【正文】 事前測試 ： 1）當(dāng)事前測試影響學(xué)員的業(yè)績表現(xiàn)時，就應(yīng)該避免進(jìn)行事前測試； 2）當(dāng)事前測試沒有什么意義時，要避免使用； 3）事前測試與事后測試的內(nèi)容要一致或大體相同，所設(shè)定的分?jǐn)?shù)要有一個共同的基礎(chǔ)，以便對比； 4）事前測試與事后測試應(yīng)該在同樣的或類似的條件下進(jìn)行。 2）建設(shè)高效的培訓(xùn)組織 根據(jù)企業(yè)需要的職能進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是其根本原則。 第二節(jié) 指導(dǎo)培訓(xùn)實(shí)施 設(shè)計(jì)培訓(xùn)教育發(fā)展系統(tǒng) 1）明確教育培訓(xùn)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)思路 戰(zhàn)略導(dǎo)向：員工培訓(xùn)的總體方向；對各種變動因素的評估；培訓(xùn)的基本方法；臨時性靈活措施的安排；對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估，必要時對培訓(xùn)方案進(jìn)行修改。 培訓(xùn)的基本過程：包括培訓(xùn)需求分析、課程設(shè)計(jì)、培訓(xùn)實(shí)施過程，最后對培訓(xùn)的效果進(jìn)行評估。培訓(xùn)遷移的研究不僅要關(guān)注學(xué)員在訓(xùn)練中 是否掌握了學(xué)習(xí)內(nèi)容，更要關(guān)注如何將習(xí)得行為更好地應(yīng)用于實(shí)際，且在一段時間后保持下來?？送咛刂赋觯鐣W(xué)習(xí)理論與其他學(xué)習(xí)理論的最大區(qū)別是，它首先改變的是人的行為，通過行為的改變而導(dǎo)致態(tài)度的改變，傳統(tǒng)的學(xué)習(xí)理論恰恰相反，他們首先改變的是人的態(tài)度，通過態(tài)度的變化促進(jìn)行為的改變。 第四章 培訓(xùn)與開發(fā) 第一節(jié) 企業(yè)培訓(xùn)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 培訓(xùn)的學(xué)習(xí)理論 條件反射理論：也稱經(jīng)典性條件反射理論，俄國生理學(xué)家巴甫洛夫提出，學(xué)習(xí)在兩種刺激之間建立聯(lián)系的過程。 2）錄用決策值得注意的問題：職得其人與過分勝任；當(dāng)前需要與長遠(yuǎn)需要；工作熱情與能力適用性；組織發(fā)展階段與用人策略；班子搭配與個體心理特征的互補(bǔ)性。 背景調(diào)查 通常是用人單位通過第三方對應(yīng)聘者的情況進(jìn)行了解和驗(yàn)證。 高效性：其預(yù)測結(jié)果與事實(shí)的吻合程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他測評方法。 起源于德國心理學(xué)家哈茨霍恩等人 1929年建立的一套挑選軍官的多項(xiàng)評價程序。 人員準(zhǔn)備：一般主考官 1名、考官 6人、核分員 1名、引導(dǎo)員 1名，其中面試考官由 3種人組成：人力資源部門主管、用人部門主管、人事測評專家。 表面效度：指測試 看起來是什么，顯示太淺顯或太深奧，受測者不會誠心合作， 測試結(jié)果：一些必須由專家解釋或應(yīng)用，另一些可能人人能懂。它能說明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對于同類被測試者所處的水平。 效度：主要方法有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和效標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。對預(yù)測銷售人員的可培 8 訓(xùn)程度及職業(yè)潛力有較高效度；對管理人員、工藝師、駕駛員的預(yù)測亦有中等水平的效度。 2）將得分最多的三種人格類型依次排列，綜合解釋 。 常用自陳量表有卡特爾十六種人格因素問卷、梅耶爾斯－布雷格斯類型指示量表、教育和職業(yè)計(jì)劃的自我指導(dǎo)探索。 特殊能力測試的目的在于評價個體在某方面的發(fā)展?jié)摗? 能，尤其適應(yīng)于缺乏經(jīng)驗(yàn)的應(yīng)聘者 。 2）心理測試的種類 能力測試 ：通過對人的非生活經(jīng)驗(yàn)積累而形成的能力來預(yù)測被測試者在某一職業(yè)領(lǐng)域的發(fā)展?jié)撃堋? 吸引人才的策略： 1）與職業(yè)中介機(jī)構(gòu)保持緊密聯(lián)系； 2）留意建立自己的人際關(guān)系網(wǎng)（集會上發(fā)名片等）； 3）向應(yīng)聘者介紹企業(yè)的真實(shí)信息（防止過高或過低的期望）； 4）利用廉價的“廣告”機(jī)會（贈送印有單位網(wǎng)址的紀(jì)念品）； 5）營造尊重人才的氛圍（宣傳重視人才的理念）； 6）巧妙地得到候選人的名單（班級通信錄等）。 