀衡量的個(gè)人特質(zhì)，是可以將工作中有卓越成就者與表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個(gè)人深層次特征。 （四） 工作設(shè)計(jì)的綜合模式 社會技術(shù)系 統(tǒng) 。 4） 缺點(diǎn) ：訓(xùn) 練成本增加；員工在轉(zhuǎn)換初期工作效率低；增加工作人員的工作量和工作難度。 第 23 頁 1）縱向擴(kuò)充工作內(nèi)涵。 、技 能簡單化以及重復(fù)性來進(jìn)行工作設(shè)計(jì)。 （二） 工效學(xué)原理 、機(jī)、環(huán)境各個(gè)要素的角度出發(fā)，研究人在生產(chǎn)勞動中的工作方法、動作、環(huán)境、疲勞規(guī)律，研究人、機(jī)、 環(huán)境各個(gè)要素的相互關(guān)系，探討工作效率、安全、健康、舒適的工作方案。 工作描述是對 職位本身的內(nèi)涵和外延加以規(guī)范，工作規(guī)范是對人的要求。 ：優(yōu)點(diǎn)在于熟悉本部門工作且節(jié)約成本；缺點(diǎn)在于工作可能不夠?qū)I(yè)，影響信度。 完整的臨界特質(zhì)分析系統(tǒng)包括三種分析技術(shù)：臨界特質(zhì)分析、工作要求與任務(wù)分析、技術(shù)能力分析。 （ 5）工作日志法：在缺乏工作文獻(xiàn)時(shí)，日志法的優(yōu)勢尤為明顯。根據(jù)工作分析劃分工作類別或工作族，從而為職位晉升和任職資格體系提供基礎(chǔ)性資料。 4）績效管理。 （一）工作分析的作用表現(xiàn)為： （ Y） 1）支持企業(yè)的戰(zhàn)略 2）優(yōu)化組織結(jié)構(gòu) 3）優(yōu)化工作流程 4）優(yōu)化工作設(shè)計(jì) 5）改進(jìn)工作方 法 6）完善相關(guān)的制度和規(guī)定 7）樹立職業(yè)化意識 （ X） 1）人力資源規(guī)劃。 知識點(diǎn)六、人力資源信息系統(tǒng) 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）建立人力資源信息系統(tǒng)的目的 （二） 人力資源信息系統(tǒng)包括的內(nèi)容 工作經(jīng)驗(yàn)代碼、人口統(tǒng)計(jì)特征、職業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品知識、正規(guī)教育、培訓(xùn)課程、遷移局限、職業(yè)興趣、工作績效評價(jià) （三）人力資源信息系統(tǒng)的基本職能 息 （四）人力資源的信息系統(tǒng)類型 第 19 頁 （ 1）將所有的控制權(quán)與責(zé)任幾種設(shè)置在一個(gè)點(diǎn)上 。如教材表 62頁 53。 1）是一種崗位延續(xù)計(jì)劃，用以了解潛在的人員變動； 2）揭示了組織人力資源的準(zhǔn)備情況。 ● 實(shí)施程序： 第一輪，提出要求。該方法依據(jù)人的經(jīng)驗(yàn)、智力和判斷能力，而不是數(shù)字處理能力。 （二）人力資源需求預(yù)測的方法 分定量預(yù)測法與定性預(yù)測法兩種方法。 3）執(zhí)行規(guī)劃的靈活性。 ：為了不斷地增強(qiáng)其成員的滿意感，并使其能與組織的發(fā)展和需要統(tǒng)一起來而制定的協(xié)調(diào)有關(guān)員工個(gè)人的成長、發(fā)展與企業(yè)的需求相結(jié)合的計(jì)劃。根據(jù)企業(yè)人員分布狀況和層級結(jié)構(gòu)所擬定的人員提升政策和方案。 人力資源管理部門的工作績效一般很難直接體現(xiàn)在組織的經(jīng)營績效上，往往需要通過 中間變量的轉(zhuǎn)化 才能完成（例如生產(chǎn)部門的培訓(xùn)效果可以通過測量培訓(xùn)前后該部門生產(chǎn)工作的數(shù)量、質(zhì)量以及成本、效率這樣的直接指標(biāo)間接得出培訓(xùn)效果）；或者通過員工的工作滿意度、組織承諾等員工心理指標(biāo)的測量來確定。 知識點(diǎn)八、人力資源部門的績效評