【正文】 一套分享成本降低帶來利益的計算方法。 —— 融合了參與管理和績效薪金制兩種概念。 ： 可以減少管理者的工作量。 權限：管理層對小組提出的各種建議具有最后決定 權。 成員： 8到 10位員工及 1名督導員組成，需具有分析解決質量問題的能力，還要擅長溝通和宣傳各種策略。 5）組織文化必須支持員工的參與。 3）員工必須具有參與的能力，如智力、知識水平、溝通技巧等。 （二）參與管理 ：下屬參與管理，讓下屬人員實際分享上級的決策權 1） 行動前，要有充裕的時間。 ◇ 實施目標時可以自上而下設定目標，將組織目標層層具體化、明確化，分解為各個相應層次（分公司、部門、個體）的目標。 是典型的行為主義的觀點，注重行為及行為結果， 知識點四、激勵理論在實踐中的應用 X 一、知識點內容介紹 （一）目標管理 ：目標管理是一種在企業(yè)中應用非常 廣泛的技術。 （三）強化理論 ，是行為的主要驅動因素。 上的應用（了解） 期望模型中的三個因素可以有多種組合， 產(chǎn)生最強動機組合的是高效價、高期望和高工具。 工具：個人對績效與獲得報酬之間關系的估計。因為公平感是員工的主觀感受，應經(jīng)常注意了解員工的公平感，對于不公平感的員工應予以及時引導或調整報酬。 根據(jù)員工對工作和組織的投入來給與更多的報酬，并確保不同的員工的投入 /產(chǎn)出比大致相同，以保持員工的公平感。 1）改變自己的投入或產(chǎn)出 感到報酬不足的員工降低自己工作努力程度或者要求加薪。 ⑤ 不同的人隊同樣情形有不同的公平判斷。 ④ 比較方式：縱向比較和橫向比較，組織內部比較和組織外部比較。 員工在這里比較的是其投入、產(chǎn)出的自我知覺，而非投入產(chǎn)出的客觀測量 。 例如高成就需要的人更希望承擔責任，承擔 適度的風險以及及時得到工作情況的反饋。許多出色的經(jīng)理人親和需要相對較弱。 ④ 親和需要：尋求別人建立友善且親近的人際關系的欲望。喜歡競爭，追求出色的業(yè)績。 ③ 權力的需要：有促使別人順從自己意志的欲望。 ◇ 成就需要的高低與工作績效密切相關，高成就績效者在創(chuàng)造活動中更容 易獲得成功。 。 （四）三重需要理論（麥克利蘭 ）三重需要論又稱成就需要論 ① 人有三種重要的需要：成就需要、權利需要和親和需要 ② 成就需要指個體追求優(yōu)越感的驅動力，或者參照某種標準去追求成就感，尋求成功的欲望。 （ 4） GRE理論的變通性說明在文化、環(huán)境背景差異下，個體需要也有差異。 （三） ERG 理論 ： （ 1） 人有三種核心需要 : 生存（ E）、相互關系（ R）、成長（ G） 。具備這些因素只會令員工不產(chǎn)生不滿情緒，但起不到激勵作用。 3） 激勵因素指成就感、別人的認可、工作本身、責任和晉升的因素等， 具備這些因素會令人滿意，但 不具備這些因素也不會導致員工不滿意。 （二）雙因素理論 ： 1） 滿意的對立面不是不滿意，而是 “ 沒有滿意 ” ；同理， 不滿意的對立面是 “ 沒有不滿意 ” 。 4）前三個層級為 基本需要 ，后兩個層級為 高級需要 ，前三個滿足主要靠 外部條件和因素 ，后兩個滿足主要靠 內在因素 。 2） 未被滿足的需要是行為的主要激勵源 ，已獲的基本滿足的需要不再具有激勵作用。 （ 1）從激勵 內容 的角度：物質激勵、精神激勵 （ 2）從激勵 作用 的角度：正向激勵、負向激勵 （ 3）從激勵 對象 的角度：他人激勵、自我激勵 知識點二、需要相關理論 X 一、知識點內容介紹 （一）需要層次理論 1. 內容：人均有五種需要，按照從低到高的順序分別為：生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。 出于外源性動機的員工 看重的是 工作帶來的報償， 例如工資、獎金、表揚、社會地位等。 出于內源性動機的員工看重的是工作本身， 例如挑戰(zhàn)性的工作， 獲取工作多做貢獻的機會，或者實現(xiàn)個人潛力的機會。 分類：動機分為內源性動機（內在動機 ）和外源性動機（外在動機）。 