【文章內容簡介】 以下幾方面 重要作用： 由企業(yè)現有的老員工接替更高級別崗位的工作。 企業(yè)可以構建和完善內部員工正常的晉升機制。 科學合理的企業(yè)內部晉升制。 企業(yè)內部晉升制還有利于保持企業(yè)工作的連續(xù)性和穩(wěn)定性。 但有問題：近親繁殖、因循守舊。 二、有以下幾種晉升策略可供選擇： 14 以員工實際績效為依據的晉升策略 以員工競爭能力為依據的晉升策略 以員工綜合實力為依據的晉升策略（資歷、能力、工作態(tài)度和適應性）。 三、選擇晉升侯選人的方法 配對比較法 主管評定法 評價中心法 升等考試法（公務員）。 綜合選拔法。 四 、員工調動的含義和目的 員工調動的目的：因為崗位缺人，是企業(yè)的需要。 員工調動可以使晉升渠道保持暢通。 員工調動可以滿足員工的需要。 員工調是處理勞動關系沖突的有效方法。 員工調動是獲得不同經驗的重要途徑。 五、工作崗位輪換 單一的工作內容天長日久會令人厭倦，效率下降，輪換到新的工作崗位往往能喚起員工的工作熱情。 崗位輪換是一個學習的過程，增進對其他崗位的了解，增強合作意識。 崗位輪換也可以增加員工就業(yè)的安全性。 可以成為員工尋找適合自己工作崗位的機會。 可以改善團隊小環(huán)境 的組織氛圍。 對有毒有害工作崗位輪換，可以有效地降低職業(yè)傷害和各種職業(yè)病的發(fā)病率。 六、員工處罰的管理 員工不能按照規(guī)定上下班， 員工不服從上級的領導。 嚴重干擾其他員工或管理者正常工作。 偷盜行為。即包括偷盜員工私人財物。 員工在工作中違反安全操作規(guī)程的行為。 其他違反企業(yè)規(guī)章制度的行為。 七、當員工出現上述違紀行為時，企業(yè)可以采取以下措施進行處罰： 談話（最輕），即批評。 警告。 懲戒性調動和降職（最重。 暫時停職。 八、 掌握企業(yè)員工流動率的變動趨勢，找出影響企業(yè)員工流動率的 主要原因，需要定期采集相關統(tǒng)計數據以進行調查研究，主要考慮以下方面： 企業(yè)工作條件和環(huán)境方面的因素。 員工家庭生活方面的影響因素。 員工個人發(fā)展方面的影響因素。 其他影響員工流動的因素。 九、 總流動率的計算：主動辭職率、被動辭職率、員工辭退率（計算的分母為同期的員工平均人數） 十、 員工留存率與流失率 計算的分母為同期期初員工總數。 十一 、員工變動率主要變量的測量與分析 （一）對員工工作滿意度的測量與分析評價 反向作用 （二）員工對其在企業(yè)內未來發(fā)展的預期和評價 反向作用 （三）員工對企業(yè)外其 他工作機會的預期和評價 正向作用 （四）非工作影響因素及其對工作行為的影響 正向作用。 （五）員工流動最準確的預報器是員工流動的行為傾向 正向作用。 十二、員工流動率的其他分析方法 （一）對自愿流出者的訪談及跟蹤調查 不能是部門經理和人力資源部的工作人員做。 （二）群體批次分析法 走了的人和留下的人對比。 15 （三）成本收益分析法（四）員工流動后果分析 這兩個方法都是關注人走了對企業(yè)的影響。 第三章 培訓與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)體系的構建 一、企業(yè)培訓開發(fā)體系的設計 企業(yè) 培訓開發(fā)體系的設計 二、企業(yè)培訓開發(fā)職能部門的組建模式 （一）學院模式 與大學結構非常相似。但沒能針對性。 （二）客戶模式 針對性很強。 （三）矩陣模式 學院模式＋客戶模式 （四）企業(yè)辦學模式 電信學院 （五）虛擬培訓組織模式 VTO的運作遵循三個原則： ① 員工對學習負主要責任； ② 在工作中而不是在課堂上進行最有效的學習； ③ 經理與員工的關系對將培訓成果轉換成工作績效起著重要的作用。 