【正文】 調(diào)員工的用途寬，非正式的培訓(xùn)。我們把企業(yè)不同的發(fā)展階段分為創(chuàng)業(yè)型、高速發(fā)展型、收獲 /理性型、整頓 /衰退型和復(fù)蘇型五個階段，分別介精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 紹相應(yīng)的人力資源管理對策。所以，首先， 人力資源管理應(yīng)該符合企業(yè)的戰(zhàn)略需要， 各項(xiàng)人力資源職能和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來，其次，把 各項(xiàng)人力資源管理措施有機(jī)地結(jié)合起來，再次，人力資源管理應(yīng)當(dāng)成為人力資源工作者、部門經(jīng)理和廣大員工日常生活和工作的必要的組成部分。 上述五個層面從宏觀到微觀，從概括到具體，勾勒出企業(yè)內(nèi)人力資源管理的基本框架，反映出了人力資源管理各層次之間，各職能之間的整合關(guān)系。這也是從事人力資源管理人員的基本職責(zé)。 （三） 人力資源規(guī)劃 人力資源規(guī)劃 主要指協(xié)調(diào)各種資源來推動與人有關(guān)的業(yè)務(wù)工作，這應(yīng)當(dāng)根據(jù)公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)需要，從人力資源的角度來協(xié)調(diào)、解決與人有關(guān)的業(yè)務(wù)問題。人力資源管理者應(yīng)當(dāng)承認(rèn)：人是成熟的，負(fù)責(zé)的并愿意做出貢獻(xiàn)，公司應(yīng)鼓勵各級人員互相尊重、使個人滿意，并為每一員工提供發(fā)展的機(jī)會。 Tichy,1984)認(rèn)為，當(dāng)企業(yè)外在環(huán)境，如經(jīng)濟(jì)、政治、文化及科學(xué)環(huán)境變動時，將會影響組織內(nèi)部的戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)及人力資源管理做適度的調(diào)整，以通過相互間之協(xié)調(diào)整合，使組織能迅速因應(yīng)環(huán)境的改變；相同的， 組織內(nèi)部也須自發(fā)地調(diào)整戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)與人力資源管理，才能建構(gòu)出完整的戰(zhàn)略性人力資源管理，將人力資源提升為戰(zhàn)略性角色（如圖 1－ 2）。 Snell, 1998)。垂直整合是指組織中戰(zhàn)略性人力資源管理過程與人力資源管理實(shí)踐之間的連結(jié)，而水平整合則指不同人力資源管理實(shí)務(wù)間之一致性。為了實(shí)現(xiàn)組織的愿景與目標(biāo)，人力資源管理與其它戰(zhàn)略必須彼此協(xié)調(diào)，相互配合，才能最大限度地利用組織資源，達(dá)成組織的發(fā)展目標(biāo)。 Doty,1996)認(rèn)為戰(zhàn)略性人力資源管理是組織為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所擬定的經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)而采用不同的人力資源管理實(shí)踐，不同的競爭戰(zhàn)略也應(yīng)采用不同的人力資源管理活動。由于員工的技術(shù)、知識及能力是組織中最具特色，而且是可以更新的資源，所以戰(zhàn)略性人力資源管理也越顯重要 (佩 菲爾 Pfeffer, 1994)。而功能戰(zhàn)略 (functional strategy)則是最大化事業(yè)內(nèi)各功能部門的資源生產(chǎn)力，促使事業(yè)戰(zhàn)略成功。申德爾和霍弗 (Schendel Hofer， 1979)對戰(zhàn)略提出一被廣為接受的定義，認(rèn)為戰(zhàn)略是于事業(yè)層次 (business level)上組織在特定的市場中的競爭方式。