【文章內容簡介】 現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿。大多數(shù)中小民營 企業(yè)沒有科 學完善的薪酬標準和薪酬體系, 員 工的薪酬 通常是 由企業(yè) 領導根 據(jù)企業(yè) 的經營情況而定, 很難保持前后的一致性, 結果導致企業(yè)內部 員工的薪酬水平較為混亂。根據(jù)公平理論, 員工不僅關心薪酬 水平的高低, 而 且對于企業(yè)內部薪酬的差別也同 樣關心。企業(yè)內 部薪酬 標準的 不規(guī)范, 使員工產生的不公平感往往是非 常強烈 的, 這就 會導致 對員工 的積極性的挫傷, 使出勤不出力的現(xiàn)象屢見不鮮。 內在薪酬。全面薪酬制度是目前薪酬管理發(fā)展的趨勢, 廣義的薪酬可分為 內在薪酬與 外在薪酬兩個部分。內在薪酬包括參與決策、較大的責任、個人成長機會、較大的工作自由及自由決策權、有趣的工作、動的多元化等。外在薪酬 分為直接薪酬、間接薪酬、非財務性薪酬。一些中小民營企業(yè)只重視了外在薪酬，而忽視了 內在的薪酬, 尤其是在個人決策、人成長機會方面很難受到企業(yè)的重視。民營企業(yè)給予員工的薪酬水平普遍較低, 人力資源市場上缺乏競爭力, 使民營企業(yè)很難從人才市場上吸引和留住所需的優(yōu)秀人才。一方面, 由于受到規(guī)模的限制, 難以承受過高的人工成本, 即便是面對企業(yè)所急需的人才, 也無力支付較高的薪酬, 造成該企業(yè)的整體薪酬水平大大低于市場水平。此外, 還沒有其它方面的激勵補償措施, 如: 較高的福利、便利的工作條件、吸引力的發(fā)展前途。目前很多中小型企業(yè)的薪酬制度都是高層管理人員直接制定的，并沒有經歷科學的工作分析、崗位評價、薪酬調查等過程，員工也沒有參與到薪酬制度的制定中來，而是被動的接受薪酬，并不了解企業(yè)薪酬結構的組成及自己的薪酬與其他員工之間薪酬差異的原因，提薪和發(fā)放獎金時一般也不公開，這樣就導致了員工對于企業(yè)的不信任，不知道自己對公司的貢獻價值是否得到公平的回報。福利系統(tǒng)不完善是中小型企業(yè)招人難、留人難的又一重要因素。薪酬的定義中包括經濟型薪酬和非經濟型薪酬。中小型企業(yè)在制定薪酬制度時往往只重視經濟型薪酬，而忽略了非經濟型薪酬對于員工的激勵作用。有的企業(yè)通過提高薪酬水平達到留人的目的，可是這樣做往往即不能長期留住優(yōu)秀人才，反而會增加企業(yè)的勞動成本，降低企業(yè)在市場上的競爭力。企業(yè)應該重視非經濟型薪酬的完善來激勵員工的工作熱情，尤其是那些優(yōu)秀的人才，更加注重個人發(fā)展機會、工作的成就感等非經濟型薪酬水平。二、中小民營企業(yè)產生問題的原因分析。一些中小 民營企業(yè)將 薪酬管理簡單的視為工 資的發(fā)放, 同時將薪酬認為是企業(yè)的成本, 為了減少成本, 企業(yè)降低工資, 沒有考慮到薪酬的真正作 用。這無疑會造成 企業(yè)薪酬管理缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃, 致使 企業(yè)的人 力資源 管理無 法和企 業(yè)發(fā)展 戰(zhàn)略相結合。沒有科學合理的薪 酬體系 來吸引 和留住 優(yōu)秀人 才, 企業(yè) 的人才發(fā)展就跟不上企業(yè)的發(fā)展, 最終將影響到企業(yè)的長期發(fā)展。 理念、先 進的薪 酬管理 技術 和方法。