【正文】 踐過程中發(fā)生的關系。另一方面，它是通過簽訂勞動合同所的締結的，體現(xiàn)著雙方當事人的共同意志。 1勞動法在保護勞動者合法權益中的基本保護指的是什么 ? 基本保護是指對勞動者最低限度的保護，也就是對勞動者基本權益的保護。 1勞動法在保護勞動者合法權益中的平等保護的原則是什么 ? 平等保護是指全體勞動者的合法權益都平等地受到勞動法的保護。通過促進經(jīng)濟和社會發(fā)展來創(chuàng)造就業(yè)條件。 勞動是公民的權利的含義是什么 ? 勞動是公民的權利的含義在于，我國每一個有勞動能力的公民都有從事勞動的同等的權利，這對公民、用人單位和國家都 有特定的法律意義。集體談判制度主要包括談判的主體、對象和程序，對談判過程中勞方談判權的保護，以及 政府有關部門在集體談判中的作用。 就業(yè)促進制度的內(nèi)容有哪些 ? 就業(yè)促進 制度主要包括國家的就業(yè)方針，政府有關部門在拓寬就業(yè)渠道、提供就業(yè)服務、實施失業(yè)保護等方面的責任和措施，以及對婦女、殘疾人、少數(shù)民族人員、退出現(xiàn)役軍人等特殊群體的專門促進措施等。這些社會關系有些是發(fā)生勞動關系的必要前提，有些是勞動關系的直接后果，有些是隨著勞動關系而附帶產(chǎn)生的關系。 (2)勞動法與民法關系密切，它是從民法中分離出來的法律部門。環(huán)形持股型 。 事業(yè)部具有較大的自主權。措施：資金控制 —— 事業(yè)部所需固定資金和流動資金只能從集團本部獲得，不能外借，也不能在事業(yè)部之間調(diào)劑。 ： 母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部的集權和分權： 1)母公司對子公司投資決策權高度集中 2)母公司經(jīng)營責任分三種： A：對一般控 股企業(yè)承擔賠償責任 。 工廠：生產(chǎn)，對公司負責 韓國企業(yè)： “ 集團會長 營運委員會 子公司 工廠 ” 會長：最高領導人 營運委員會：管理協(xié)調(diào)和參謀機構，同時有人事任免權、投資決策權和子公司營業(yè)計劃審批權。堅持集團和企業(yè)利益相統(tǒng)一原則 。管理協(xié)調(diào)的綜合性 。 六、管理體制： ：管理活動的協(xié)商性 。 董事會：是股東大會閉會期間代表股東大會行使職權的機構。 (非股東的管理班子 )管理 五、治理結構：股東大會 。 ： ① 法人股東和個人股東之間的 結構 。無形資產(chǎn)共享 。 優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟 。 三、作用和優(yōu)勢： 作用：推動產(chǎn)業(yè)升級 。緊密層是全資子公司，控股公司。 二、企業(yè)集團基本特征： 。 托拉斯：生產(chǎn)同類產(chǎn)品或生產(chǎn)上有密切聯(lián)系的企業(yè)，通過合并組成大公司?？偣竞头止? 高級階段 (德國 )：康采恩。根據(jù)分析結果采取行動，對戰(zhàn)略決策進行必要的修改調(diào)整。充分發(fā)揮領導者在戰(zhàn)略實施中的核心作用。 四、企業(yè)人力資源的決策： 前景大好，敵強我弱：扭轉型戰(zhàn)略 前景光明，敵弱我強：進攻型戰(zhàn)略 前景堪憂，敵強我弱：防御型戰(zhàn)略 前景堪憂，敵弱我強：多樣性戰(zhàn)略 理解 (表 14SWOT分析方法 ) 五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與評價 1實施：認真做到組織落 實 。 市場式 —— 強調(diào)市場導向，強調(diào)員工按時按質按量完成工作任務和經(jīng)營目標。 外部環(huán)境和條件：行業(yè)的發(fā)展狀況、勞動力市場的發(fā)育情況、國家勞動人事法律規(guī)章、工會組織健全完善程度 內(nèi)部環(huán)境和條件：企業(yè)競爭策略的定位、企業(yè)文化的建設情況、生產(chǎn)技術條件與裝備、企業(yè)資本與財務實力 企業(yè)文化。 投資戰(zhàn)略：采取創(chuàng)新競爭策略，采用 IBM公司投資策略模式，特點是重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。受到消費者的青睞 。 內(nèi)部導向戰(zhàn)略 —— 側重于內(nèi)部資源開發(fā)。35年為中短期戰(zhàn)略規(guī)劃 。 全局性 計劃性 長遠性 綱領性 應變性、競爭性和風險性 人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃的特點：精神性、軟性的、可變性 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的重要意義 有利于使企業(yè)什么值得投入，需要密切關注 有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動空間 有利于發(fā)揮人力資源職能和相關政策 有利于保持長期的競爭力 有利于增強領導者的戰(zhàn)略意識 有利于全體員工樹立正確的奮斗目標 二、人 力資源戰(zhàn)略的構成 管理范疇：總體戰(zhàn)略 —— (公司戰(zhàn)略 )大中型企業(yè)、企業(yè)集團 (總公司 )最高層次的戰(zhàn)略。 縱向：經(jīng)營性和戰(zhàn)略性雙重職能。五種理論 (一般系統(tǒng)理論、行為角色理論、人力資本理論、交易成本理論、資源基礎理論 )(理解各種理論對應的特點 P8)。 二、戰(zhàn)略性人力資源管理的發(fā)展 經(jīng)驗管理時期：工業(yè)革命至 19世紀末，專業(yè)化、復雜化合精 細化的分工和協(xié)作。 