【正文】 務費用 直接成本 間接成本 企業(yè)總成本 審核人力資源管理部門的費用預算 原則：分頭預算、總體控制、個案執(zhí)行 項目：招聘、工資水平市場調(diào)查、人員測評、培訓、公務出國、調(diào)研、勞動合同、辭退、殘疾人安置、勞動糾紛、辦公業(yè)務。 2）產(chǎn)品和服務市場狀況 市場狀況對用工量的影響；市場預期對勞動力供給的影響；市場狀況對工資的影響。 3）組織 內(nèi)部的政策與實踐：人力資源規(guī)劃、內(nèi)部晉升政策。 部門經(jīng)理：用人需求的 一切信息以及以后的挑選工作。 通常單位吸引人的優(yōu)勢： 1）高工資和福利； 2）良好的組織形象； 3）單位和職位的穩(wěn)定性和安全感； 4）工作本身的成就感； 5）更大的責任或權(quán)力； 6） 工作和生活之間的平衡。 職業(yè)心理測試 1）特點：代表性測定、間接性測定、相對性測定、標準化測定。其中韋克斯勒成人智力量表和瑞文推理測試在人事選拔和配置中應用較多。常用的有兩種：自陳量表和投射技術(shù)。 分析： 1）看藝術(shù)型與常規(guī)型、現(xiàn)實型的差距是否較大。 興趣測試 ：興趣測試主要測查人在職業(yè)選擇時的價值取向。 3）心理測試的衡量標準 標準化：測試題目的標準化；施測的標準化；評分的標準化；分數(shù)解釋的標準化。 常模：一組具有代表性的被測試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括它的集中趨勢（通常用平均數(shù)表示）和離散趨勢（通常用標準差表示）。 實施：除非專業(yè)人員足夠，一般選用簡單并易執(zhí)行的測試為宜。 環(huán)境要求：考場相對獨立、安靜、不受外界干擾。 評價中心技術(shù) 一種綜合性的人員測評方法，由幾種選擇測試方法組合而成，利用現(xiàn)場測試或演練，由測評人員觀察候選人的具體行為，并給予評分。 綜合性：將各種人才測評方法相互結(jié)合在一起； 動態(tài)性：將受測者置于一個動態(tài)的模擬工作情景中，要求其在一定時限和情景壓力下做 9 出決策。 還有角色扮演、案例分析、模擬面談、公文寫作、演講等方法。 錄用決策 技巧： 1）基于勝任特征的錄用決策：不易培養(yǎng)的勝任特征；未來需要的勝任特征；適合組織文化建設的勝任特征；強調(diào)被招聘人員勝任特征的互補性。 招聘過程評估：評估準備工作的充分性；評估招募工作的有效性；評 估選拔工具的預測性；評估選拔程序的合理性；評估選拔評分的客觀性；評估部門配合的協(xié)調(diào)性。 70 年代“行為塑造技術(shù)”就是以此為理 論基礎的。 培訓遷移及其測定：指個體在工作實踐中對培訓中所學的知識和技能的應用程度。支持性組織氣氛是影響培訓遷移的主要因素之一，其中又以領(lǐng)導反饋、同事支持、時間支持為主要的影響因素。 10 3）評價與分析組織人力資源現(xiàn)狀的常用指標。 2）企業(yè)教育培 訓系統(tǒng)的構(gòu)成 3）企業(yè)教育培訓指導系統(tǒng) 指導執(zhí)行人力資源開發(fā)計劃 1）確定培訓者角色及其職能 培訓文化淡薄階段，培訓工作者承擔實施者職能；培訓文化發(fā)展階段，培訓工作者既是企業(yè)戰(zhàn)略促進者又是培訓實施者；培訓文化成熟階段，培訓工作者承擔戰(zhàn)略促進者職能。 第三節(jié) 培訓評估 培訓方案設計的要素 對照組：對照組學員與實驗組學員具有相同特點，但并不參加將要評估的人力資源開發(fā)培訓項目。 培訓結(jié)束后跟蹤活動的時間選擇 ： 1）可以收集到二級評估數(shù)據(jù)，以便確定學員對培訓項目所傳授的知識或技能的撐握情況； 2）對三級評估數(shù)據(jù)的跟蹤可以確定知識和技能在實際工作中的應用情況； 3）對四級評估數(shù)據(jù)的跟蹤所需要的時間間隔往往要比實施二級跟蹤所需要的時間間隔長（三到六個月）。 