引申至企業(yè)管理上則是分配和運(yùn)用公司資源，制定行動方針以達(dá) 成企業(yè)目標(biāo)。事業(yè)戰(zhàn)略(business strategy)是在特定的事業(yè)領(lǐng)域，采取適當(dāng)方式，獲得或維持其競爭優(yōu)勢，以 配合公司整體戰(zhàn)略，達(dá)成事業(yè)目標(biāo)。 Wright ,1996）指出，當(dāng)今的資源比以往要容易獲得得多，因此組織能獲得并維持競爭優(yōu)勢的方式也越來越少，除非通過“人”這一方式。德勒瑞和都狄 (Delery amp。 綜合學(xué)者的觀點(diǎn)，我們認(rèn)為，戰(zhàn)略性人力資源管理具有如下幾個要點(diǎn)： 1．將人力資源管理看作是企業(yè)戰(zhàn)略的有機(jī) 組成部分。外部整合是指企業(yè)與外部經(jīng)濟(jì)與社會環(huán)境的整合；而內(nèi)部整合可分為垂直整合與水平整合。 整合性與適應(yīng)二者互相補(bǔ)充，在穩(wěn)定的、可以預(yù)期的環(huán)境中，企業(yè)能充分應(yīng)付外在環(huán)境的挑戰(zhàn)，此時應(yīng)采用整合性的人力資源管理實(shí)踐，發(fā)揮現(xiàn)有的人力資源管理功能；但如果組織處于動態(tài)的，而且不可預(yù)期的環(huán)境中，管理者就很難獲取信息并體現(xiàn)在人力資源管理系統(tǒng)與組織戰(zhàn)略上，此時便需要富有彈性的人力資源管理系統(tǒng)，著重于發(fā)展可快速適應(yīng)的人力資源管理系統(tǒng)、發(fā)展具廣泛技能的人力資本及提高員工的適應(yīng)能力 (斯奈爾、懷特 Wright amp。德萬納、佛蒙布和笛奇 (Devanna, Fombrum, amp。 現(xiàn)分述如下： （一） 人力資源 哲學(xué) 人力資源哲學(xué)主要指管理者應(yīng)當(dāng)如何看待和評價人，組織應(yīng)如何看待人力資源及其在組織中的作用，怎么對待和管理人力資源。管理者應(yīng)當(dāng)在充分尊重員工的前提下，制定有關(guān)的人力資源的指導(dǎo)方針和政策。具體包括人力資源規(guī)劃、人員選拔與安置、員工培訓(xùn)、薪酬設(shè)計、績效管理、職業(yè)生涯發(fā)展、組織變革與發(fā)展、組織文化建設(shè)。企業(yè)人力資源部通過職能系統(tǒng)，向公司管理者提供“技術(shù)”培訓(xùn)和咨詢輔助，促進(jìn)各部門管理者有效進(jìn)行管理和人的資源開發(fā)。比如說，只有從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，才能形成人才“引得進(jìn)、用得好、留得住”的機(jī)制。所以， 基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源管理模式應(yīng)當(dāng)是一個權(quán)變模式。在人力資源管理方面，要注重長期結(jié)果，注意保留關(guān)鍵員工，在計劃方面，具有非正式特點(diǎn)，在職業(yè)安置上主張員工寬泛的職 業(yè)道路，績效管理制度比較松散，比較注重評價結(jié)果和短期效應(yīng)。所需的人力資源管理在計劃方面，強(qiáng)調(diào)寬幅、非正式的計劃。 （三）收獲 /理性型企業(yè)的人力資源管理 收獲 /理性型企業(yè)指企業(yè)主要是維持現(xiàn)有的利潤狀態(tài)，適度削減投資，需要裁員；在管理制度和程序方面趨于完善。績 效管理注重結(jié)果和維持、強(qiáng)調(diào)對個體的行為和績效的評價。需要的管理行為是靈活地應(yīng)對變革、高任務(wù)導(dǎo)向、注重長期結(jié)果。 （五）復(fù)蘇型企業(yè)的人力資源管理 復(fù)蘇型企業(yè)指企業(yè)進(jìn)入盤活階段，主要靠削減投資，短期內(nèi)大規(guī)模裁員來生存；員工士氣比較低落。在薪酬制度方面，考慮短期和長期激勵相結(jié)合。不少企業(yè)家都指出 人在創(chuàng)造企業(yè)價值中的重要作用。 