【文章內(nèi)容簡介】 ：重點放在具有很大獎勵成分的金錢報酬方面。方格 D：重點放在金錢報酬上，基本薪酬較高，獎勵部分較低?？冃y量的方法 （如下表例）A．特征導(dǎo)向法根據(jù)下述特征對員工進行評級1．對公司的忠誠 很低 低 平均 高 很高2．溝通能力 很低 低 平均 高 很高3．合作精神 很低 低 平均 高 很高B．行為導(dǎo)向法根據(jù)下述量級，評定員工表現(xiàn)各種行為的頻率1＝從來沒有 2＝極少 3＝有時 4＝經(jīng)常 5＝幾乎總是（ ） 。（ ） 。（ ） 。C．結(jié)果導(dǎo)向法根據(jù)生產(chǎn)記錄和員工檔案，提供員工的下述信息。1．本月生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量：2．質(zhì)檢部門拒絕通過并銷毀的產(chǎn)量數(shù)目：3．質(zhì)檢部門拒絕通過并退回返修的產(chǎn)量數(shù)目：4．本月中員工沒有正式醫(yī)院診斷情況下的缺勤天數(shù)：（三）績效標(biāo)準(zhǔn)完整的績效管理制度，除了要有明確的績效項目外，還必須有嚴(yán)格的績效標(biāo)準(zhǔn)，二者是績效內(nèi)容與績效尺度的關(guān)系?？冃?biāo)準(zhǔn)從類別上看，主要包括三類：即員工的特征、員工的行為和員工的工作結(jié)果。員工的特征是員工行為的原因，員工的行為則有助于認識員工是否在完成工作任務(wù)，員工工作聯(lián)系。一個值得注意的傾向是負責(zé)員工績效測量的主管人員經(jīng)常采用自己最熟悉或者說自己最有把握的標(biāo)準(zhǔn)來對員工進行評價?？冃?biāo)準(zhǔn)確定的一般要求績效標(biāo)準(zhǔn)的確定，一般應(yīng)符合 PRAMKU要求：（ Precise）（ Realistic）3. 可實現(xiàn)性（ Achievable）（ Measurable）（ Known）（ Understand）二、績效薪酬體系 產(chǎn)出型 (1)（一）產(chǎn)出型績效薪酬體系 （ Payment by results, PBR） 它是將薪酬水平直接同員工個人的產(chǎn)出量連接起來的薪酬形式。其前身是計件工資制，即將薪酬水平同員工生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量掛鉤。該方式主要是基于以下考慮：員工受到激勵將投入更多的努力，因為這樣會得到更多的收入；雖然做同樣工作的員工可能收入不同而不再有全面的平等，但報酬與產(chǎn)量掛鉤也是公平合理的；這種方式具有成本優(yōu)勢。因為由于薪酬水平與產(chǎn)量掛鉤，減少了中間的監(jiān)控環(huán)節(jié)。實行這種方式應(yīng)注意防止質(zhì)量下降，注意生產(chǎn)安全，注意避免員工與管理者之間的不信任，這種方式不適用于那些產(chǎn)生不易測量的工作產(chǎn)出型績效薪酬體系 (2)成就薪酬（ Merit Pay） 這種方式是在對所有員工進行周期性績效考核的基礎(chǔ)上，按同一尺度增加薪酬水平。其中績效考核根據(jù)明確定義的目標(biāo)進行。通常為生產(chǎn)率，其他方面如出勤、工作態(tài)度、主動性等也可以包括。實行這種薪酬方式，應(yīng)事先滿足以下條件：第一，個體的工作績效差別必須足夠大，在管理上值得花時間和努力去測量這些差別并與薪酬連接； 第二，薪酬幅度應(yīng)足夠大，能夠設(shè)定績效薪酬差別； 第三，個體工作績效差別能夠測量出來； 第四，上級主管人員必須有能力測量員工的績效并提供有意義的反饋； 第五，管理上能認可，員工能接受其薪酬差別來自工作績效。