【文章內(nèi)容簡介】 排能力、書面表達(dá)能力、分析決策能力、敢擔(dān)風(fēng)險傾向和信息敏感性。 無領(lǐng)導(dǎo)小組討論：考察個人交往技能、領(lǐng)導(dǎo)技 能和個人的影響力；維度有主動性、宣傳鼓勵與說服力、口頭溝通能力、企劃能力、人際協(xié)調(diào)能力、自信、創(chuàng)新能力、心理壓力、耐受力。 還有角色扮演、案例分析、模擬面談、公文寫作、演講等方法。 背景調(diào)查 通常是用人單位通過第三方對應(yīng)聘者的情況進(jìn)行了解和驗證。 原則： 1）只調(diào)查與工作有關(guān)的情況，并以書面形式記錄； 2）重視客觀內(nèi)容的調(diào)查核實；3）慎重選擇“第三者”； 4）估計調(diào)查材料的可靠程度； 5）利用結(jié)構(gòu)化表格，確保不會遺漏重要問題。 第四節(jié) 錄用決策和招聘評估 錄用決策模式：多重淘汰式和綜合補償式。 錄用決策 技巧： 1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設(shè)的勝任特征；強調(diào)被招聘人員勝任特征的互補性。 2）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要；工作熱情與能力適用性；組織發(fā)展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補性。 招聘評估方法 招聘評估包括兩個方面的評估：招聘結(jié)果評估與招聘過程評估。 招聘結(jié)果評估：數(shù)量和質(zhì)量評估；成本效益評估（招聘成本、成本效用評估、招聘收益/成本比）。 招聘過程評估：評估準(zhǔn)備工作的充分性；評估招募工作的有效性；評 估選拔工具的預(yù)測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協(xié)調(diào)性。 第四章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計 培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論 條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。 強化理論：也稱操作性條件反射理論，由著名行為主義代表人物斯金鈉創(chuàng)立并發(fā)展，它認(rèn)為學(xué)習(xí)是在反應(yīng)與獎賞（或懲罰）之間建立聯(lián)系的過程。 社會學(xué)習(xí)理論：班杜拉認(rèn)為，學(xué)習(xí)不一定是聯(lián)結(jié)的結(jié)果，個體可以通過觀察、模仿別人的行為進(jìn)行學(xué)習(xí)。 70 年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理 論基礎(chǔ)的?？送咛刂赋?，社會學(xué)習(xí)理論與其他學(xué)習(xí)理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導(dǎo)致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論恰恰相反，他們首先改變的是人的態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進(jìn)行為的改變。 目標(biāo)設(shè)定理論：源于美國管理心理學(xué)家德魯克創(chuàng)立的目標(biāo)管理法。目標(biāo) 的特征：目標(biāo)要具體；員工應(yīng)參與目標(biāo)的設(shè)置；目標(biāo)完成過程中應(yīng)有反饋；員工之間要為實現(xiàn)目標(biāo)而相互競爭；目標(biāo)要有一定的難度同時也必須是可接受的。 培訓(xùn)遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓(xùn)中所學(xué)的知識和技能的應(yīng)用程度。培訓(xùn)遷移的研究不僅要關(guān)注學(xué)員在訓(xùn)練中 是否掌握了學(xué)習(xí)內(nèi)容，更要關(guān)注如何將習(xí)得行為更好地應(yīng)用于實際，且在一段時間后保持下來。一般認(rèn)為，培訓(xùn)設(shè)計、受訓(xùn)者特征和工作環(huán)境是影響培訓(xùn)遷移的三個最主要因素。自我效能低的學(xué)員即使掌握了培訓(xùn)中所教的知識和技能，也不能有效地應(yīng)用他們；成就動機也會影響受訓(xùn)者的培訓(xùn)遷移效果。支持性組織氣氛是影響培訓(xùn)遷移的主要因素之一，其中又以領(lǐng)導(dǎo)反饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。 培訓(xùn)的基本過程：包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計、培訓(xùn)實施過程，最后對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。 