人力資源戰(zhàn)略 (規(guī)劃 )和戰(zhàn)略性人力資源管理 人力資源戰(zhàn)略：從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理 所作出的總體策劃 。 策略：根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動方針和斗爭方式。 戰(zhàn)略性人力資源管理有待解決的問題： 全新的管理概念 系統(tǒng)化管理的過程 管理發(fā)展的更高階段 (更高水準的決策力和執(zhí)行力 ) 戰(zhàn)略性人力資源管理是確立以可持續(xù)發(fā)展為目標，以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。 現(xiàn)代管理時期：社會人 (引入心理學、行為科學 ) 現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個具體發(fā)展階段： 傳統(tǒng)人事管理由萌 芽到成長迅速發(fā)展的階段 現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段 現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段 能力要求： 一、戰(zhàn)略性人力資源管理的基本特征 企業(yè)經(jīng)營的長期目標和人力資源目標的統(tǒng)一 集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身。 人力資源管理部門職能的轉變 組織性質轉變：服務性和咨詢性 參謀性和決策性 重要決策部門 管理角色轉變：短期戰(zhàn)略性 長期戰(zhàn)略性 (掌握 P11圖 14所分析的四個維度的職能，重點是從作業(yè)程序與短期的戰(zhàn)術性操作維度 ) 管理職能轉變：政策的制定者，提供服務者，導師和合作伙伴 。 戰(zhàn)略的特點： 目標性：獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位，技術水平，員工發(fā)展，社會責任。 時限： 5年以上為長期戰(zhàn)略規(guī)劃 。 企業(yè)戰(zhàn)略學：外部導向戰(zhàn)略 —— 側重于適應企業(yè)外部環(huán) 境壓力。 三、人力資源策略與經(jīng)營策略的關系 企業(yè)的產(chǎn)品或服務必須具有兩個特點：獨特性 。 2從性質上分類： 吸引戰(zhàn)略：采取廉價競爭策略，采用科學管理模式，組織結構采用中央集權式，嚴控成本。 2021年 人力資源管理師考試重點復習資料（二） 人力資源管理各種策略運行比較表： 內(nèi)容 吸引策略 投資策略 參與策略 崗位分析評價 詳盡、具體、明確 廣泛 詳盡、明確 員工招聘來源 外部勞動力市場 內(nèi)在勞動力市場 兩者兼有 職位晉升階梯 非常狹窄，不易轉換 廣泛，靈活多樣 較為狹窄，不易轉換 績效考評目標 注重短線目標 注重長期目標 注重中短期目標 行為 /結果導向 重視實際成果 重視實際成果 重視實際成果 個人 /小組導向 以個人為主 個人和小組綜合評估 個人和小組綜合評估 培訓內(nèi)容 應用范圍有限的知識和技能 應用范圍廣泛的知識和技能 應用范圍適中的知識和技能 薪酬水平 對外公平 對內(nèi)公平 對內(nèi)公平 基本薪酬水平 水平較低 水平很高 水平適中 歸屬感 低 較高 很高 雇傭保障 低 較高 很高 人力資源策略與員工信念、態(tài)度和行為的關聯(lián)程度 企業(yè)競爭策略與人力資源策略類型 企業(yè)競爭策略 廉價型競爭策略 創(chuàng)新競爭策略 優(yōu)質競爭策略 人力 資源策略 吸引戰(zhàn)略 參與戰(zhàn)略 投資戰(zhàn)略 員工信念、態(tài)度和行為比較 重復性 高度重復 重復 創(chuàng)新 時間性 短期 中期 長期 國際性 低 一般 高 專注性 低 高 高 品質要求 中級 高級 中級 數(shù)量要求 大量大批 中批 中小批 風險要求 較低 較低 很高 責任要求 較低 很高 很高 工作彈性 低 中 高 技術應用 狹窄 較廣 廣泛 員工參與 低 高 高 過程 /結果導向 結果導向 過程導向 雙重導向 一、影響人力資源規(guī)劃的主要因素： 決定產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)的因素：新進入本行業(yè)者的威脅、產(chǎn)業(yè) 內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭、替代性的產(chǎn)品或服務的威脅、購買者的談判條件和實力、供應商的談判條件和實力。 官僚式 —— 凡事循規(guī)蹈矩，企業(yè)強調(diào)組織結構的正規(guī)化，管理追求穩(wěn)定性和持久性。 內(nèi)部能力分析：從企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀出發(fā)，通過全面深入的分析，了解并掌握企業(yè)在未來發(fā)展中的優(yōu)勢和劣勢，為人力資源戰(zhàn)略的確定提供依據(jù)。有效調(diào)動全員的積極因素 。評估實際績效 。合作容易破裂 中級階段 (美國 )：托拉斯。參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨立性，供銷業(yè)務則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。 康采恩：將分屬不同經(jīng)濟部門的許多企業(yè)聯(lián)合在一起，以實力最強的一個或幾個大企業(yè)大銀行為核心，通過持股 =控股，控制一大批子公司及下屬公