中 小民營企業(yè)在建立初期, 由于資金 和規(guī)模 的限 制, 在招 收員工 時, 學歷 相對較低, 在行政 部門的員工對人力資源管理也沒有真正的認 識, 部門的管理者不十分懂得 按照現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法與技術來運 行企業(yè), 在管理方式上, 仍 然停留在經驗管理階段, 領導風格上趨于專 制獨裁或強人統(tǒng)治。在該部門根本就沒有既懂現(xiàn)代的管理, 又懂技術的人才。 支出。將 員工的 工資視 為企業(yè) 的純支 出,企業(yè)在投入設備、技術時投入大量資金, 但是在員工的薪酬 上卻漠不關心, 認為員工要想多得報酬就必須多工作?，F(xiàn)代薪 酬管理理論認 為, 員工薪酬水平提升與員工素質提高互動的良性循環(huán) 是企業(yè)興旺發(fā)達 的重要標志。員工工作的多少往往與支付給他的薪 酬的多少相關。也 就是說, 高生產率是高工資的結果, 而不是相反。這就是 被實踐證明頗 為有效的現(xiàn)代薪酬管理理論中的效率工資論。中小民營企 業(yè)大多數(shù)為 家族企業(yè)。在員工招聘過程中, 出現(xiàn)領導走人情關系, 社 長對于企業(yè)擁 有絕對的控制權。能與企業(yè)的家族核心層凝聚在一起, 這樣就很難形成 命運共同體 , 企業(yè)的發(fā)展在很大的程度上受到了限制。三、克服薪酬管理問題的策略之道針對目前中小民營企業(yè)薪酬管理中出現(xiàn)的問題, 可采取以下措施: , 科學的認識薪酬管理體系。走 出薪酬管理的 誤區(qū), 必須首先從觀念上突破。樹 立嶄新 的薪酬 管理 理念。要著 眼于長 遠, 明確現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理中的 薪酬不只 是企業(yè) 的成本, 樹立人 才資 源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的觀念。彼得 39。德 魯克說過 企業(yè)所擁有的, 且唯一獨特的資源就是知識。要以現(xiàn)代企業(yè) 薪酬管理理論為指導, 它還能對企業(yè)的員工起到激勵的 作用, 設計科學 合理的薪酬體系會為企業(yè)帶來更大的效益。 合。人力資源 管理專家指出, 未來薪酬管理發(fā)展 的基本趨 勢是:以前 使把自身 企業(yè) 的薪酬水平和最佳企業(yè)標桿進行 比較, 現(xiàn)在 則是考 慮怎樣 把薪酬 和企 業(yè)的內在需求、略要求和文化要 求相匹配。企 業(yè)的戰(zhàn)略 設計應 隨著 企業(yè)戰(zhàn)略的變化而變化, 許多企業(yè) 開始運用 戰(zhàn)略驅 動的整 體薪酬 薪酬 方案制度, 即把薪酬體系與公司戰(zhàn)略和業(yè)務單元的 經營戰(zhàn)略有機 結合起來, 使薪酬戰(zhàn)略和薪酬管理能有 效地輔助 人力資 源管理 戰(zhàn)略, 通 過高 水平的人力資源管理, 有效的推進公司戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略的實施。外在薪酬 和內在薪酬各 自具有不同的功能, 前者側重于物質激勵, 后者 側重于精 神激勵 , 兩者 各有所長、相互補充。企業(yè)可根據(jù)企業(yè)員工不同層 次的需求, 靈活運 用外在薪酬和內在薪酬。對于企業(yè)高 層次的 人才, 則 應將外 在薪酬 和內 在薪酬有機結合起來, 運用利潤分享等短期激勵薪 酬、股票期權等 長期激勵薪酬以及帶薪假期等物質激勵手段, 同時采用 頒發(fā)榮譽獎、公 布優(yōu)秀員工光榮榜的精神激勵手段。