對組織人力資源現(xiàn)狀的評價與分析 1）考察組織目前的人 力資源現(xiàn)狀及未來所要求的人力資源供應(yīng)。 2）考察組織能夠獲得的人力資源供應(yīng)及其對人力資源的培訓(xùn)與發(fā)展需求。 10 3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標(biāo)。 第二節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實施 設(shè)計培訓(xùn)教育發(fā)展系統(tǒng) 1）明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計思路 戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓(xùn)的基本方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，必要時對培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。 政策保證：企業(yè)應(yīng)有自上而下的明確的培訓(xùn)政策。 組織支持：組織支持貫穿于培訓(xùn)的全過程，獲得組織支持是保證培訓(xùn)活動取得成功的關(guān)鍵。 2）企業(yè)教育培 訓(xùn)系統(tǒng)的構(gòu)成 3）企業(yè)教育培訓(xùn)指導(dǎo)系統(tǒng) 指導(dǎo)執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃 1）確定培訓(xùn)者角色及其職能 培訓(xùn)文化淡薄階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)實施者職能；培訓(xùn)文化發(fā)展階段，培訓(xùn)工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進(jìn)者又是培訓(xùn)實施者；培訓(xùn)文化成熟階段，培訓(xùn)工作者承擔(dān)戰(zhàn)略促進(jìn)者職能。 2）建設(shè)高效的培訓(xùn)組織 根據(jù)企業(yè)需要的職能進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是其根本原則。 3）選擇合適的培訓(xùn)模式 三種培訓(xùn)模式的比較 4）建立動態(tài)的信息系統(tǒng)：外部培訓(xùn)信息和內(nèi)部培訓(xùn)信息。 保證實施規(guī)劃所具備的資源 包括人、財、物、時間和信息等。 第三節(jié) 培訓(xùn)評估 培訓(xùn)方案設(shè)計的要素 對照組：對照組學(xué)員與實驗組學(xué)員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓(xùn)項目。 評估手段的時間選擇： 事前測試 ： 1）當(dāng)事前測試影響學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)時，就應(yīng)該避免進(jìn)行事前測試； 2）當(dāng)事前測試沒有什么意義時，要避免使用； 3）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個共同的基礎(chǔ)，以便對比； 4）事前測試與事后測試應(yīng)該在同樣的或類似的條件下進(jìn)行。 在項目實施過程中的評測 ：可以衡量培訓(xùn)目標(biāo)的進(jìn)展情況，也可以獲得有關(guān)部門的反饋信息，經(jīng)便做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。 多重測評 ：了解培訓(xùn)項目 前后某些趨勢的變化情況，對做出預(yù)測或比較非常重要。 培訓(xùn)結(jié)束后跟蹤活動的時間選擇 ： 1）可以收集到二級評估數(shù)據(jù)，以便確定學(xué)員對培訓(xùn)項目所傳授的知識或技能的撐握情況； 2）對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識和技能在實際工作中的應(yīng)用情況； 3）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。 影響有效性的因素：時間或歷史；測試的影響；選擇；流失率。 常見的培訓(xùn)評估方案 關(guān)注：培訓(xùn)產(chǎn)生了何種客觀的影響；確立培訓(xùn)活動與影響之間的因果關(guān)系；確立培訓(xùn)的作用機制；確認(rèn)項目產(chǎn)出與其最終 效果之間的作用機制。 常見的評估方案有：實驗設(shè)計、準(zhǔn)實驗設(shè)計、非實驗設(shè)計。 