非實驗設計：無參照組（包括單組別前測后測設計和簡單時間序列設計） 準實驗設計：有非隨機產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測對照組設計、時間序列設計對照組設計、單一后測對照組設計） 實驗設計：有隨機產(chǎn)生的參照組（包括前測－后測控制組設計、索羅門四小組設計、單一后測控制組設計、要素評估設計）。 3）單一小組、多重測評的設計：實驗組又是自己的對照組。只有通過恰當?shù)倪x擇標準而選擇出來的兩個組的情況相同時，才能使用這種設計。 6）只有事后測評的對照設計：是一種成本低、理想化的實驗設計。 軟性數(shù)據(jù)：態(tài)度激勵、滿意度、技巧使用等。 第四節(jié) 職業(yè)生涯管理 職業(yè)生涯：又稱職業(yè)發(fā)展，是一個人從首次參加工作開始的一生中所有的工作活動與工作經(jīng)歷，按編年的順序串接組成的整個過程。 施恩的理論：把職業(yè)生涯發(fā)展劃分為九個階段。 弗羅姆的擇業(yè) 動機理論：擇業(yè)動機＝職業(yè)效價職業(yè)獲得概率 施恩的職業(yè)錨理論：職業(yè)錨指一個人不得不做出職業(yè)選擇時，無論如何都不會放棄的、職業(yè)中至關(guān)重要的東西或價值觀，即個人穩(wěn)定的職業(yè)貢獻區(qū)和成長區(qū)。 了解自我 職業(yè)自我：與職業(yè)選擇有關(guān)的個性心理特點，主要包 括職業(yè)價值觀、職業(yè)興趣、職業(yè)潛能等。 職業(yè)選擇 12 1）職業(yè)選擇的過程：設定職業(yè)目標；實施選擇過程；職業(yè)導航器調(diào)查；進行職業(yè)選擇。 組織的職業(yè)發(fā)展計劃 1）為員工考慮新的或非傳統(tǒng)的職業(yè)道路提供自我評價的機會； 2）應該使跨越各部門和各地理位置的職業(yè)道路可以得到發(fā)展； 3）為所有的員工提供均等就業(yè)與發(fā)展的機會； 4）注意員工個人發(fā)展需要的滿足； 5）通過由橫向與縱向工作的變換而提供的在職培訓來改善業(yè)績； 6）確定培訓和發(fā)展需要的方法 。 2）早期職業(yè)發(fā)展階段：發(fā)現(xiàn)員工才能，幫助員工建立和發(fā)展職業(yè)錨。 4）職業(yè)后期發(fā)展階段：妥善安置職位下降和面臨退休的員工；即將退休的員工要學會如何應付“空巢”。 第二節(jié) 績效管理的實施 績效管理是一系列以員工為中心的干預活動過程，它包括四個環(huán)節(jié)： 目標設計 （結(jié)果目標、行為目標）、 過程指導 （激勵、輔導、反饋）、 考評反饋 （結(jié)果考評、行為評價、績效面談）、 激勵發(fā)展 （薪酬調(diào)整、培訓發(fā)展）。 關(guān)鍵績效指標法（ Key Performance Indication KPI）：通過對組織內(nèi)部流程的輸入端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析。 SMART 原則： S－ Special,工作目標應該是準確界定的； MMeasureable,工作目標應該是可測量和評價的； A－ Agreed,工作目標應該是雙方認可的； RRealitic,工作目標應該是可達到且可觀察的； TTimed,工作目標應明確規(guī)定了最后期 限和回顧日期的）。 目標設計的過程 基本環(huán)節(jié)包括：澄清崗位職責、溝通工作重點、設定考評指標、與員工達成一致。 4）與員工達成一致：角色平等，幫助者，伙伴關(guān)系；員工是他所在的領(lǐng)域的專家；主管的主要影響領(lǐng)域是員工的目標達成與企業(yè)目標一致；與員工一起決定，而不是代替員 工作決定。 3）進展回顧：保證不偏離績效和發(fā)展計劃的目的和目標；在業(yè)務變化時回顧目 標和計劃；討論對績效和發(fā)展計劃應做的必要調(diào)整；如果有必要，應制定改善計劃。 