人力資源部門：同有關(guān)部門一起研究員工需求情況；分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約；制定具體的招聘策略和招聘程序；進(jìn)行具體的招聘工作。 第二節(jié) 招聘規(guī)劃與吸引策略 制定招聘規(guī)劃的原則 人力資源規(guī)劃：根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，科學(xué)預(yù)測組織在未來環(huán)境中人力資源的供給和需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保對人力資源在數(shù)量和質(zhì)量上的需求，使組織和個人獲得長遠(yuǎn)利益。 3）勞動力市場 市場的供求關(guān)系（需求約束型勞動力市場、資源約束型勞動力市場）；市場的地理范圍。 第三章 招聘與配置 第一節(jié) 招聘的環(huán)境分析 招聘：企業(yè)為其組織中出現(xiàn)的職位空缺挑選符合該職位所需任職條件的人員的過程。 （ 2）定期進(jìn)行勞動力工資水平的市場調(diào)查。 2）審核費(fèi)用預(yù)算 依據(jù)：物價指數(shù)；工資指導(dǎo)線；最低工資標(biāo)準(zhǔn)；社保；領(lǐng)導(dǎo)的工資指導(dǎo)思想。 5）企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃必須與企業(yè)集體合同保持協(xié)調(diào)一致； 6）必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持規(guī)劃的動態(tài)性。 組織設(shè)計(jì)的內(nèi)容 6 主要包括：職能分析和 工作崗位設(shè)計(jì)、部門化和部門設(shè)計(jì)、管理層次和管理幅度的分析及設(shè)計(jì)、決策系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設(shè)計(jì)、組織行為規(guī)范的設(shè)計(jì)、控制系統(tǒng)（信息、績效管理、薪酬激勵制度等）的設(shè)計(jì)、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃。 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 企業(yè)資源配置 企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織設(shè)置應(yīng)充分發(fā)揮內(nèi)部 三個系統(tǒng) ：指揮計(jì)劃系統(tǒng)、溝通聯(lián)絡(luò)系統(tǒng)、檢查反饋系統(tǒng)； 調(diào)整好 四個層面 ：決策層、執(zhí)行層、管理層、操作層。 影響員工個人發(fā)展的因素：心理品質(zhì)、知識、技能、態(tài)度、勤奮程度、滿意程度等。 內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略特點(diǎn)： 1）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在內(nèi)部資源，而不是建立在外部約束條件的基礎(chǔ)上； 2）企業(yè)競爭戰(zhàn)略是建立在不確定性資源，而不是確定性資源的基礎(chǔ)上。 2）產(chǎn)品獨(dú)特性競爭策略：以獨(dú)特產(chǎn)品占領(lǐng)市場。以團(tuán)隊(duì)為中心，依靠作業(yè)小組長和操縱者，鼓舞員工的士氣，建立了融洽的勞動關(guān)系。 使命 目標(biāo) 戰(zhàn)略 組織目標(biāo)產(chǎn)生于組織的總體戰(zhàn)略，而組織結(jié)構(gòu)服務(wù)于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從于組織戰(zhàn)略。 5 獲取勝任特征數(shù)據(jù)資料的主要方法 1）專家小組討論和問卷調(diào)查 2）行為事件訪談法 訪談實(shí)施要求： 1）訪談?wù)呤孪茸詈貌恢涝L談對象屬于哪一 類效標(biāo)組； 2）讓訪談對象用自己的語言詳盡報(bào)告正負(fù)面經(jīng)歷及想法； 3）訪談需較長時間（一般 1－ 3小時）； 4）訪談?wù)咝杞邮軐ｉT的技巧訓(xùn)練； 5）對訪談的內(nèi)容需作錄音記錄。 勝任特征模型建構(gòu)的五步驟： 1）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：（ 1）理想的績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是“硬”指標(biāo)；（ 2）指標(biāo)可以采取讓上級提名，同事、下屬和客戶評價的方法來確定。 