產(chǎn)出型績效薪酬體系 (3)業(yè)績薪酬員工的績效依照預(yù)先設(shè)定的目標(biāo)，或?qū)Ρ裙ぷ髅枋鲋兴械母黜椚蝿?wù)，利用績效測量手段進行測量。測量后，根據(jù)測量結(jié)果和設(shè)計的薪酬制度分配報酬。其有效實施的必備條件有：第一，為了使績效測量成為一項有意義的活動，個人之間的績效必須有顯著的差異；第二，薪酬范圍應(yīng)足夠大；第三，績效測量手段必須有效可靠，且能將績效結(jié)果與薪酬水平掛鉤；第四，管理人員能熟練設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)，并能操作測量過程；第五，組織文化支持績效薪酬體系；第六，薪酬水平既有競爭性，又不失公平，組織在薪酬與績效連接方面富有經(jīng)驗；第七，主管和下屬之間相互信任，各項績效指標(biāo)能進行積極的交流。產(chǎn)出型績效薪酬體系 — (4)小組績效薪酬n 平連接起來。其中最典型的是利潤薪酬。優(yōu)點： ① 員工自身利益與組織成功關(guān)系密切，因而有助于增加責(zé)任感，提高績效水平； ② 有利于消除員工中 “他們 ”與 “我們 ”的心理屏障； ③ 有利于鼓勵員工為了共同利益進行合作和共同努力； ④ 員工能意識到績效與組織盈利水平之間的關(guān)系，因而對成本和自身表現(xiàn)更加關(guān)注，這種認識對組織應(yīng)付員工提出的薪酬有利； ⑤ 當(dāng)經(jīng)營環(huán)境惡化，如組織遭受衰退時，利潤中用于薪酬的部分就會下降，這種情況比起裁員手段對員工的影響要小； ⑥ 小組壓力有利于提高組織內(nèi)績效較差員工的表現(xiàn)。 。（ 二）投入型績效薪酬體系 — 技術(shù)薪酬 (skills－ based pay ,SBP) 這種薪酬形式是將員工獲得的技術(shù)和知識 與基本薪酬水平鏈接起來。其中的技術(shù)和知識一般根據(jù)工作族中各種工作所需的知識和技術(shù)來確定。這種掛鉤形式首先要建立技術(shù)薪酬計劃來確定需掌握的技術(shù)，然后組織需對員工的這些技術(shù)水平進行考核。最后，相關(guān)工作的培訓(xùn)機會和組織目標(biāo)必須提供給有關(guān)員工。技術(shù)薪酬模式有三種： 一是梯步模式 (stairstep model)； 二是建筑磚模式 (building blocks model)； 三是工作點獲利模式 (jobpoint accrual model)。還有一種將績效水平與技術(shù)連接起來的方式是表格法。 （如下 表）表 績效水平 與技術(shù)連接技術(shù)水平 邊際 可接受 高于標(biāo)準(zhǔn) 優(yōu)1 2 3 4 投入型績效薪酬體系 能力薪酬n 這種薪酬形式假定作為員工最基本特征的能力與工作績效之間存在著因果關(guān)系。其中能力可以是動機、品性、自我觀念、態(tài)度或價值、豐富的知識或辯別力、行為技巧。從組織角度看，主要是核心能力（ core petencies） ,包括分析思維能力、模式的認識能力、戰(zhàn)略思考能力、壓力、權(quán)勢戰(zhàn)略的利用、個人打擊、動機引導(dǎo)等。能力薪酬這種方式需投入相當(dāng)?shù)臅r間，并要注意不要讓這種投入的成本超過這種方式帶來的利益。（三）績效薪酬與其它薪酬制度 基本薪酬型、 薪酬等級調(diào)整型 這種形式是將績效薪酬直接嵌入基本薪酬制度體系內(nèi)，即將績效薪酬作為基本薪酬的主體。在這種情況下，基本薪酬通常每一級均設(shè)計為高、中、低三個標(biāo)準(zhǔn)，然后依據(jù)員工的工作等級和績效測量結(jié)果進行對號入座。這種方式需建立經(jīng)常的績效管理制度，同時還應(yīng)建立員工正常的工作升遷制度。2 .