中小企業(yè)激勵性薪酬體系設(shè)計(編輯修改稿)
2024-10-08 20:12 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 望企業(yè)用什么方法獎勵業(yè)績： 52%的員工認(rèn)為“加薪”； 26%的員工認(rèn)為是“獎金”； 17%的員工認(rèn)為是“升職”； 5%的員工選擇其他，例如更豐富的工作、更多的權(quán)力、培訓(xùn)、休假等方式；沒有人選擇“公開的表揚”。 ⑥ 員工所傾向的分配制度： %的員工認(rèn)為應(yīng)該“能力 +資歷，二者兼顧，但以能力為主”； %的員工認(rèn)為應(yīng)該是“以能力為出發(fā)點，拉開分配檔次”； %的員工認(rèn)為應(yīng)該是“以業(yè)績?yōu)槌霭l(fā)點，拉開分配檔次”； 認(rèn)為應(yīng)該是“以融洽的同事關(guān)系為出發(fā)點，分配差距小”和“資歷 +能力，對資歷及能力都能有所考慮，但以資歷為主”的員工均為 %。 ⑦ 管理系列崗位的合理薪酬構(gòu)成：如表 所示。 第 7 頁 (共 16 頁） 表 管理系列崗位的合理薪酬構(gòu)成 分類項 比例 分類項 比例 分類項 比例 工齡 (或司齡 )工資 63% 津貼補(bǔ)貼 33% 項目提成 21% 崗位工資 83% 職位消費 22% 學(xué)歷工資 25% 技能工資 40% 獎金 54% 其他 0% 效益工資 83% 股權(quán)、期權(quán) 16% (2)調(diào)查數(shù)據(jù) 分析 ① 員工期望更高的薪資水平 在對薪酬滿意度進(jìn)行調(diào)查時發(fā)現(xiàn)，“滿意”的只有 15%的比例，“一般”的在 40%，而“不滿意”的高達(dá) 45%。這說明公司員工目前普遍存在低工資滿意度。 ② 員工期望更科學(xué)的薪酬基本取向 公司員工對公司的分配制度傾向于以能力為核心， %的員工認(rèn)為應(yīng)該“能力十資歷，二者兼顧，但以能力為主”， %的員工認(rèn)為應(yīng)該是“以能力為出發(fā)點，拉開分配檔次”，兩者合計將近 70%，可見公司員工對“能力”這一分配指標(biāo)的認(rèn)同度還是比較高的。 ③ 員工期望更合理的薪酬構(gòu)成 員工認(rèn)為，管理系列崗位的薪酬構(gòu)成應(yīng)主要考慮效益工資、崗位工 資、工齡和司齡工資、獎金和技能工資；其次才是津貼、職位消費、學(xué)歷工資、股權(quán)等。 ④ 員工期望新的薪酬體系更具激勵性、競爭性與公平性 員工期望新的薪酬體系應(yīng)是遵循或突出薪酬分配中的按勞分配原則、責(zé)權(quán)利結(jié)合原則、薪酬市場化原則、薪酬激勵與競爭原則及以企業(yè)效益為前提計酬的原則，期望新的體系能突出崗位責(zé)任、工作量、任職者要求、業(yè)績貢獻(xiàn)等因素。在公平性方面，公司應(yīng)該一視同仁；而且，薪酬的發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該客觀化，減少主觀因素，避免發(fā)生同崗不同酬現(xiàn)象。 四、影響 XX 公司 員工薪酬滿意度的因素 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理 企業(yè)在進(jìn)行 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計時，過于注重保健性因素，平均發(fā)放津貼補(bǔ)貼的形式較多。根據(jù)赫茨伯格的雙因素激勵理論，真正調(diào)動員工工作熱情的不是保健性因素，而是激勵性因素。因此，這樣的薪酬結(jié)構(gòu)很難做到鼓勵先進(jìn)，帶動后進(jìn)作用。同時，薪酬結(jié)構(gòu)中用于激勵部分的又較多地局限于津貼、提成、年終獎金等，形式極及單一。