勝任特征的種類： 1）基準(zhǔn)性勝任特征：完成工作所必需的普通素質(zhì)； 2）鑒別性勝任特征：它是區(qū)分績效優(yōu)秀者與普通者的勝任特征；共分 6類：成就特征、助人 /服務(wù)特征、影響特征、管理特征、認(rèn)知特征、個人特征。 深層次特征 ：人格中深層和持久的部分，它顯示了行為和思維方式，具有跨情景和跨時間的穩(wěn)定性，能夠預(yù)測多種情景或工作中人的行為。 5)O*NET(Occupational Information Network) a)構(gòu)成（ 6 個方面）：工作者特征、工作 者要求、職業(yè)要求、經(jīng)驗(yàn)要求、職業(yè)性質(zhì)、職業(yè)特定要求。 c)缺點(diǎn)： 1）由于該問卷采用的是適用性測驗(yàn)?zāi)Ｊ?，問卷會顯得太長（一般用計(jì)算機(jī)輔助系統(tǒng)）； 2）費(fèi)時。 b)優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)了 PAQ問卷難以對管理職位進(jìn)行分析的不足。 。如果工作能夠在短期內(nèi)學(xué)會，則不失為好方法。 2. 行為是可觀察可衡量的，故記錄的信息容易應(yīng)用。 2. 容易進(jìn)行，且可同時分析大量員工。 3. 占去員工工作時間，妨礙生產(chǎn)。 面談法 1. 可獲得完全的工作資料以免去員工填寫工作說明書之麻煩。 c)缺點(diǎn)：對管理和專業(yè) 性強(qiáng)職位不足；分?jǐn)?shù)模糊了職位間的區(qū)別；揭示兩職位重疊項(xiàng)目的區(qū)別不夠明確。 職位的主要信息（ 6W1H）： who— 工作的責(zé)任者是誰？ 2. for whom— 工作的服務(wù)和匯報(bào)對象是誰？ 3. why— 為什么要做該項(xiàng)工作？ 4. what— 工作是什么？ 5. where— 工作的地點(diǎn)在哪里？ 6. when— 工作的時間期限？ 7. how— 完成工作所使用的方法和程序？ 工作分析的過程（ 6個步驟）： 1）確定目的； 2）收集信息； 3）選擇職位（重要的、能反映公司組織結(jié)構(gòu)、穩(wěn)定、代 2 表性）； 4）進(jìn)行分析（由人力資源 工作者進(jìn)行、職位功能 360 度評價）； 5）核對信息； 6）撰寫說明書。 部門管理者的人力資源管理職責(zé)： 首先應(yīng)是人力資源管理專家，對 人力資源管理直接負(fù)責(zé)，又與人力資源管理部門共同承擔(dān)人力資源管理工作。 人力資源管理的 5P模式： 人力資源哲學(xué)（ Philosophy）、人力資源政策（ Policies）、人力資源規(guī)劃 (Programs)、人力資源職能（ Practices）、人力資源流程（ processes）。 1 高級人力資源管理師復(fù)習(xí) 導(dǎo) 論 第一節(jié) 戰(zhàn)略性人力資源管理 戰(zhàn)略：將軍運(yùn)用其擁有的力量，指揮軍隊(duì)對抗敵人。 人力資源管理具有一種整合機(jī)制，可以通過組織發(fā)展的階段整合外 部經(jīng)濟(jì)及社會環(huán)境，以及整合內(nèi)部運(yùn)作之人力資源的各項(xiàng)功能。 高級人力資源管理者的角色和任務(wù)： 新時期的要求：熟悉本公司的業(yè)務(wù)；具有經(jīng)營者的良好的心理狀態(tài)；扎實(shí)的人力資源管理知識；管理咨詢和溝通技能；了解本企業(yè)的核心競爭力及其相關(guān)工作要求；懂得進(jìn)行人力資本管理；能進(jìn)行團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)和培養(yǎng)；掌握基本的人力資源管理技術(shù)；具有個人主動性；有較好的工作組織能力。 第一章 工作分析與勝任特征評估 第一節(jié) 工作分析 工作分析：也叫崗位分析，就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位 關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等）的過程。 b)優(yōu)點(diǎn)：能通過統(tǒng)計(jì)分析給被調(diào)查職位確定一個量化的分?jǐn)?shù)，便于對各職位進(jìn)行比較分析。 3. 如果工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限。 2. 分析項(xiàng)目繁雜時，費(fèi)時又費(fèi)錢。 問卷法 1. 最便宜及迅速。 特殊事件法 1. 針對員工工作上的行為， 故能深入了解工作的動態(tài)性。 實(shí)作法 可于短時間內(nèi)由生理、環(huán)境、社會層面充分了解工作。 