一、人力資源管理的價值導(dǎo)向 如前所述，人力資源管理的最終目標(biāo)是為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造最大的價值，它是通過組建一支企業(yè)發(fā)展所需要的員工隊(duì)伍（建隊(duì)伍）和造就一種能激發(fā)員工動力的新型的管理機(jī)制（形成機(jī)制），并 通過多種人力資源管理職能 來實(shí)現(xiàn)這種創(chuàng)造價值的目標(biāo)。為了分配價值，應(yīng)探索 多種分 配形式，比如采用工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、學(xué)習(xí)等多種回報方式，建立競爭性薪資結(jié)構(gòu)，解決好企業(yè)員工的內(nèi)部公平性與外部公平性等問題。此外，隨著生產(chǎn)力提高，競爭加劇，企業(yè)更加強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，更加注重?zé)o形產(chǎn)品。 （二）部門管理者的人力資源管理職責(zé) 必須指出，人力資源管理不僅僅是人力資源管理部門的工作，而是企業(yè) 全體管理者的共同職責(zé)。 那那 么么 ， 部部 門門 管管 理理 者者 承承 擔(dān)擔(dān) 的的 具具 體體 的的 人人 力力 資資 源源 管管 理理 職職 責(zé)責(zé) 是是 什什 么么 呢呢 ？？ 應(yīng)當(dāng)說，合格的職業(yè)經(jīng)理應(yīng)首先成為人力資源管理專家。 那那 么么 ， 人人 力力 資資 源源 管管 理理 者者 的的 角角 色色 定定 位位 是是 什什 么么 呢呢 ， 總總 體體 來來 看看 ， 作作 為為 一一 名名 合格的人力資源管理部門的負(fù) 責(zé)人，首先應(yīng)當(dāng)成為全面的管理人才。是人力資源管理最基本的一項(xiàng)工作。工作分析就是采用一定的方法（包括訪談、問卷調(diào)查等）對組織內(nèi)特定職位進(jìn)行分析，確定該職位的主要信息（包括職位目的、職位關(guān)系、職位應(yīng)負(fù)責(zé)任、任職者的工作環(huán)境、素質(zhì)基本要求等）的過程 二、工作分析的基本過程 工作分析是一項(xiàng)較為復(fù)雜的工作，企業(yè)在進(jìn)行工作分析時，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，分階段、按步驟地進(jìn)行。然后，確定是進(jìn)行描述性的工作分析，還是進(jìn)行量化的工作分析?？纯垂緝?nèi)已經(jīng)有一些什么樣的相關(guān)資料和信息會有助于工作分析過。在公司內(nèi)部，職位數(shù)目比較多，并且有很多類似的職位，完全沒有必要，也不可能對所有職位進(jìn)行工作分析。確定典型職位以后，就可以采用我們所確定的工作分析方法進(jìn)行職位分析了。通過工作分析搜集到相應(yīng)信息以后，由任職者和任職者的上級對所搜集的信息進(jìn)行核對和確認(rèn)。最后，形成公司的崗位責(zé)任說明書體系。 （三）訪談法 訪談法指通過人力資源工作者與任職者（或者任同樣職位的一群人）及其相關(guān)人員的談話，獲取該職位的有關(guān)信息的方法。另外，通過訪談來進(jìn)行工作分析本身也是公司向員工解釋進(jìn)行工作分析的必要性和作用的機(jī)會 ,這為今后在人力資源管理過程中充分 采用工作分析結(jié)果奠 定了基礎(chǔ)。當(dāng)然，還有其他一些問卷，如工作因素調(diào)查問卷（ JEI, Job Element Inventory） , 職位描述問卷（ PDQ, Position Description Questionnaire）等?？傊捎檬裁垂ぷ鞣治龇椒]有固定的模式，應(yīng)根據(jù)具體職位的分析需要來確定出最經(jīng)濟(jì)有效的方法。根據(jù)活動類型的區(qū)別，該問卷共分為六部分： 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 信息輸入：指任職者從什么地方以及如何獲取工作所必需的信息，信息的性質(zhì)、數(shù)量和類型。 