非實驗設(shè)計：無參照組（包括單組別前測后測設(shè)計和簡單時間序列設(shè)計） 準(zhǔn)實驗設(shè)計：有非隨機產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測對照組設(shè)計、時間序列設(shè)計對照組設(shè)計、單一后測對照組設(shè)計） 實驗設(shè)計：有隨機產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測控制組設(shè)計、索羅門四小組設(shè)計、單一后測控制組設(shè)計、要素評估設(shè)計）。 選擇適當(dāng)?shù)脑u估設(shè)計方案 1）一次性項目評估的設(shè)計：當(dāng)受財務(wù)、組織、時間方面的限制，無法收集培訓(xùn)前的數(shù)據(jù)時用。只在培訓(xùn)后對該小組進(jìn)行一次評估。 2）單 一小組、事前測試和事后測試的設(shè)計：缺點是事前測試的影響和外部因素的影響。 3）單一小組、多重測評的設(shè)計：實驗組又是自己的對照組。它消除了許多時間和選擇 11 對有效性的影響，但不能避免流失率所帶來的不利影響。測評數(shù)據(jù)容易得到時用。 4）對照組的設(shè)計：將實驗組和對照組比較。只有通過恰當(dāng)?shù)倪x擇標(biāo)準(zhǔn)而選擇出來的兩個組的情況相同時，才能使用這種設(shè)計。 5）理想化的實驗設(shè)計：涉及三部分為對學(xué)員的隨機抽樣、對所選擇的小組進(jìn)行事前和事后測評。對照組不參加該培訓(xùn)，但接受事前和事后測評；小組 B參加該培訓(xùn)，只接受事后測評。對照組消除時 間和流失率的影響；小組 B消除事前測評對人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的影響。 6）只有事后測評的對照設(shè)計：是一種成本低、理想化的實驗設(shè)計。對隨機抽樣的實驗組和對照組，只進(jìn)行事后測評。 選擇何種評估設(shè)計 1）能不能得到評估人力資源開發(fā)培訓(xùn)結(jié)果的合適數(shù)據(jù)； 2）評估設(shè)計越復(fù)雜，實施評估成本越高； 3）對照組的獲得、隨機抽樣的難易程度、消除學(xué)習(xí)之外的其他因素的影響等。 培訓(xùn)評估數(shù)據(jù)的類型 硬性數(shù)據(jù)：產(chǎn)出、質(zhì)量、成本和時間。 軟性數(shù)據(jù)：態(tài)度激勵、滿意度、技巧使用等。通常分為六個領(lǐng)域：工作習(xí)慣、組織氣候、新技能、發(fā)展、 滿意度和創(chuàng)造性。 確定評估工具的各類：調(diào)查問卷、民意調(diào)查、測試、面談、核心小組、觀察以及業(yè)績報告。 明確評估工具的設(shè)計思路：如何使用這些數(shù)據(jù)；需要什么樣的數(shù)據(jù)；如何分析數(shù)據(jù)；誰將使用這些數(shù)據(jù)；評估工具是否需要測試；是否有一個標(biāo)準(zhǔn)的評估工具；有偏見的信息將帶來什么樣的結(jié)果。 第四節(jié) 職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷，按編年的順序串接組成的整個過程。 職業(yè)生涯管理：將個人職業(yè)需求與組織目標(biāo)和組織需要相聯(lián)系而作出的有計劃的努力。 1）職業(yè) 生涯發(fā)展理論 薩柏的職業(yè)生涯發(fā)展理論：成長階段（出生－ 14 歲）；探索階段（ 15－ 24歲）；確立階段（ 25－ 44歲）；維持階段（ 45－ 65歲）；職業(yè)衰退階段（ 65歲以后）。 戴爾通和湯普生的理論：將職業(yè)生涯劃分四個階段，即第一階段到第四階段。 施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個階段。 2） 職業(yè)選擇理論 帕森斯的人職匹配理論：了解自己；了解成功所需的條件；將上述兩條件匹配。 霍蘭德的人職互擇理論：將人劃分 6種類型，即現(xiàn)實型、研究型、藝術(shù)型、社會型、管理型和常規(guī)型。該理論實質(zhì)在于勞動者與職業(yè)互相適應(yīng)。 弗羅姆的擇業(yè) 動機理論：擇業(yè)動機＝職業(yè)效價職業(yè)獲得概率 施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個人不得不做出職業(yè)選擇時，無論如何都不會放棄的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價值觀，即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻(xiàn)區(qū)和成長區(qū)。職業(yè)錨可分為：技術(shù)型、管理型、創(chuàng)造型、自主與獨立型、安全型。 第五節(jié) 個人職業(yè)管理 個人職業(yè)生涯管理的過程 自我職業(yè)生涯管理：員工為了滿足自己發(fā)展的要求，根據(jù)處人特征和需求，尋求職業(yè)自我完善的過程。 自我職業(yè)探索、確定職業(yè)目標(biāo)、確定發(fā)展規(guī)劃、采取實際行動四個過程。 了解自我 職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關(guān)的個性心理特點，主要包 括職業(yè)價值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能等。 