而對于一般的員工 則以運用外在 薪酬的物質激勵為主, 通過增加工資, 改善勞動條件, 提 高福利待遇、給予 更多的業(yè)余時間和工間休息等激勵手段來提高其工作滿意度。民營企業(yè)發(fā)展 的初期階段著 眼于分配的結果性公平, 而這種公平理論存在著明 顯的缺陷: 著重 強調報酬分配結果而忽略了決定這些結果的方法。在此 基礎上有研究 者提出了程序性公平的概念, 認為報酬 的結果和 程序性 因素交 互作用 決定 了不公平感。薪酬程序公平與否, 將直接影響企業(yè) 的薪酬制度內容、員工公平感受、激勵行為和企業(yè)績效能否形成一 個良性傳遞過程。因 此, 在民營企業(yè)的薪酬體系架構中, 必須將程序公平視為公平原則的 上層建筑 ,以此作為整個薪酬體系架構的 靈魂。企業(yè)可以讓員工適度的參與到薪酬體系的設計過程中，了解公司薪酬結構及發(fā)放標準，這樣的薪酬體系員工更易接受，從而減少員工的猜疑和誤會，提高員工對于薪酬的滿意度。透明的薪酬制度還能使員工了解到企業(yè)鼓勵員工做什么，員工要提高自己的薪酬水平需要具備哪些素質，從而指導員工根據(jù)個人能力制定個人發(fā)展規(guī)劃。馬斯洛的需求層次理論中提到物質性價值需求屬于低層次需求，當達到一定程度時就會出現(xiàn)邊際效用遞減的趨勢，因此中小型企業(yè)必須將經濟型薪酬和非經濟型薪酬有效的結合，來滿足員工更高層次的需求。這里的非經劑型薪酬包括為員工提供培訓機會、晉升機會、使員工獲得成就榮譽感、提供良好的工作環(huán)境等。綜上所述, 通過中小民營企業(yè)薪酬管理的 存在的問題、產生 原因及對策分析, 也對絕大多數(shù)民營企業(yè)的管理者 一些啟示, 應科 學的認識現(xiàn)代的薪酬管理理念, 建立以人為本的薪酬體 系, 實現(xiàn)員工績 效與薪酬的緊密聯(lián)系, 增強員工的內在 薪酬, 從 而提高 員工的 工作滿 意度, 增強企業(yè)的凝聚力, 提高企業(yè)的競爭水平。第三篇：中小企業(yè)員工薪酬問題研究中小企業(yè)員工薪酬問題研究1我國中小型企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀中小型企業(yè)是我國國民經濟的重要組成部分，為國民經濟的快速增長和吸納勞動就業(yè)，構建和諧社會發(fā)展，發(fā)揮著重要的不可替代的作用，是推動我國經濟社會發(fā)展的重要力量。經過20多年的發(fā)展，我國中小企業(yè)已經取得了巨大的成就，但是，我們也清醒地看到，中小企業(yè)在人力資源管理特別是薪酬管理方面，存在著很多不規(guī)范與不科學的地方，它們正阻礙著我國中小企業(yè)的進一步發(fā)展，影響了中小企業(yè)社會功能和作用的充分發(fā)揮。2薪酬管理方面出現(xiàn)的問題戰(zhàn)略是企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化,尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制定的總體性和長遠性的謀劃與方略。其中，制定企業(yè)薪酬戰(zhàn)略對中小企業(yè)尤為重要,它關系到企業(yè)是否能夠吸引人才、留住人才,能否實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。但是現(xiàn)在中小企業(yè)中，制定切實可行的企業(yè)戰(zhàn)略的公司少之又少，擁有符合企業(yè)戰(zhàn)略和和企業(yè)現(xiàn)狀的人力資源戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略的更是鳳毛麟角，這極大的影響了中小企業(yè)的發(fā)展。