薪酬等級調(diào)整型 這種方式是依據(jù)績效標(biāo)準(zhǔn)和事先設(shè)定的薪酬等級調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)，將績效測量結(jié)果加掛在原有的薪酬制度上，使之成為一種薪酬升級的機制。一般先將績效標(biāo)準(zhǔn)分為不升級，升半級，升一級，升一級半等幾種方式，然后按測量結(jié)果確定升級幅度，并據(jù)此調(diào)整員工的薪酬等級。其他類型 百分比增長型、一次性獎金型 即將績效標(biāo)準(zhǔn)與薪酬增長鏈接起來，并設(shè)計成幾個績效區(qū)域，不同績效區(qū)域確定出不同的薪酬增長率。這種方式在設(shè)計時，一般經(jīng)驗是讓績優(yōu)者薪酬增長至少 10%以上，顯著高于中等者增長 8%10%，在期望水平上進步較好的增長 5%7%，穩(wěn)步發(fā)展的增長 3%5%， 3%以下的增長率通常不予考慮。這種方式是將績效標(biāo)準(zhǔn)與獎金掛鉤。在這種情況下，通常要按不同的績效水平設(shè)計出不同的獎金額度，員工根據(jù)測量的績效水平獲得相應(yīng)的一次性獎金。此外，還可將績效薪酬制度設(shè)計成持股制的形式。三、收益分享：短期績效認可（一）收益分享的內(nèi)涵及其適用性收益分享隱含的基本理念是試圖使工作處于雙贏的位置，使員工和其所屬的組織都能從績效的成功運作中獲益。當(dāng)可衡量的績效得到提高后，員工不僅可以得到正常薪酬，而且還可以按照一個事先設(shè)計好的收益分享公式，和組織分享該績效所帶來的收益以及由組織成功所帶來的收益。收益分享的核心在于：在這個過程中，員工和管理者是帶著提高組織績效的共同目的和成功的決心走到一起的。收益分享（續(xù)）收益分享最早始于 19世紀(jì) 30年代的美國，其代表是簡單的斯坎龍方案（ Scanlon Plan）。 Joe Scanlon 是曼斯菲爾德鋼鐵廠的工會主席，它向工廠提出了一個旨在挽救工會成員職位的建議，為了回報對這次行動所產(chǎn)生的節(jié)約的平等收益分享，鋼鐵工人一致同意更有效地開展工作。這個計劃獲得成功后被大量拷貝應(yīng)用于其他公司。由于作為收益分享基礎(chǔ)的這些收益是組織過 去無法獲取或者節(jié)約出來的錢；它是經(jīng)過員工們的努力之后創(chuàng)造出來的自籌資金，所以，它不會對組織的收益存量產(chǎn)生壓力，這是收益分享方案的一個非常重要的特征，也是其得到企業(yè)界普遍歡迎的一個重要原因。（二）收益分享的類型： 到目前為止，收益分享經(jīng)歷了三個發(fā)展階段，按照其所使用的衡量標(biāo)準(zhǔn)的種類，可以分為三種類型。財務(wù)衡量標(biāo)準(zhǔn)型（斯坎龍方案和盧卡爾方案屬于這種類型）、生產(chǎn)率衡量型、群體衡量標(biāo)準(zhǔn)型。財務(wù)衡量型 單因素斯坎龍計劃實例（ 1），通常是前一年或前 18個月（為了我們的例子，我們假設(shè)它是 100萬英鎊）（假設(shè)是 20萬英鎊），計算出工資與銷售額的正常比率（在本例中是20%） 120萬英鎊，那么根據(jù)正常比率將產(chǎn)生 24萬英鎊的工資成本 21萬英鎊，那么 3萬英鎊的節(jié)約將產(chǎn)生，公司和員工將對半分享這部分節(jié)約財務(wù)衡量型 單因素盧卡爾計劃實例（ 2） 12個月或 18個月的基準(zhǔn)期來計算正常的月銷售額、購買原材料和服務(wù)的成本、增加值和工資（假設(shè)各自的數(shù)字為 100萬英鎊、 50萬英鎊、 50萬英鎊和 20萬英鎊）（本例中，可能是 40%），銷售額是 120萬英鎊，購買成本是 60萬英鎊，增加值是 60萬英鎊，相對于正常的增加值 50萬英鎊，將有 10萬英鎊的提高，其中員工的分享系數(shù)為 40%（與工資和增加值比率相一致）收益分享 生產(chǎn)率衡量型這種收益分享是用生產(chǎn)率的提高來計算收益分享。