輔導：包括輔導方法和咨詢 方法。 考評和評價： 注意問題：獲得高層領(lǐng)導的支持 和直接參與；全體員工認可行為評價，并掌握評分方法；項目實施過程采用匿名方式；承諾向被評者反饋并提供解決問題方案。 績效管理的有效運行 1）實施前提：必須具備四個條件即有可操作性的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標；組織結(jié)構(gòu)圖對各層次崗位的相互關(guān)系有準確的界定；內(nèi)部客戶和外部客戶對所分析的崗位有清楚的要求；崗位責任說明書對于各 崗位職責有明確的描述。 4） 確定改進工作績效的策略 預防性策略和制止性策略：預防性策略是員工在進行作業(yè)前，上級制定標準，有效防止和減少員工在工作中的失誤；制止性策略是對員工的工作過程進行監(jiān)測，發(fā)現(xiàn)問題及時制止和糾正。 15 第三節(jié) 360度反饋評估 定義：評價者不僅僅是被評價者的上級主管，還可包括其他與之密切接觸的人員。 360度反饋評價的方法： 項目設計 （進行需求分析和可行性分析；編制調(diào)查問卷）；實施評價 （組 建 360度評估隊伍；對評價者進行培訓；實施 360度評價；統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)并報告結(jié)束；對被評價者進行如何接受他人反饋的訓練；企業(yè)管理部門針對反饋的問題制定行動計劃）；效果評價 （確認實施過程的安全性；評價應用效果）； 實施反饋 （包括正面反饋和負面反饋）。 3）個人偏見：亦稱個人偏差或個人誤差。 優(yōu)先效應：考評者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考評期內(nèi)的全部表現(xiàn)做出的總評價，以前期的部分信息代替全期的全部信息。克服方法：一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評價另一方面，最后再將每個員工的所有評價結(jié)果匯總起來。 1） 制定出科學合理、具體明確、切實可行的評價要素指標和標準體系； 2） 選擇合適的績效評估方法； 3） 培訓； 4） 為評價者提供反饋； 5） 下 屬參與； 第六章 薪酬福利管理 第一節(jié) 薪酬管理概述 薪酬系統(tǒng)的概念：包括外部回報（直接薪酬、間接薪酬）和內(nèi)部回報。 集體談判工資理論：雖然從表面上看，工資水平取決于雙方力量抗衡的結(jié)果，而實際上，那些經(jīng)濟因素才是最終決定工資的因素。只有未被滿足的需要才能產(chǎn)生行為的重要激勵源泉；當員工的低層次需要得到滿足后才會追求高層次的需要。弗羅姆認為 動機＝效價期望工具。我國從 1981年試行的除本分成制，自 1985年以來普遍推廣的承包制和工效掛鉤，實際上就是一種利潤分享的形式。 薪酬策略要回答兩大問題：一是決定薪酬水平處在什么競爭級別上，二是如何發(fā)放工資能夠?qū)T工的績效產(chǎn)生影響。 3） 企業(yè)因素：企業(yè)的經(jīng)濟效益、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的薪酬哲學。通過崗位評價，確定每個職位的相對價值； 確定薪酬等級的中點薪酬標準； 確定具體計算辦法。 第三節(jié) 激勵薪酬設計 激勵薪酬的基本假設 1）個體員工和工作團隊對組織貢獻的大小不僅體現(xiàn)在他們在做什么，也表現(xiàn)在他們做得有多好； 2）公司的整體激效如何取決于 公司內(nèi)部每一個員工個體和工作團隊的績效如何； 3）為了吸引、留住、和激發(fā)高績效的員工和保持對所有員工的公平性，公司付給每個員工的獎酬必須基于其相應的工作績效。 