工作環(huán)境：工作的自然環(huán)境條件和社會關(guān)系。然后，對任職者的回答進(jìn)行統(tǒng)計分析，以確定該職位的主要活動和其他一些因素。但是， PAQ 職位分析問卷也有其局限性，首先，職位分析問卷主要適合于技術(shù)和半技術(shù)性工作，而對于管理職位和專業(yè)性工作（如人力資源經(jīng)理或銷售人員）顯得有些不足；其次，雖然我們可以給每一被調(diào)查職位一個確定的分?jǐn)?shù)，但是，這種分?jǐn)?shù)也模糊了各職位之間的具體區(qū)別。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，已形成從如下 8 個方面對管理工作進(jìn)行評定的新版的管理職位描述問卷。 組織發(fā)展：監(jiān)控外部和內(nèi)部可能會影響公司的因素，包括業(yè)績指標(biāo)、企業(yè)資本和資金、市場條件以及文化、社會和政治氛圍。 咨詢：跟蹤某一領(lǐng)域的技術(shù)進(jìn)展，幫助公司引進(jìn)新的技術(shù)，能作為專家、咨詢師為其他管理人員提供咨詢或解決問題。因此，涉及具體的專業(yè)技術(shù)問題，需要一些補(bǔ)充信息。 知識和技能：完成 該職位的工作，需要具備那些知識和技能。 內(nèi)部聯(lián)系：與單位內(nèi)部哪些人員有聯(lián)系。 體力活動：工作中需要哪些體力活動。如任職者的工作是否經(jīng)常別他人所打擾，工作是否要求與生病或受傷的人相處等。此外， CMQ 通用工作分析問卷所使用的語言對評定者的要求不高，只要具備初中以上文化程度的人都能看懂，進(jìn)行評定時易于操作。當(dāng)然，如果采用計算機(jī)軟件進(jìn)行評價，是不會出現(xiàn)這些情況的。比如，程序員的任務(wù)是編程（工作過程 )，而不是所編的程序（工作結(jié)果）。 第四，各個職位的職能是一個多層次結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，每項(xiàng)職能都可以用等級量表來評價。 （五） O*NET 工作分析問卷 近年來，工作在很多方面都發(fā)生著很大的變化。同時，工作的變化也給我們提出了新的問題：我們是否需要采用新的工作分析工具？工作分析是否已經(jīng)失去原來的意義？ 為了回答上面這些問題，我們需要能夠精確有效的來描述工作。目前它已經(jīng)取代了職位名稱詞典（ DOT）。主要包括能力、工作風(fēng)格和職業(yè)價值觀及興趣。 職業(yè)要求 跟工人要求相似，職業(yè)要求主要是對工作本身的描述。這些信息主要是通過其它政府機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)庫來獲得的。所以需要發(fā)展一種技術(shù)來獲得這些信息。 O*NET 數(shù)據(jù)庫 主要由一下幾個部分組成： 描 述美國經(jīng)濟(jì)下職業(yè)性質(zhì)的全面框架和相關(guān)數(shù)據(jù)庫； 界面軟件使得用戶能夠應(yīng)用數(shù)據(jù)庫。 第三節(jié) 勝任特征的基本概念 一、勝任特征研究的三種思路 “勝任特征”這一概念最早出現(xiàn)在司 法領(lǐng)域，后來，臨床心理學(xué)用它來界定個體的心理能量、意識的標(biāo)準(zhǔn)以及“日常生活”中從事多種活動的能力。 （一）差異心理學(xué)研究 19 世紀(jì)末和 20 世紀(jì)早期，高爾頓（ Galton） 和卡特爾（ Cattell）開了客觀測量人的能力和特征的先河。雖然，這些研究所采用的方法和技術(shù)不同，但基本上都是借助判斷或定量方法對行為表現(xiàn)進(jìn)行分組或分類，然后，從這些行為表現(xiàn)中推斷個性特征。在這方面的研究中，布魯姆等人（ Bloom 1967）對教育目標(biāo)的分類、精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 精品 word 文檔 值得下載 值得擁有 蓋聶（ Gagne）將目標(biāo)分類用于個體發(fā)展的研究較為突出。作為對任職者的條件要求，一般還會在工作說明書中列出所需的知識、技能