最典型的計劃是 “通過分享提高生產(chǎn)力方案 ”。在此方案中，通過對單位產(chǎn)出的標(biāo)準(zhǔn)勞動工時進行測量，計算出既定單位產(chǎn)品中節(jié)約的工時來估算產(chǎn)出的生產(chǎn)率的提高。節(jié)約的價值由公司和員工分配。這個計劃的主要缺點與第一種類型相似，它是基于單因素而沒有考慮價格、收益量、顧客滿意度、顧客忠誠等多種可能會在組織中起作用因素的變化。因此，企業(yè)很少會對計劃作出修改，這樣計劃就會顯得比較僵化和缺乏彈性，無法根據(jù)經(jīng)濟和市場的變化或者不同企業(yè)的經(jīng)營需要作出相應(yīng)的反應(yīng)。此外，這些計劃的標(biāo)準(zhǔn)是為制造型企業(yè)提供的，除了在工廠中使用之外，在其他場合的使用價值很小。這是收益分享的最新發(fā)展和成功的形式。它通常是在綜合短期衡量標(biāo)準(zhǔn)和長期衡量標(biāo)準(zhǔn)、財務(wù)衡量指標(biāo)和非財務(wù)衡量指標(biāo)的基礎(chǔ)上設(shè)計出來的。其實質(zhì)是將范圍更為廣泛的經(jīng)營目標(biāo)作為核定收益分享資金來源的依據(jù)和報酬確定的標(biāo)準(zhǔn)。優(yōu)點：第一，它不僅依據(jù)歷史實踐來制定發(fā)展目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，而且依據(jù)未來導(dǎo)向型目標(biāo)來確定績效衡量的標(biāo)準(zhǔn)。第二，該收益分享計劃的績效衡量指標(biāo)與組織的目標(biāo)以及為達成這種組織目標(biāo)所需要的組織結(jié)構(gòu)密切相關(guān)。第三，這種收益分享計劃的設(shè)計有利于組織根據(jù)組織的目標(biāo)和需要的變化以及環(huán)境的變化作出調(diào)整，根據(jù)組織文化和價值觀確定參與分享的程度，或?qū)⒒拘匠暝谖磥淼脑黾幼兂娠L(fēng)險性薪酬，從而使實行這種計劃不必遵循某種硬性的或速成的規(guī)則（三）收益分享的設(shè)計與實施過程一 個成功的收益分享應(yīng)該涵蓋以下原則：（ 1）廣泛的咨詢；（ 2）短期與長期、財務(wù)與非財務(wù)等綜合的衡量；（ 3）能保證當(dāng)績效改進后總能有薪酬支付；（ 4）員工與管理者例行碰頭，討論績效改進；（ 5）對績效的衡量結(jié)果例行反饋；（ 6）來自高級經(jīng)理的有力支持。 收益分享本質(zhì)上是一個行動過程，而不僅僅是一個計算和分配收益的方法。引入收益分享系統(tǒng)的五個關(guān)鍵步驟 ：n ；n ；n ；n ； n 。收益分享的實施過程：（ 1）向即將參與的人員解釋收益分享；（ 2）建立一個咨詢指導(dǎo)團體；（ 3）設(shè)計收益分享的細節(jié)；（ 4）識別改進的目標(biāo)；（ 5）核查潛在收益的數(shù)目；（ 6）建立項目團隊；（ 7）培訓(xùn)管理人員和員工；（ 8）讓所有參與人員計算怎樣改進；（ 9）衡量業(yè)績，進行反饋并計算收益；（ 10）分享收益；（ 11）監(jiān)控和評述整個過程。 收益分享中的幾個關(guān)鍵決策四、所有權(quán)分享：長期績效認可（一）所有權(quán)分享產(chǎn)生的原因 所有權(quán)分享是在利潤分享的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的 ,包括員工持股、股票分紅、股票期權(quán)等。利潤分