16 三、經營戰(zhàn)略對培訓開發(fā)工作的啟示 經營戰(zhàn)略 戰(zhàn)略重點 如何實現 關鍵事項 培訓 重點 集中戰(zhàn)略 （廉價競爭策略） ① 提高市場份額 ② 減少運營成本 ③ 保持市場定位 ① 提高產品質量 ② 提高生產率或革新技術流程 ③ 按需要制造產品或提供服務 ① 技術交流 ② 現有人力資源的開發(fā) ① 團隊建設 ② 交叉培訓 ③ 特殊培訓項目 ④ 人際交往技能培訓 ⑤ 在職培訓 內部成長戰(zhàn)略 （創(chuàng)新競爭戰(zhàn)略） ① 市場開發(fā) ② 產品開發(fā) ③ 革新 ④ 合資 ① 銷售現在產品 /增加分銷渠道 ② 拓展全求市場 ③ 調整現在產品 ④ 創(chuàng)造新產品 ⑤ 通過合伙發(fā)展壯大 ① 創(chuàng)造新的工作任務 ② 革新 ① 企業(yè)文化培訓 ② 培養(yǎng)創(chuàng)造性思維和分析能力 ③ 工作中 的技術能力 ④ 對管理者進行的反饋與溝通方面的培訓 ⑤ 沖突調和技巧培訓 外部成長戰(zhàn)略（兼并） ① 橫向聯(lián)合 ② 縱向聯(lián)合 ③ 發(fā)散組合 ① 兼并那些處于產品市場鏈條上相同經營階段的公司 ② 從多個方面擴大業(yè)務范圍 ③ 兼并那些處于不同領域的公司 ① 整合 ② 富余人員 ③ 重組 ① 判斷被兼并公司的員工的能力 ② 聯(lián)合培訓系統(tǒng) ③ 合并公司的方法和程序 ④ 團隊建設 緊縮投次戰(zhàn)略 ① 節(jié)約開支 ② 轉產 ③ 剝離 ④ 債務清算 ① 降低成本 ② 減少資產 ③ 創(chuàng)造利潤 ④ 重新制定目標 ⑤ 出售全部資產 效率 ① 革新、目標設置、時間管理、壓力管理、 交叉培訓 ② 領導技能培訓 ③ 人際溝通培訓 ④ 向外配置的輔助培訓 ⑤ 尋找工作技能的培訓 四、員工自我發(fā)展望值與對企業(yè)發(fā)展的期望值之間的比較關系 高 3 低 高 對企業(yè)期望高 對自己期望低 對企業(yè)期望高 對自己期望 高 對企業(yè)期望 低 對自己期望 高 對企業(yè)期望 低 對自己期望低 對自己發(fā)展 的 期望 對企業(yè)發(fā)展的期望 17 五、 對于每個員工來說，就是 “心（心理品質）、腦（智力水平）、手（職業(yè)技能） ”三個方面的綜合開發(fā)，其中心理品質至關重要。 企業(yè)人力資源素質結構類型表 模型 X（手） 職業(yè)技能 Y（腦） 智力 水平 Z（心） 心理品質 類型 1 高 高 高 發(fā)展型 2 高 高 低 限制型（最可怕） 3 高 低 高 限制型 4 高 低 低 限制型 5 低 高 高 限制型 6 低 高 低 限制型 7 低 低 高 限制型 8 低 低 低 衰退型 六、培訓文化的發(fā)展過程 萌芽階段，僅滿足企業(yè)培訓的需要。 發(fā)展階段，滿足企業(yè)與員工的共同需要。 成熟階段，先讓員工提高自己的能力。 七、學習型組織的特征 愿景驅動型的組織 組織由多個創(chuàng)造型團隊組成 自主管理的扁平型組織 組織的邊界將重新界定 注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡 領導者扮演新的角色 善于不斷學習的組織：員工個人終身學習、全員學習、學習工作化、團體學習。 具有創(chuàng)造能量的組織。 八、學習型組織的構建 自我超越 改善心智模式 建立共同愿景 團隊學習 系統(tǒng)思考 .九、組織學習力的培養(yǎng) 對未來的警覺程度，洞察是否準確 對事物的認知程度，掌握認知能力 對信息的傳遞速度，溝通是否暢通。 對變化的調整能力，應變是否及時。（ 4點為落腳點） 十、常見思維障礙 習慣性思維障礙 直線型思維障礙 權威型思維障礙 從眾型思維障礙 書本型思維障礙 自我中心型思維障礙 自卑型思維障礙 麻木型思維障礙（因為 7點所以 5點， 8點最可怕） 十一、發(fā)散思維與收斂思維 一般是先發(fā)散后收斂。 （一）發(fā)散思維的類型 根據思維發(fā)散的主要方向，發(fā)散思維主要有以下幾類： 逆向思維法 橫向思維法：橫向思維，也稱為側向思維，它不完全按邏輯推理，而是換一個角度進行思考。顛倒思維法：顛倒思維法是一種對已知系統(tǒng)的整體或部分的性狀進行顛倒性的變換以實現系統(tǒng)改進的思維方法。 （二）發(fā)散思維與收斂思維的區(qū)別： 思維指向相反 作用不同 十二、 想象思維與聯(lián)想思維 （一）想象思維 無意想象 有意想象（ 1）再造型想象：杭州美景（ 2）創(chuàng)造型想象：科幻小說（ 3）幻想型想象 （二）聯(lián)想思維 接近聯(lián)想 相似聯(lián)想 對比聯(lián)想 因果聯(lián)想 （三）聯(lián)想思維與想象思維的異同 想象的意義大于聯(lián)想的意義 十三、邏輯思維與辯證思維 18 （一）邏輯思維在創(chuàng)新中的作用 邏輯思維在創(chuàng)新中的作用： 發(fā)現問題 直接創(chuàng)新 篩選設想 評價成果 推廣應用 總結提高。 邏輯思維在創(chuàng)新中的局限性： 常規(guī)性 嚴密性 穩(wěn)定性 （二）辯證思維在創(chuàng)新中的作用 統(tǒng)帥作用 突 破作用 提升作用 十四、邏輯思維訓練 （一）嚴格遵循邏輯法則（二）結合案例，深思熟慮（三）熟能生巧，舉一反三 十五、設問檢查法 ，適用于小的創(chuàng)新。 （一）奧斯本檢核表法，六類九組提問。 （二） 5W1H法 （三）和田十二法：加減擴縮變改聯(lián)學代搬反定 十六、智力激勵法 ，適用于大的創(chuàng)新。 （一）基本原則 自由暢想原則 延遲批評原則 以量求質原則 綜合改善原則 限時限人：限定時間為 30分鐘－ 60分鐘，人數 10人左右。 （二）組織形式：主持人：平等態(tài)度、控制會議、目標統(tǒng)一、記錄所有設想、對問題必須有明確的理 解。 十七、組合技法 （一）主體附加法：手機上加導航（二）二元坐標法：強迫聯(lián)想（三）焦點法：分為發(fā)散和集中（四）形態(tài)分析法：把主體分因素去創(chuàng)新 十八、逆向轉換型技法 ：看問題比較悲觀 探尋事物可以利用的缺點。 透過現象，認清缺點的本質。 十九、分析列舉型技法 （一）特性列舉法（二）缺點列舉法（三）希望點列舉法（四）成對列舉法 . 第三節(jié) 企業(yè)員工培訓開發(fā)成果的轉化 一、培訓成果轉化的四個層面 第一個層面：依樣畫瓢式的運用 第二個層面：舉一反三。 第三個層面：融會貫通 第四個層面：自我管理。實際 情景與培訓情景差距越來越大。 二、培訓轉化理論 有三種影響培訓設計的培訓轉化理論，分別是同因素理論、激勵推廣理論和認知轉換理論。 培訓轉化理論 理論 強調重點 適用條件 同因素理論（如學車） 培訓環(huán)境與工作環(huán)境完全相同 工作環(huán)境的特點可預測且穩(wěn)定的例子：設備使用培訓 激勵推廣理論 一般原則運用多種不同的工作環(huán)境 工作環(huán)境不可預測且變化劇烈的例子：人際關系技能的培訓 認知轉換理論 有意義的材料和編碼策略可增強培訓內容的存儲和回憶 各種類型的培訓內容和環(huán)境 （一）同因素理論（二）激勵推廣理論（三）認知轉 換理論 19 三、培訓成果轉化機制 （一）環(huán)境支持機制 管理者支持 管理者對培訓的支持水平 支持程度 高支持 低支持 重點內容 在培訓中任教 作為培訓指導者參與培訓計劃，督促最大限度地轉移 目標管理 與受訓者共同制定轉移目標，提出待解決的項目或課題，提供必要的各種資源，明確進度要求 強化 與受訓者討論培訓成果應用情況，對成功應用加以弘揚，對失誤加以引導解決 實踐技能 提供工作中的現在機會讓受訓者應用新知識技能 參與 全過程關心了解培訓進展、受訓者的收獲 鼓勵 通過重新安排工作 日程讓員工安心參加培訓 接受 承認培訓的重要性，同意員工參加培訓 同事支持 受訓者的配合 應用所學技能的機會 技術支持 （二）激勵機制：如考過了報銷。 （三）培訓管理機制： 培訓的規(guī)劃的合理性 培訓計劃的落實 培訓的內容與目標是否一致 培訓方法是否合適 培訓學員是否合適 培訓師的授課風技巧 四、培訓成果轉化方法 （一）建立學習小組（二）行動計劃（三）多階段培訓方案（四）應用表單（五）營造支持性的工作環(huán)境 五、促進培訓成果轉化的技巧如下： 關注培訓講師的授課風格，又 有利于培訓成果的轉化。 培訓技巧及相關內容要在工和上立即應用。 培訓講師建立適當的學習應用目標。 在課程進行期間，討論在工作中如何運用培訓內容 建立合理的考核獎勵機制。 第四節(jié) 職業(yè)生涯管理 一、在職業(yè)生涯管理工作中的工作重點：（歸類選擇） P224 （一）企業(yè)方面的管理重點 （二）員工個人方面的管