【正文】 一套分享成本降低帶來利益的計算方法。 —— 融合了參與管理和績效薪金制兩種概念。 ： 可以減少管理者的工作量。 權(quán)限：管理層對小組提出的各種建議具有最后決定 權(quán)。 成員： 8到 10位員工及 1名督導(dǎo)員組成，需具有分析解決質(zhì)量問題的能力，還要擅長溝通和宣傳各種策略。 5）組織文化必須支持員工的參與。 3）員工必須具有參與的能力，如智力、知識水平、溝通技巧等。 （二）參與管理 ：下屬參與管理，讓下屬人員實(shí)際分享上級的決策權(quán) 1） 行動前，要有充裕的時間。 ◇ 實(shí)施目標(biāo)時可以自上而下設(shè)定目標(biāo)，將組織目標(biāo)層層具體化、明確化，分解為各個相應(yīng)層次（分公司、部門、個體）的目標(biāo)。 是典型的行為主義的觀點(diǎn)，注重行為及行為結(jié)果， 知識點(diǎn)四、激勵理論在實(shí)踐中的應(yīng)用 X 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）目標(biāo)管理 ：目標(biāo)管理是一種在企業(yè)中應(yīng)用非常 廣泛的技術(shù)。 （三）強(qiáng)化理論 ，是行為的主要驅(qū)動因素。 上的應(yīng)用（了解） 期望模型中的三個因素可以有多種組合， 產(chǎn)生最強(qiáng)動機(jī)組合的是高效價、高期望和高工具。 工具：個人對績效與獲得報酬之間關(guān)系的估計。因?yàn)楣礁惺菃T工的主觀感受，應(yīng)經(jīng)常注意了解員工的公平感，對于不公平感的員工應(yīng)予以及時引導(dǎo)或調(diào)整報酬。 根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多的報酬，并確保不同的員工的投入 /產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。 1）改變自己的投入或產(chǎn)出 感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或者要求加薪。 ⑤ 不同的人隊同樣情形有不同的公平判斷。 ④ 比較方式：縱向比較和橫向比較，組織內(nèi)部比較和組織外部比較。 員工在這里比較的是其投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入產(chǎn)出的客觀測量 。 例如高成就需要的人更希望承擔(dān)責(zé)任，承擔(dān) 適度的風(fēng)險以及及時得到工作情況的反饋。許多出色的經(jīng)理人親和需要相對較弱。 ④ 親和需要：尋求別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。喜歡競爭，追求出色的業(yè)績。 ③ 權(quán)力的需要：有促使別人順從自己意志的欲望。 ◇ 成就需要的高低與工作績效密切相關(guān)，高成就績效者在創(chuàng)造活動中更容 易獲得成功。 。 （四）三重需要理論（麥克利蘭 ）三重需要論又稱成就需要論 ① 人有三種重要的需要：成就需要、權(quán)利需要和親和需要 ② 成就需要指個體追求優(yōu)越感的驅(qū)動力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。 （ 4） GRE理論的變通性說明在文化、環(huán)境背景差異下，個體需要也有差異。 （三） ERG 理論 ： （ 1） 人有三種核心需要 : 生存（ E）、相互關(guān)系（ R）、成長（ G） 。具備這些因素只會令員工不產(chǎn)生不滿情緒，但起不到激勵作用。 3） 激勵因素指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升的因素等， 具備這些因素會令人滿意，但 不具備這些因素也不會導(dǎo)致員工不滿意。 （二）雙因素理論 ： 1） 滿意的對立面不是不滿意，而是 “ 沒有滿意 ” ；同理， 不滿意的對立面是 “ 沒有不滿意 ” 。 4）前三個層級為 基本需要 ，后兩個層級為 高級需要 ，前三個滿足主要靠 外部條件和因素 ，后兩個滿足主要靠 內(nèi)在因素 。 2） 未被滿足的需要是行為的主要激勵源 ，已獲的基本滿足的需要不再具有激勵作用。 （ 1）從激勵 內(nèi)容 的角度：物質(zhì)激勵、精神激勵 （ 2）從激勵 作用 的角度：正向激勵、負(fù)向激勵 （ 3）從激勵 對象 的角度：他人激勵、自我激勵 知識點(diǎn)二、需要相關(guān)理論 X 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）需要層次理論 1. 內(nèi)容：人均有五種需要，按照從低到高的順序分別為：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 出于外源性動機(jī)的員工 看重的是 工作帶來的報償， 例如工資、獎金、表揚(yáng)、社會地位等。 出于內(nèi)源性動機(jī)的員工看重的是工作本身， 例如挑戰(zhàn)性的工作， 獲取工作多做貢獻(xiàn)的機(jī)會，或者實(shí)現(xiàn)個人潛力的機(jī)會。 分類：動機(jī)分為內(nèi)源性動機(jī)（內(nèi)在動機(jī) ）和外源性動機(jī)（外在動機(jī)）。 第 1 頁 第一章 組織激勵 【知識點(diǎn)】 、動機(jī)和激勵 Y P1 X P2 、期望和強(qiáng)化理論 X P4 X P7 知識點(diǎn)一、需要、動機(jī)與激勵 Y 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）需要、動機(jī)和激勵 ：指（人們） 缺乏或期待 某種結(jié)果從而產(chǎn)生的 心理狀態(tài) ，包括對食物、水、空氣等的物質(zhì)需要，以及對歸屬、愛等的社會需要。 定義：指人們從事某種活動、為某一目標(biāo) 付出努力 的 意愿 。 X （ 1） 內(nèi)源性動機(jī)（內(nèi)在動機(jī)）是指人做出某種行為的意愿來自行為本身，因?yàn)檫@種行為可以帶來成就感，或者個體認(rèn)為這種行為是有價值的。 （ 2） 外源性動機(jī)（外在動機(jī)）是指人為了獲得物質(zhì)或社會報酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成的某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為的本身。 （三）激勵 激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)（組織）目標(biāo)的過程。 ： 1）人均具有這五種需要，只是 在不同的時期表現(xiàn)出來強(qiáng)烈程 度不同而已 。 3）五種需要層級順次排列，越來越高， 當(dāng)下一層級需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個體才能追求上一層級的需要。 5）組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。 2）決定滿意的因素稱為激勵因素，決定不滿意的因素稱為保健因素。 4）保健因素指組織的政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素等。 第 2 頁 區(qū)別：需要層次論針對的人們的需要和動機(jī)，雙因素理論針對滿足這些需要的目標(biāo)或誘因 ； 聯(lián)系： 保健因素相當(dāng)于需求層次論中的低層次需要，激勵因素相當(dāng)于需求層次論的高 層次需要。 （ 2） ERG理論認(rèn)為各種需要可以同時具有激勵作用，不一定如馬斯洛所說逐級上升； （ 3）需要層次不僅可以上升，還可能有 “ 挫折 — 退化 ” ， 如果較高層次的需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強(qiáng)。 （ 5）生存需要（ E） 對應(yīng)全部 “ 生理需要 ” 和部分 “ 安全需要 ” ；關(guān)系需要（ R） 對應(yīng)部分 “ 安全需要 ”全 部 “ 歸屬和愛的需要 ” 和部分 “ 尊重需要 ” ；成長需要（ G）對應(yīng)部分 “ 尊重需要 ” 全部 “ 自我實(shí)現(xiàn)的需要 ” 。 ◇ 成就需要高的人具有如下 特點(diǎn) : 。 。 ◇ 高成就需要者不一定能成為優(yōu)秀的經(jīng)理， 因?yàn)槠渲魂P(guān)心自己的業(yè)績而不是影響他人 。喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力。 杰出的經(jīng)理們往往有較高的權(quán)力欲望。 特別重視被人接納和喜歡，追求友誼和合作。 考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵措施。 知識點(diǎn)三、公平、期望和強(qiáng)化理論 X 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）公平的理論 亞當(dāng)斯（ ）于 1965年提出公平激勵理論 1. 公平理論的內(nèi)容 ① 人們不僅關(guān)心自己的絕對報酬，而且關(guān)心自己和他人在工作和報酬上的相對關(guān)系； ② 公平判斷：員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（對照者）的產(chǎn)出與投入的比率作比較，來進(jìn)行公平判斷。投入包括員工認(rèn)為他們帶給或貢獻(xiàn)給 工作的所有豐富多樣的成分，產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬。 ◇ 縱向比較是在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和過去相比較（內(nèi)部），也包括 員工將自己在不同組織中的工作和待遇進(jìn)行比較（外部）； ◇ 橫向比較是員工將自己的工作和報酬與本組織中其他人進(jìn)行比較（內(nèi)部）， 也包括將自己的工作和報酬與其他組織的員工進(jìn)行比較（外部）。 ◇ 薪資水準(zhǔn)、教育水平較高的員工，失業(yè)較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常 常以他人為比較對象，進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋? ◇ 而薪資比較低、教育水平較低的員工則常常作自我的縱向比較。 第 3 頁 2）改變對照者的投入或產(chǎn)出 3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺 4）改變參照的對象 5）辭職 ① 增加報酬，保持公平。 ② 引導(dǎo)員工客觀對待 現(xiàn)實(shí)。 （二）期望理論 （弗羅姆） ：動機(jī)是三種要素的產(chǎn)物，動機(jī)（激勵程度）取決于三種因素的共同作用： 效價 期望 工具 =動機(jī) 效價：個體對所獲報酬的偏好程度，對個體得到報酬的意愿的數(shù)量表示； 期望： 員工對努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度，個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計。 員工對一旦完成任務(wù)就可以獲得報酬的信念。 這就為管理者提出了具體而微的工作要求。 ，而是注重行為及其結(jié)果，認(rèn)為人是在學(xué)習(xí)、了解行為于結(jié)果之間的關(guān)系。 ◇ 基本核心：強(qiáng)調(diào)通過群體共同參與制定具體的，可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。 2. 目標(biāo)管理的要素： 目標(biāo)具體化、參與決策、限期完成、績效反饋 目標(biāo)實(shí)施的效果有時候并不能符合管理者的期望。 2）員工參與的 問題必須與其自身的利益相關(guān)。 4）參與 不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅。 