第 1 頁 第一章 組織激勵 【知識點】 、動機和激勵 Y P1 X P2 、期望和強化理論 X P4 X P7 知識點一、需要、動機與激勵 Y 一、知識點內容介紹 （一）需要、動機和激勵 ：指（人們） 缺乏或期待 某種結果從而產(chǎn)生的 心理狀態(tài) ，包括對食物、水、空氣等的物質需要，以及對歸屬、愛等的社會需要。 定義：指人們從事某種活動、為某一目標 付出努力 的 意愿 。 X （ 1） 內源性動機（內在動機）是指人做出某種行為的意愿來自行為本身，因為這種行為可以帶來成就感，或者個體認為這種行為是有價值的。 （ 2） 外源性動機（外在動機）是指人為了獲得物質或社會報酬，或為了避免懲罰而完成的某種行為，完成某種行為是為了行為的結果，而不是行為的本身。 （三）激勵 激勵就是通過滿足員工的需要而使其努力工作，從而實現(xiàn)（組織）目標的過程。 ： 1）人均具有這五種需要，只是 在不同的時期表現(xiàn)出來強烈程 度不同而已 。 3）五種需要層級順次排列，越來越高， 當下一層級需要在相當程度上得到滿足后，個體才能追求上一層級的需要。 5）組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。 2）決定滿意的因素稱為激勵因素，決定不滿意的因素稱為保健因素。 4）保健因素指組織的政策、監(jiān)督方式、人際關系、工作環(huán)境和工資等因素等。 第 2 頁 區(qū)別：需要層次論針對的人們的需要和動機，雙因素理論針對滿足這些需要的目標或誘因 ； 聯(lián)系： 保健因素相當于需求層次論中的低層次需要，激勵因素相當于需求層次論的高 層次需要。 （ 2） ERG理論認為各種需要可以同時具有激勵作用，不一定如馬斯洛所說逐級上升； （ 3）需要層次不僅可以上升，還可能有 “ 挫折 — 退化 ” ， 如果較高層次的需要不能滿足時，對滿足低層次需要的欲望就會加強。 （ 5）生存需要（ E） 對應全部 “ 生理需要 ” 和部分 “ 安全需要 ” ；關系需要（ R） 對應部分 “ 安全需要 ”全 部 “ 歸屬和愛的需要 ” 和部分 “ 尊重需要 ” ；成長需要（ G）對應部分 “ 尊重需要 ” 全部 “ 自我實現(xiàn)的需要 ” 。 ◇ 成就需要高的人具有如下 特點 : 。 。 ◇ 高成就需要者不一定能成為優(yōu)秀的經(jīng)理， 因為其只關心自己的業(yè)績而不是影響他人 。喜歡對人發(fā)號施令，十分重視爭取地位和影響力。 杰出的經(jīng)理們往往有較高的權力欲望。 特別重視被人接納和喜歡，追求友誼和合作。 考慮員工這三種需要的強烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵措施。 知識點三、公平、期望和強化理論 X 一、知識點內容介紹 （一）公平的理論 亞當斯（ ）于 1965年提出公平激勵理論 1. 公平理論的內容 ① 人們不僅關心自己的絕對報酬，而且關心自己和他人在工作和報酬上的相對關系； ② 公平判斷：員工傾向于將自己的產(chǎn)出與投入的比率與他人（對照者）的產(chǎn)出與投入的比率作比較，來進行公平判斷。投入包括員工認為他們帶給或貢獻給 工作的所有豐富多樣的成分，產(chǎn)出是他們覺察到從工作或雇主那里獲得的報酬。 ◇ 縱向比較是在同一組織中把自己現(xiàn)在的工作和過去相比較（內部），也包括 員工將自己在不同組織中的工作和待遇進行比較（外部）； ◇ 橫向比較是員工將自己的工作和報酬與本組織中其他人進行比較（內部）， 也包括將自己的工作和報酬與其他組織的員工進行比較（外部）。 ◇ 薪資水準、教育水平較高的員工，失業(yè)較為開闊，依據(jù)的信息比較全面，常 常以他人為比較對象，進行橫向對比； ◇ 而薪資比較低、教育水平較低的員工則常常作自我的縱向比較。 第 3 頁 2）改變對照者的投入或產(chǎn)出 3）改變對投入或產(chǎn)出的知覺 4）改變參照的對象 5）辭職 ① 增加報酬，保持公平。 ② 引導員工客觀對待 現(xiàn)實。 （二）期望理論 （弗羅姆） ：動機是三種要素的產(chǎn)物，動機（激勵程度）取決于三種因素的共同作用： 效價 期望 工具 =動機 效價：個體對所獲報酬的偏好程度，對個體得到報酬的意愿的數(shù)量表示； 期望： 員工對努力工作能夠完成任務的信念強度，個人對努力產(chǎn)生成功績效的概率估計。 員工對一旦完成任務就可以獲得報酬的信念。 這就為管理者提出了具體而微的工作要求。 ，而是注重行為及其結果，認為人是在學習、了解行為于結果之間的關系。 ◇ 基本核心：強調通過群體共同參與制定具體的，可行的而且能夠客觀衡量的目標。 2. 目標管理的要素： 目標具體化、參與決策、限期完成、績效反饋 目標實施的效果有時候并不能符合管理者的期望。 2）員工參與的 問題必須與其自身的利益相關。 4）參與 不應使員工和管理者的地位和權力受到威脅。 一種常見的參與管理的模式。 工作：定期（比如每周一次）召開會議，占用工作時間研究質量方面的難題，分析問題的原因并提出解決方案，監(jiān)督實施。 第 4 頁 （三）績效薪金制 Y ：績效薪金制，是指績效（個人、部門或組織績效）與報酬相結合的激勵措施，通常采用的方式有計件工資、工作獎金、利潤分成，按利分紅等。 。其主張：組織應結合在一起不可分崩離析；員工有能力而且愿意獻出他們的想法和建議；效率提高后所增加獲利，應該與員工共同分享。 第二章 領導行為 【知識點】 Y P11 X P14 X P17 X P17 X P18 知識點一、領導特質理論 Y 一、知識點內容介紹 （一）領導特質理論 ：認為領導具有某些與生俱來固有的特質，只有先天具備某些特質的人才可能成為領導。 1）忽視了下屬的需要； 2）沒有指明各特質之間的相對重要性； 3）忽視了情景因素； 4）沒有區(qū)分原因和結果。 ，關心任務的完成以及員工的順從，依靠硬性的獎勵和懲罰影響員工績效。 ，希望讓下屬 能夠認同領導以及組織的需要和價值觀。 （三）魅力型領導理論 X ： 高度自信、支配他人的傾向、對自己的信念堅定不移 1）具有自信并且信任下屬，有理想化的愿景，以及使用個性化風格的領導。 3）當追隨者顯示出高水平的自我意識和自我管理時，魅力型領導的效果將會得到進一步強化。 ● 為個人利益使用權力 ● 提升自己的個人愿景 ● 指責或批評相反的觀點 ● 要求自己的決定被無條件接受 ● 單項溝通 ● 對追隨者的需要感覺遲鈍 ● 用外部的道德標準滿足自我興趣 第 5 頁 知識點二、領導權變理論 X 一、知識點內容介紹 （一）路徑 —— 目標理論 （該理論由羅伯特 .豪斯提出） 1）領導者的主要任務就是幫助下屬達到他們的目標 2）提供必要的支持和指導以確保下屬的目標與群體或組織的目標相互配合 3）領導的行為如果想要被下屬接受，就必 須為下屬提供滿足感 1）使績效的實現(xiàn)與員工需要的滿足相結合 2）為實現(xiàn)有效的工作績效提供必要的輔導、指導、支持和獎勵 1）指導式領導（適應外控式下屬） 2）支持型領導（適應結構化下屬，這時的領導可以帶來高的績效和滿意度） 3）參與式領導（適合內控型下屬） 4）成就取向式領導 兩個權變要素可以作為領導的領導行為與結果之間的中間變量。如工作結構、正式的權力系統(tǒng)、工作團隊等。 ： 1）下屬的工作是結構化的，則 支持型 領導可帶來高的績效和滿意度； 2）對于能力強或經(jīng)驗豐富的下屬， 指導式領導可能被是為多余 ； 3）相信自己能夠控制命運的內控型下屬對 參與型 領導更為滿意， 4）外控型下屬對 指導型 領導更為滿意。 領導方式分為 “ 工作取向 ” 和 “ 關系取向 ” 兩類 ，或者以 “ 工作為主 ” 還是 “ 以人為主 ” ；影 響領導有效性的環(huán)境因素則歸結為 “ 關系 ”“ 工作結構 ”“ 職權 ” 三大類。 （不同領導風格在不同情境下的效能） 以上三個環(huán)境變數(shù)任意組合成八種群體工作情景，各種不同情況下效的領導方式如表 21所示 表 21 不同領導風格在不同情境下的效能 情景類型 一 二 三 四 五 六 七 八 情景維度 上下級關系 好 好 好 好 壞 壞 壞 壞 工作結構 高 高 低 低 高 高 低 低 職權 大 小 大 小 大 小 大 小 對情景有利性 有利 有利 有利 適中 適中 適中 適中 不