分配方式和 第 8 頁 (共 16 頁） 方法也比較單一，不同的群體使用共同的薪酬分配模式，沒有充分體現(xiàn)按勞分配和按生產(chǎn)要素分配的多種分配體制，不能充分體現(xiàn)不同勞動者的不同貢獻(xiàn)，更無法從情感上、心理上滿足勞動者的需要。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)不同的人在不同 的階段，需求都會有所不同。如果僅僅采用同一種獎勵模式，勢必會忽略大部分員工的真正需求，那么這樣的薪酬不但無法取得預(yù)期的激勵效果，而且可能出現(xiàn)因員工得不到自己的所需，而轉(zhuǎn)向其他組織尋找滿足的結(jié)局。 管理制度不健全 XX 公司 有自己的目標(biāo)和宗旨，以及相應(yīng)的工作程序和規(guī)則，但是企業(yè)內(nèi)部管理制度不健全，企業(yè)在創(chuàng)立初期往往是由親朋好友組合而成的，但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，仍跳不出“近親繁殖”的陳規(guī)，極大的影響了人才積極性的發(fā)揮。用世界著名企業(yè)家日本京陶集團(tuán)創(chuàng)始人稻盛和夫的話說：“一個正確的激勵策略，必須取得這個組織的全體成員的認(rèn)同，才能發(fā)揮引導(dǎo)作用。一個企業(yè)中，一套合理的制度是員工激勵得以實現(xiàn)的基本途徑，與之對應(yīng)，員工激勵的無效性也只能從相關(guān)制度的實質(zhì)性的缺失或者不合理來追尋?！? 企業(yè) 不注重 員工 的 內(nèi)在薪酬 XX 公司 只注重充分發(fā)揮員 工現(xiàn)有能力，忽略通過給員工提供培訓(xùn)等去挖掘員工的更多的個人潛力。該公司 奉行金錢待遇挽留人才的準(zhǔn)則，只滿足員工的眼前利益，不關(guān)注員工的個人發(fā)展，也沒有幫助員工一起制定他們的個人職業(yè)生涯規(guī)劃，不能讓員工看到自己的發(fā)展前景，從而降低了員工的滿意度，磨滅了員工的工作積極性。 五、 XX 公司 激勵 性薪酬 體系設(shè)計 在深入調(diào)研 XX 公司 現(xiàn)行薪酬體系的基礎(chǔ)上， 將薪酬體系設(shè)計與 XX 公司 的實際情況 有效結(jié)合，以提高 薪酬體系的激勵性，充分發(fā)揮薪酬管理的功能 。 XX 公司 的 外在薪酬 體系 設(shè)計 通過 對員工薪酬滿意度的調(diào)查顯示， 員工對現(xiàn)行薪 酬制度滿意的人數(shù)只占總?cè)藬?shù)的15%，員工期望更高的薪資水平，所以 XX 公司 需要對崗位工資和福利進(jìn)行調(diào)整。 (1)調(diào)整 崗位工資 第一，新方案中員工月度最高工資額提高到 3400 元，最低工資仍保持在 1520 元，平均工資達(dá)到 2450 元。崗位工資仍由崗級工資、津貼、績效工資三部分構(gòu)成。其中績效工資占總工資的 70%左右。 第二，崗級工資和津貼部分占總工資的 30%，按照以往的崗級工資和津貼工資內(nèi)各 第 9 頁 (共 16 頁） 個部分的比重重新分配各部分的數(shù)額。具體工資額見表 和表 。 表 員工 崗級工資標(biāo)準(zhǔn) 單位 :元 /月 員工級別 檔次 標(biāo)準(zhǔn) YG4 A 1050 B 1000 C 950 YG3 A 850 B 800 C 750 YG2 A 730 B 680 C 630 YG1 A 630 B 580 C 530 表 津貼類別、等級及對應(yīng)金額 單位 (元 ) 序號 項目 標(biāo)準(zhǔn) 備注 1 年功津貼 (元 /年 ) 10 按員工進(jìn)公司年份計算津貼 2 專業(yè)技術(shù)職稱津貼 員級 30 享受
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