由于中小企業(yè)的資金，管理方面的原因，他們幾乎不對薪酬進行調查，即使做了薪酬的調查，范圍也是很有限，只是大體觀察市場的總體薪酬水平，造成收集的數(shù)據(jù)缺乏真實可靠性，使得薪酬水平的確定缺乏科學性。另外，中小企業(yè)的職位評價體系不夠完善。管理者主觀設定職級職位，然后運用簡單的排序法排出員工等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔確定薪酬等級。最明顯的一點就是他們按照行政級別、學歷和在企業(yè)的工作年限來進行價值分配，而對職位所承擔的責任和風險、員工的技能水平、員工的能力等產生績效的真正關鍵因素，沒有引起應有的重視。薪酬結構是由各種薪酬單元組成，這些薪酬單元一般可分為靜態(tài)薪酬(基本工資等)、動態(tài)薪酬(績效工資、獎金等)和人態(tài)工資(福利、津貼等)三類。但是在中小企業(yè)中這三種薪酬的組成十分混亂。一方面表現(xiàn)在基本薪酬過高，績效工資比例過低，無法提高員工工作的積極性，另一方面，基本薪酬的決定基礎混亂；一些企業(yè)的基本薪酬由五六項、七八項甚至更多構成，看上去十分復雜，使得員工薪酬水平高低的標準變得模糊不清。員工既不清楚決定自己的工資與他人的差異主要是什么原因造成的,也不清楚自己怎樣能夠通過個人的努 1 力來增加薪酬收入。第二方面，企業(yè)對人態(tài)工資的處理比較混亂，有的中小企業(yè)沒有制度性的規(guī)定,全憑管理者一時高興或企業(yè)效益較好時臨時確定的福利津貼方案，這對員工沒有長期的激勵作用,員工對自己將來能享受到福利待遇也沒有明確的預期。、不規(guī)范科學合理的工資體系是薪酬管理的最基本工作，但是很多中小型企業(yè)都沒有形成科學合理的薪酬管理制度，員工的工資標準是約定俗成或由企業(yè)領導隨意確定，員工的各種工資性項目的核算缺乏明確的依據(jù)和科學的辦法，員工無法通過薪酬制度來了解自己的大致收入。造成這種現(xiàn)象的原因有很多，但我認為最重要的原因有兩方面，一方面是企業(yè)本身沒有對薪酬制度足夠重視，另一個原因可能是因為中小企業(yè)自身資金不足、人力資源管理能力的有限，無法制定出一套行之有效的薪酬制度。上面已經提到由于多數(shù)中小民營企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系、制度，員工的薪酬多半由老板憑經驗及個人喜好在員工應聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)內部員工薪酬標準的混亂。許多企業(yè)出現(xiàn)同一職位，薪酬高低的現(xiàn)象，使得員工有很大的不公平感，極大的削弱了員工工作的積極性，影響員工士氣和組織的凝聚力，從而造成公司關鍵人才的流失。在基本薪酬差距一定的情況下,薪酬對于員工的激勵主要取決于兩大主要工具,一個工具是績效加薪,另外一個工具是獎金的發(fā)放。而我國的許多企業(yè)在薪酬獎勵方面往往束手無策,手中似乎只有加薪和獎金這兩種兵器可用。但由于績效加薪以及常規(guī)性的獎金計劃往往都有固定的周期且需要達到各種綜合性的績效要求,所以它們通常無法對很多有效的員工業(yè)績和行為或群體業(yè)績提供及時的獎勵, 這一方面無法保證獎勵的及時性,另一方面也不利于對某些業(yè)績和行為提供有針對性和個性化的激勵。此外大多數(shù)的中小企業(yè)老板認為薪酬就是錢，對于員工的薪酬激勵都放在錢這一方面，這是一種錯誤的做法。薪酬包括經濟性的薪酬還包括非經濟性的薪酬，包括參與決策、學習與進步的機會