一種常見的參與管理的模式。 工作：定期（比如每周一次）召開會議，占用工作時間研究質(zhì)量方面的難題，分析問題的原因并提出解決方案，監(jiān)督實(shí)施。 第 4 頁 （三）績效薪金制 Y ：績效薪金制，是指績效（個人、部門或組織績效）與報酬相結(jié)合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成，按利分紅等。 。其主張：組織應(yīng)結(jié)合在一起不可分崩離析；員工有能力而且愿意獻(xiàn)出他們的想法和建議；效率提高后所增加獲利，應(yīng)該與員工共同分享。 第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為 【知識點(diǎn)】 Y P11 X P14 X P17 X P17 X P18 知識點(diǎn)一、領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 Y 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論 ：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)具有某些與生俱來固有的特質(zhì)，只有先天具備某些特質(zhì)的人才可能成為領(lǐng)導(dǎo)。 1）忽視了下屬的需要； 2）沒有指明各特質(zhì)之間的相對重要性； 3）忽視了情景因素； 4）沒有區(qū)分原因和結(jié)果。 ，關(guān)心任務(wù)的完成以及員工的順從，依靠硬性的獎勵和懲罰影響員工績效。 ，希望讓下屬 能夠認(rèn)同領(lǐng)導(dǎo)以及組織的需要和價值觀。 （三）魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 X ： 高度自信、支配他人的傾向、對自己的信念堅定不移 1）具有自信并且信任下屬，有理想化的愿景，以及使用個性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。 3）當(dāng)追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領(lǐng)導(dǎo)的效果將會得到進(jìn)一步強(qiáng)化。 ● 為個人利益使用權(quán)力 ● 提升自己的個人愿景 ● 指責(zé)或批評相反的觀點(diǎn) ● 要求自己的決定被無條件接受 ● 單項(xiàng)溝通 ● 對追隨者的需要感覺遲鈍 ● 用外部的道德標(biāo)準(zhǔn)滿足自我興趣 第 5 頁 知識點(diǎn)二、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論 X 一、知識點(diǎn)內(nèi)容介紹 （一）路徑 —— 目標(biāo)理論 （該理論由羅伯特 .豪斯提出） 1）領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)就是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo) 2）提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合 3）領(lǐng)導(dǎo)的行為如果想要被下屬接受，就必 須為下屬提供滿足感 1）使績效的實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合 2）為實(shí)現(xiàn)有效的工作績效提供必要的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵 1）指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)（適應(yīng)外控式下屬） 2）支持型領(lǐng)導(dǎo)（適應(yīng)結(jié)構(gòu)化下屬，這時的領(lǐng)導(dǎo)可以帶來高的績效和滿意度） 3）參與式領(lǐng)導(dǎo)（適合內(nèi)控型下屬） 4）成就取向式領(lǐng)導(dǎo) 兩個權(quán)變要素可以作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量。如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊等。 ： 1）下屬的工作是結(jié)構(gòu)化的，則 支持型 領(lǐng)導(dǎo)可帶來高的績效和滿意度； 2）對于能力強(qiáng)或經(jīng)驗(yàn)豐富的下屬， 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo)可能被是為多余 ； 3）相信自己能夠控制命運(yùn)的內(nèi)控型下屬對 參與型 領(lǐng)導(dǎo)更為滿意， 4）外控型下屬對 指導(dǎo)型 領(lǐng)導(dǎo)更為滿意。 領(lǐng)導(dǎo)方式分為 “ 工作取向 ” 和 “ 關(guān)系取向 ” 兩類 ，或者以 “ 工作為主 ” 還是 “ 以人為主 ” ；影 響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素則歸結(jié)為 “ 關(guān)系 ”“ 工作結(jié)構(gòu) ”“ 職權(quán) ” 三大類。 （不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同情境下的效能） 以上三個環(huán)境變數(shù)任意組合成八種群體工作情景，各種不同情況下效的領(lǐng)導(dǎo)方式如表 21所示 表 21 不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同情境下的效能 情景類型 一 二 三 四 五 六 七 八 情景維度 上下級關(guān)系 好 好 好 好 壞 壞 壞 壞 工作結(jié)構(gòu) 高 高 低 低 高 高 低 低 職權(quán) 大 小 大 小 大 小 大 小 對情景有利性 有利 有利 有利 適中 適中 適中 適中 不