2. 采逐日或在工作活動后及記錄，可以避免遺漏。 2)管理職位描述問卷（ MPDQ， Management Position Description Questionnaire） 共包括 193個項(xiàng)目 a)構(gòu)成（ 9個方面）：人員管理、計(jì)劃和組織、決策、組織發(fā)展、控制、代言人、協(xié)調(diào)、咨詢、行政管理。 b)優(yōu)點(diǎn)： 1）不僅可以用來分析技術(shù)性和半技術(shù)性職位，而且也適合管理職位和專業(yè)職位； 2）可以用來進(jìn)行培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。 ※工作分析問卷和技術(shù)還有：關(guān)鍵事件技術(shù)、課程開發(fā)技術(shù)、工作因素調(diào)查問卷、職位描述問卷等。 勝任特征的基本概念包括三個方面：深層次特征、引起或預(yù)測優(yōu)劣勢績效的因果關(guān)聯(lián)和參照效標(biāo)。 參照效標(biāo) ：衡量某特征品質(zhì)預(yù)測現(xiàn)實(shí)情境中工作優(yōu)劣的效度標(biāo)準(zhǔn)，它是勝任特征定義中最為關(guān)鍵的方面。它的三要素：勝任特征名稱、勝任特征描述、行為指標(biāo)等級的操作性說明。 4）分析數(shù)據(jù)資料并建立勝任特征模型 5）驗(yàn)證勝任特征模型：（ 1）選取第二個效標(biāo)樣本 ,（ 2）針對勝任特征編制評價工具來評價第二個樣本在上述勝任特征模型中的關(guān)鍵勝任特征，即考察“構(gòu)念效度”，（ 3）使用行為事件訪談法或其它測驗(yàn)進(jìn)行選拔，或任用勝任特征模型進(jìn)行培訓(xùn)，然后跟蹤這些人，考察他們在以后工作中是否表現(xiàn)更出色，即考察“預(yù)測效度”。使命是組織的陳述，即存在的理由；目標(biāo)常作為對公司長遠(yuǎn)計(jì)劃的說明而記載下來；戰(zhàn)略指為了應(yīng)對環(huán)境和達(dá)到 組織目標(biāo)而對資源進(jìn)行分配和采取手段的行動計(jì)劃。 5 人力資源開發(fā)型競爭戰(zhàn)略：以工作地的人力資源為對象，適應(yīng)環(huán)境的不斷變化，注重人的潛能 開發(fā)，調(diào)動人的積極性，它是自下而上推動的。 風(fēng)險：技術(shù)的迅速變化；注重成本控制，忽視消費(fèi)者的偏好；專業(yè)性強(qiáng)，適應(yīng)性差；勞動關(guān)系緊張；依賴于先發(fā)制人的策略。 企業(yè)競爭戰(zhàn)略的特點(diǎn)：兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向戰(zhàn)略。 企業(yè)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略的制定 高 對企業(yè)發(fā)展的期望 對企業(yè)的期望高 ,對自己的期望低（企業(yè)難以展， 60%） 對企業(yè)的期望高 ,對自己的期望高（雙贏， 10%） 對企業(yè)的期望低 ,對自己的期望低（不可救藥， 15%） 對企業(yè)的期望低 ,對自己的期望高（跳槽， 15%） 低 對自己發(fā)展的期望 高 影響企業(yè)發(fā)展的主要因素：人力資源、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品的質(zhì)量和價位、財(cái)務(wù)實(shí)力等。 體現(xiàn)“領(lǐng)導(dǎo)指揮得力、橫向縱向關(guān)系協(xié)調(diào)、層級信息溝通順暢、激勵員工積極參與”和科學(xué)化原則。結(jié)構(gòu)形式的選擇實(shí)際上是在有機(jī)式和機(jī)械式兩個極端之間尋找一個恰當(dāng)?shù)亩ㄎ稽c(diǎn)。 第三節(jié) 企業(yè)人力資源管理制度規(guī)劃 企業(yè) 人力資源管理制度規(guī)劃的基本要求 1）將員工與企業(yè)的利益緊密地結(jié)合在一起，促進(jìn)員工與企業(yè)共同發(fā)展； 2）從企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件出發(fā)，建立適合企業(yè)特點(diǎn)的人力資源管理制度體系； 3）企業(yè)人力資源管理制度體系應(yīng)當(dāng)在有所創(chuàng)新，有所前進(jìn)； 4）企業(yè)人力資源管理制度必須在國家勞動保障和人事法律法規(guī)的大框架內(nèi)進(jìn)行。 檢查項(xiàng)目是否齊全；注意國家政策變化。 基準(zhǔn)線、預(yù)警線、控制下線。 3）預(yù)算人力資源管理費(fèi)用 兩種模式：收入－利潤＝成本 收入－成本＝利潤 人力資源管理費(fèi)用 材料成本 企業(yè)管理費(fèi)用 銷售費(fèi)用 財(cái)