2）基于團隊的獎勵方案 基本形式： （ 1）確定團隊中各成員的工作標準，記錄每個成員的產(chǎn)出水平，然后按以下三種方法計算團隊成員的薪酬： A）所有成員按產(chǎn)出量最高的 工人的標準計算薪酬； B）所有成員按產(chǎn)出量最低的工人的標準計算薪酬； C）所有成員按團隊的平均產(chǎn)出標準計算薪酬； （ 2）根據(jù)團隊的最終整體產(chǎn)出水平確定產(chǎn)量標準，然后，所有成員都根據(jù)團隊所從事工作的既定的計件工資率或標準工時工資率獲取相同報酬； （ 3）簡單地選定團隊所能控制的績效或生產(chǎn)率的測量標準來衡量團隊整體績效，然后，所有成員根據(jù)整體績效的高低獲取同樣的薪酬。 特定人員的激勵薪酬方案 1）研發(fā)人員的薪酬：著眼于外部具有競爭性。 福利方案的設計 福利總量的選擇：與整體薪酬其它部分的比例； 福利構(gòu)成的確定：總的薪酬戰(zhàn)略、組織目標、員工隊伍的特點。 2）集體協(xié)商策略： 談判的特征：談判的不確定性（本身的不確定性、未來的不確定性）、談判問題的多維性。 團體勞動爭議處理程序 特點：爭議主體的團體性；爭議內(nèi)容的特定性；影響的廣泛性。 重大集體勞動爭議和團體勞動爭議處理對策：自覺并積極參與勞動爭議處理機構(gòu)的調(diào)解、仲裁活動或人民法院的訴訟活動；積極參與因簽訂集體合同而產(chǎn)生的團體爭議的協(xié)調(diào)活 19 動； 積極預防集體勞動爭議和團體爭議： 措施：強化勞動關(guān)系當事人的勞動 法 制觀念 ；強化對勞動合同、集體合同、企業(yè)內(nèi)部勞動管理規(guī)則執(zhí)行情況的 監(jiān)督檢查 ；強化勞動合同、集體合同的 管理 ；強化和完善企業(yè)的 民主管理體制 ；強化與企業(yè)工會組織的 溝通 ；制定勞動爭議 預防的工作計劃 。 解聘程序：進行警告討論；列出財產(chǎn)清單；更換鎖具；慎重準備新聞發(fā)布會；有所對待非理性行為的準備；考慮如何公布員工被解聘信息。 第三節(jié) 職業(yè)安全管理 安全及其重要性 安全：保護員工不受到與工作相關(guān)事故的傷害； 事故：突然發(fā)生的、它使系統(tǒng)或人的有目的的行為受到阻礙，是致使上述行為暫時停止或永久停止的、違背人的意志的事件，并可能 導致人員傷亡或物資財產(chǎn)的損失。 2）安全計劃的實施：要在人員、法律和執(zhí)行機構(gòu)三個方面提供保證。 員工不安全行為由以下四方面構(gòu)成：員工的身心狀況；員工的個人特征和態(tài)度；某些有事故傾向的特定人群；其他與工作有關(guān)聯(lián)的事故因素。 2）積極營造勞動安全衛(wèi)生環(huán)境： 觀念環(huán)境的營造 （安全第一、預防為主、以人為本成為企業(yè)所有員工在勞動安全衛(wèi)生保護工作中的職業(yè)道德行為準則）、 制度環(huán)境的營造 （建立健全的勞動安全衛(wèi)生管理制度、嚴格執(zhí)行各項勞動安全衛(wèi)生 規(guī)程、獎懲分明）、 技術(shù)環(huán)境的營造 （直接使用安全技術(shù)和無害裝置和無害工藝、完善勞動場所設計、勞動組織優(yōu)化、工作時間合理組織）。 組織因素：角色模糊、角色沖突、任務超載、任務欠載、人 際關(guān)系、企業(yè)文化、工作條件。 工作壓力后果：壓力與績效的關(guān)系可用類似于耶基斯－多德森法則的倒 U形關(guān)系表示。 個性導向：行為矯正、建立內(nèi)部控制源和自我效能感。 EAP對象：所有員工及其家屬； EAP目標：改善員工的工作生活質(zhì)量，從而達到其終極目標；提高組織的工作績效和促進員工的個人成長； EAP實質(zhì)：組織層面的心理咨詢。 第八章 組織文化、變革與發(fā)展 第一節(jié) 組織文化概述 組織文化的定義：區(qū)別于其他組織的、被成員所接受和認可的、獨具特色的價值觀體系。 人與組織匹配：員工價值觀與組織價