1） 心理測量：職業(yè)價值觀測驗、職業(yè)興趣和職業(yè)人格的測試、職業(yè)能力測試。 2） 其他的了解自我的方法：我是誰？我在哪里？我將是什么樣子？你的理想工作？目標(biāo)導(dǎo)向職業(yè)生涯。 了解職業(yè) 職業(yè)信息查詢、職業(yè)信息訪談。 職業(yè)選擇 12 1）職業(yè)選擇的過程：設(shè)定職業(yè)目標(biāo)；實施選擇過程；職業(yè)導(dǎo)航器調(diào)查；進(jìn)行職業(yè)選擇。 2）職業(yè)技能訓(xùn)練：尋求職位空缺；簡歷和求職信的寫作技巧；面試技能訓(xùn)練。 生涯規(guī)劃 1）了解環(huán)境和自我，確認(rèn)生涯發(fā)展的機會； 2）選擇目標(biāo)，并做好目標(biāo)的溝通工作； 3）確立發(fā)展行動的策略； 4）按目標(biāo)逐步執(zhí)行實現(xiàn)； 5）評價發(fā)展計劃。 第六節(jié) 組織的職業(yè)管理 組織的職業(yè)管理任務(wù) 生涯目標(biāo)；配合與選用；績效規(guī)劃與評估；生涯發(fā)展評估；工作與生涯的調(diào)適；生涯發(fā)展的支持。 組織的職業(yè)發(fā)展計劃 1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價的機會； 2）應(yīng)該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展； 3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會； 4）注意員工個人發(fā)展需要的滿足； 5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓(xùn)來改善業(yè)績； 6）確定培訓(xùn)和發(fā)展需要的方法 。 職業(yè)生涯路徑設(shè)計 職業(yè)生涯路徑：組織為內(nèi)部員工設(shè)計的自我認(rèn)知、成長和晉升的管理方案。 1）傳統(tǒng)職業(yè)生涯路徑； 2）網(wǎng)狀職業(yè)生涯路徑； 3）橫向職業(yè)路徑； 4）雙重職業(yè)路徑。 分階段的組織咨詢 1）進(jìn)入組織階段：選好第一任主管，宣傳企業(yè)文化和組織價值觀，使新員工認(rèn)同。 2）早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。 3）中期職業(yè)發(fā)展階段：管理措施有提拔晉升、使員工的職業(yè)道路通暢，并安排富有挑戰(zhàn)性的工作和新的工作任務(wù)，或者探索性的職業(yè)工作。此外，可以嘗試工作輪換、進(jìn)行繼續(xù)教育和培訓(xùn)，賦予員 工以良師益友角色，提供合適的職業(yè)機會，改善工作環(huán)境和條件，增加報酬福利，實施靈活動機管理方式。 解決職業(yè)停滯現(xiàn)象：組織內(nèi)橫向調(diào)動；充實工作內(nèi)容；探索性職業(yè)發(fā)展。 4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學(xué)會如何應(yīng)付“空巢”。 組織對員工職業(yè)生涯發(fā)展的支持 1）提供自我評估工具和交流機會； 2）為員工提供職業(yè)發(fā)展的信息（公布工作空缺信息、介紹職業(yè)階梯 /職業(yè)通路、建立職業(yè)資源信息中心）； 3）建立職業(yè)指導(dǎo)和評價中心（評價中心方法、職業(yè)心理測試、替換或繼任規(guī)劃）； 4）實施職業(yè) 發(fā)展項目（工作輪換、利用人力資源發(fā)展項目對員工培訓(xùn)、建立師徒指導(dǎo)關(guān)系）； 第五章 績效管理 第一節(jié) 績效管理的系統(tǒng)設(shè)計 績效管理系統(tǒng)的設(shè)計 績效管理制度通常由總則、主文和附則等章節(jié)組成，一般包括： 1）績效管理的地位、作用、建立原因； 2）績效管理的組織機構(gòu)設(shè)置，機構(gòu)的職責(zé)、工作范圍和分工； 3）績效管理不同對象的參與者； 4）績效管理的目標(biāo)、程序和步驟； 5）考證指標(biāo)體系和標(biāo)準(zhǔn)體系的規(guī)定； 6）考證的類別、方法、期限等規(guī)定； 7）績效管理對員工申訴的管理辦法； 8）考證結(jié)果應(yīng)用的原則和范圍及配套措施 ； 9）績效管理總結(jié)的規(guī)定； 10）對績效管理制度的解釋、實施和修改等問題的說明。 13 績效管理程序的設(shè)計分為總流程設(shè)計和具體考證程序設(shè)計兩種?？偭鞒淘O(shè)計成準(zhǔn)備階段、實施階段、考評階段、總結(jié)階段和應(yīng)用開發(fā)階段。 第二節(jié) 績效管理的實施 績效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)： 目標(biāo)設(shè)計 （結(jié)果目標(biāo)、行為目標(biāo)）、